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一年多没总结了，刚好，应人人网之要求，今天随便谈谈之前积累的薪酬模块的一些浅显的小结。很多HR的同学都比较讨厌C＆B模块，甚至很多时候都鄙视这个模块，薪酬么，算工资呗，算算个税呗，最多懂的函数公式多一些，高级一点的HR系统平台知道的多一些，但是看到猎头手里发的很多C＆B的模块的manager，年薪动辄三五十万，也比较费解，搞个薪酬而已，没什么大不了的吧。也罢，反正我也不是专职做C＆B的，随便你鄙视吧，我一直以为，HR是最容易假大空，自我陶醉的人群之一，包括我自己。 HR向来是喜欢分享的，所以如果各位同学觉得太浅薄，或者太简单了，一定要把自己的心得和大家一起分享，让大家一起成长一下，切莫“呸一口，调头走”，与我们的职业道德不符！ HR也向来是喜欢学习的，但是切莫直接复制黏贴，因为除了个别图片，其他这一万多字都是我一个一个敲出来，想当年一个MM直接连我的标题都复制过去了，被转了十几万次，也不给我一个谢谢，这样也不妥。 其实薪酬设计是一项浩大的工程，因此我们不能谈的太宽，一方面资历不够，一方面，扯的多了，可以扯出一本书，名字可以叫做《闲扯薪酬方案设计》。现在国内咨询公司报价都吓人，不说人力资源体系建设整体项目，就说说薪酬方案或者绩效方案中的一个模块，三十万的是起步价，欧美的咨询公司就不用说了。所以很多人都在想，这个项目咱自己做也不错么，加油吧，少年，能积累个十年八年，我们应该就可以饿不死了。 人力资源很多模块，我们都有那么个概念，它依照某个东西来做某件事情，或者综合来做某一些事情，比如：招聘，基于公司发展需求来管理招聘事务，外部对接猎头或者其他管道供货商，内部对接业务部门，那薪酬依据什么东西来做事情呢，新招了个人，工资定多少？员工晋级工资加多少？我只做专业，不管理团队，我工资是不是就不能提升了？仅凭经验或者老板的意思吗？这里我们就来探讨一下了。 一、薪酬等级是什么： 薪酬体系一般会分三种：基于岗位的，基于能力的，基于业绩的。 基于岗位设置的，是最常见最普遍的薪酬体系，也就是以岗定薪。 基于能力的，听过的很多，见过在做的，很少，我的伙伴和前辈也曾尝试过能力工资，但是咱也只能停留在理论探讨上面，无法实际操作，所以欢迎有成功实践经验的朋友分享心得。 基于业绩的，以销售类为主，业绩好的工资就高，浅显易懂，无非在于提成点的问题。 所以，我们所说的薪酬等级设计，其实更多是基于岗位而设置的岗位工资等级，要用文字来表明什么是工资等级，其实不如两张表。 这2张表中，第一张就是公司所有的岗位，分成若干个级别，每个级别的工资水平呈递增的趋势；每个等级的薪酬，基本有一个交叉重叠的部分。第二张就是每一个等级里面，薪资也是分成若干个档级，也是呈递增趋势。 这个就是我们说的薪酬等级了，上面问的几个问题，这里可以初步回答一下了： 1、新招了个小朋友，工资定多少？ 答：根据他担任的岗位所在的薪资级别内，根据个人的资历匹配到合适的档级。 2、员工晋级，调薪该调多少？ 答：不是已经晋级了么，他晋过之后的级别在薪酬等级里面属于第几个级别，在那个级别里，肯定先从下往上涨了，除非表现优异，你给他那个级别的上限也行，前提是老板同意。 3、我只做专业岗位，不带团队，工资应该多少？ 答：工资是我的价值体现，我的价值可以通过带团队来体现，也可以通过专业岗位来体现，所以不管我是否带团队，只看我的岗位在薪酬等级中属于哪个级别就好了，说不定我是专家级程序员，工资等级比你人力资源总监还高，对吧？ 所以，薪酬等级是薪酬管理的基石，就像咱们国家的法律，虽然很多时候，很多人不用，但是必须要有，一旦要较真起来，必须有法可依，想奖励了，可以说根据XX法，想降级降薪了，可以说根据XX法。所以法律在一个国家的地位基本体现这个国家的管理水平和竞争力，企业也一样，抱怨制度和体制没用的公司和HR们，别抱怨了，说明咱们的公司还没到那水准，顶多算个朝鲜或者前伊拉克，离美利坚还有一段距离，要么增加自己的积累移民，要么伴随她一起进步。 二、薪酬等级的设定 回归主题，薪酬管理就是根据这个东西来做一些基本的操作，薪资定级，核算，发放，预算，等等。但是这个等级是怎么出来的，才是最核心的东西。也是薪酬体系中，比较难的地方。下面一起探讨。 （一）岗位价值评估 第一个问题，公司有800个岗位，我怎么知道哪个岗位属于哪个级别？ 好的，两种办法： 1、你自己拍脑袋，凭感觉，实在不行扔沙包，或者抛硬币，掉到哪个级别就是哪个级别，当然很低能，但是就是有人这么做。 2、想个科学一点的办法。这个比较靠谱，也就是用一个综合的办法来评定公司内所有岗位的价值大小如何。因此，引入一个名词：岗位价值评估。 岗位价值评估怎么做，其实有N种方法，书上那些什么排序法，参照法，还是别去浪费时间了，那些是给只有十个八个岗位的公司用的，假如岗位就那么几个，也没必要兴师动众来做这个，那种情况下每个人的工资都是根据个人定的，是无法总结共性规律的。 因此岗位价值评估最重要的一点就是，对岗不对人！评价的是岗位，和这个岗位上现在的人没有任何关系。 第二个问题：你说针对岗位评估，那我的岗位今天做这个，明天做那个，事情也不一定，我的岗位价值岂不是也是随时变动的？ 岗位价值评估的前提，就是我们的岗位职责明确，职责权限已经确定的情况下才能进行的。如果岗位职责还没有确定，那还要倒退一步，把岗位职责梳理清楚，但是这个就不是我们今天要谈的内容了，要扯都能扯到招聘去了。 在这个方面，还是国外的咨询公司做的比较专业和客观一些，最常用的，就是美世咨询做的IPE国际职位评估系统，还有海氏工作评价系统和翰威特职位评估系统。国内的咨询公司，类似正略钧策，太和顾问这些，无非都是他们的综合体，或者在他们的基础之上做了微调和修改，所以大同小异。下面简单介绍下IPE国际职位评估系统，虽然海氏工作评价系统的评价相对更好，但是我没有用过，所以不敢妄下结论，以用过的IPE为例，简单介绍下： IPE很久很久之前就已经开始用了，从IPE到IPE2.0，到IPE3.0,到IPE3.1，一直不断在升级。以3.0为例，主要是将岗位从影响、沟通、创新、知识4个因素，以及贡献、影响、组织、框架、沟通、复杂性、创新、团队、知识、宽度10个维度来进行综合评定。一般情况下，由该岗位的直接负责人及分管领导其他相关人员对该岗位进行综合评分，并且为避免偏袒等情况的出现，需要去除最高分和最低分，取算数平均值，如下图所示： 每个维度对应一定的分值，具体的分值设定和评分模板，可以私信联系我，或者到网络去搜索相关的文件，都可以找得到。评分结果根据系统对比后，自动会生成相应的岗位职级，大致如下表所示：
根据岗位价值评估的结果，我们对公司内部所有岗位的价值基本有了一个排序，下面可以着手薪酬等级设计工作了，真正的工作才刚刚开始。 薪酬等级我们都很清楚是什么东西，但是有几个名词，每家的叫法都不同，我们在这里得有一个共识，不然容易混淆： 带宽：每一级别的上下宽度，带宽=（最大值-最小值）/最小值*100%。 重叠度：两个级别间的重叠程度，重叠度=（上级最大值-本级最小值）/（本级最大值-上级最小值）。 级差：两个等级中位值之间的浮动程度，级差=（本级中位值-上级中位值）/上级中位值*100%。 如图所示：
Step1：薪资归级 岗位价值评估工作结束之后，各岗位在职位体系中所处的级别，咱们都可以知道了，所以薪酬等级设计第一步就是将N个岗位，放到对应的坑里后，匹配到相应的薪资数据，做一个基础数据。比如下表（数据和实际价值评估级工资无任何关联，请勿联想，后面图表同样）：
Step2：匹配度分析 也就是对现有在岗人员的工资等级结合我们已经做出来的岗位级别进行综合评估，看一下是否偏离的很远，假如行政专员岗位的级别按说应该是在销售经理以下的，但是她的工资偏偏比销售经理还高了，那么就属于要着重评估的点了，而且绝不是对人来评估，而是对岗位。 怎么来对这么多的岗位做综合评估，看它们的工资是否属于合理的范围内，就需要另外一个方法，拟合回归分析。自从做了薪酬以后，我们可能会时常感叹，大学时候不好好学高数，愧对祖冲之，也愧对自己，到做了薪酬才发现，原来很多自认为没用的知识，其实很有用武之地。好在现在的excel功能很强大，咱们可以借助工具来快速进行，实在没有比这里还详细的操作方式解释了： 首先，准备好变量和自变量数据源，如下表：
Office2007插入散点图： 右击空表选择数据，即已经汇总分析好的级别对应的薪资中点值，同时在散点图中，右击选择设置趋势线格式，显示公式和R的平方，后面要用到。 通过这个散点图，发现我们随便编的这组数据其实不太离谱，R的平方为0.939，不算太难看，低于0.9的基本是比较离谱的了。 就拿这随便编的数字来看： 1、 头翘的还是挺高的，也就是高层人员的薪资等级差距还是有的，也符合薪资设置的趋势。 2、 如果级别少的话，基本可以看出来，哪些级别可以往线上拉回一点，高的拉低点，低的拉高点，比如一级明显偏低等等，这些是后面要做的工作。
Step3：等级中位值分析与确定 之前我们已经对公司现有的薪酬体系及水平做了一个匹配度分析，在了解了现状的基础上，就要寻找合适的薪酬等级。因此，需要确定合理的中位值应该是多少。 1、取中点值： 目的：为了下面进行中点值合理回归准备数据。 方法：各级别岗位薪酬算术平均。 2、回归拟合： 目的：为了给薪酬等级提供一个合理的规律参考。 方法：将级别等级及薪资中点值进行回归拟合，同前文具体介绍。 3、回归中点值： 目的：为了找到该等级应该有的合理薪酬中点值。 方法：通过回归拟合，我们会得到一个曲线方程式，将级别等级带入曲线方程。 当然，数学好的同学，可以自己算，但是excel在人力资源管理中的应用真的很多，直接用公式即可：假如y = 1320.e0.253x 回归中点值=1320*exp（0.253*对应的岗位级别）。 4、确认级差： 两个薪酬等级之间，级差应该为多少，由每家公司所处的行业和自己的实际情况所决定，最好的办法就是参考自己公司之前的级差标准，经过公司讨论往所期望的级差方向去设置。当然，整体的方向是一致的，即：职位越高，级差越高。 5、求新中点值 有个疑问就是回归的中点值已经求出来了，为什么还要求中点值？因为我们之前所得到的中点值是根据既定的岗位等级得出来的，没有涉及到级差问题，因此还是在原有基础之上的中点值水平，所以，我们要将回归的中点值按照我们设定的级差进行重新调整。 方法：取级别中点值，即我们已经回归的所有级中，取最中间的级别对应的中点值为该级别中点值，当然，如果觉得和市场对比之后，自己公司的薪酬水平所处分位很低，也可以将此数据根据预期目标做适当的调整。 根据已经讨论确定的级差，求前面和后面所有岗位对应的新中点值。前文所说的级差=（本级中位值-上级中位值）/上级中位值*100%。光这么说，可能还是比较混乱。我们以前面的数据为例：
Step4：带宽确定 到此为止，薪酬等级已经基本设定OK，我们前面一起说过，薪酬等级设定的结果有大块，一个薪酬等级，一个薪酬宽带，薪酬等级确定等于大的框架已经有了，框架内，每一个等级的带宽如何，是现在要解决的问题。 重复个概念：带宽即每一级别的上下宽度，带宽=（最大值-最小值）/最小值*100%。 关于带宽设置的大小，其实在薪酬管理领域内，直到现在也是一个在讨论和研究的问题，有传统的带宽，即岗位确定，级别确定，浮动范围较小。也有越来越多的浮动较大的薪酬宽带，大的可能达到100%。但是能否用的了，和企业管理者还有HR从业者的水平直接相关，如果没有一定的管理水平，企业人力成本是会大大高于传统宽带管理。 所以，根据行业特性和公司具体情况，一般生产支持类岗位较低，中基层和专业级居中，高级管理人员，带宽较高，即使100%以上也非常正常。 Step5：档级设置 前文有个问题，新员工入职，定薪如何具体化。也就是岗位经过评估能够确定，薪酬等级也随之确定属于某一级别，但是这个级别的薪酬是一个范围，只有最低值和最高值，如何具体定到某一个值，是现在要解决的问题。 每一个薪酬等级中，需要将该宽带分位若干个级别，以便与薪酬统一管理。现在主要有几种形式： ① 不固定值：由每一个人的实际情况来确定，比如年度调薪的时候，直接按照固定的比例，增长百分之多少，就是多少，甚至个位数都可能是非零的值。 ② 平均分布：也就是将该等级的带宽平均分布为若干个级别，新晋级的，从底往上一步步提升。 ③ 递增分布：按照一定的比例，在本级别内，越往上，递增的幅度越大。
至此，薪酬等级确定的工作已经大致完成，我们所要的2个结果：薪酬等级和等级宽带已经具备，再要做的就是返回实际中，进行再一次的评估。薪酬等级像岗位说明书一样，不是 一成不变的。也是需要不定期的再评估和再调整，尤其是公司组织架构发生较大的变动或者公司需要大幅提高薪酬竞争力的时候。 再次，时间比较赶，经历比较浅，有不正确的地方，欢迎HR同行多多交流，共同学习。 |
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