彼得·杜拉克：“正确答案”从来不是管理者决策的核心

决策不是一项机械性工作，而是一种冒险，也是对判断力的考验。“正确答案”不是决策的核心，通常情况下无论如何都无法找到正确答案。决策的核心是对问题的认可。

作者：彼得·杜拉克

来源：包子管理学堂 （ID：bosstanwx）

除了决策之外，管理者还有许多其他任务，但只有管理者才能做决策。因此，第一项管理技能就是制定有效的决策。

决策过程中复杂的逻辑和数学方法已经开发出来了，但人们不怎么关注基本的过程。什么是“决策”？制定有效决策的重要因素是什么？

只有日本人开发了一套系统的、标准化的决策方式，该方式不符合坊间决策著作中的每一条规则。根据这些著作，日本人永远不可能出台任何决策，更别提有效的决策了，然而，现实中日本人的决策极其有效，因此，为了确定决策过程的基本要素，我们不妨研究一下日本人的决策方式，这可能是有益的。

日本式决策

如果说所有日本式管理的权威研究机构在某一点上能达成一致的话，那就是无论日本的企业还是政府，都通过“共识”制定决策。我们被告知，日本人会在整个组织中围绕某项决策展开辩论，直到完全达成共识。只有到这时日本人才做出决策。

每一位经验丰富的管理者都会吃惊地说，不论这对日本组织多么有效，都不适合美国组织，因为这只会导致优柔寡断或钩心斗角，最佳结局是出台既不冒犯任何人也不能解决任何问题的无害妥协方案。

但在日本历史以及当今日本人的管理行为中，最引人注目的是做出勇敢且非常有争议的决策的能力，让我们举例加以说明。

没有哪个国家比16世纪的日本更加包容基督教，当时的葡萄牙传教士希望日本成为欧洲以外的首个基督教国家，然而，日本却在17世纪初发生了180度转变，几年内彻底禁绝基督教并使本国与所有外来影响（的确是与外界的全部联系）隔绝达250年之久。后来，在1867年的明治维新中，日本再次出现180度转变，向西方世界打开国门——这也是其他非欧洲国家无法做到的。

造成西方式管理与日本式管理存在明显分歧的关键在于，双方对“制定决策”的认识不同。西方人强调的所有重点都集中在问题的答案上。西方关于“决策”的著作都试图开发出系统的方法来寻求答案。然而，日本人认为决策过程的重点在于界定问题，重要的和关键的步骤是决定是否需要决策以及决策是关于什么的。正是在该步骤中，日本人力求达成共识。无疑，对日本人来说，这就是决策的本质所在，问题的答案（也就是西方人认为的“决策”）源于对问题的界定。

日本人在决策出台之前，只字不提答案是什么。这样做是为了避免迫使人们选边站，一旦他们选边站，出台的决策必然产生胜利的一方和失败的一方。因此日本式决策的整个过程都聚焦于确定决策是关于什么的，而不是决策应该是什么。该过程的结果就是人们达成共识，认为有必要（或没必要）改变某种行为。

日本式决策的过程非常耗时，在该时段内与日本人打交道的西方人往往深感受挫，他们不明白到底发生了什么，感觉好像被日本人牵着鼻子绕圈圈。

说一个具体的例子。与日本人谈判一项许可协议的美国高管不明白为什么每两三个月就有一批新人参与进来，与他展开西方人心目中的“谈判”，俨然这些人之前并不了解此事。这些人会认真做大量笔记，然后返回，6周以后另一批来自该公司不同部门的人员接替前者的位置，同样表现得似乎不了解此事，依旧会做大量笔记，然后散会。

实际上，虽然很少西方人会相信，但这确实表明日本人正以最认真的态度对待此事。日本人试图让那些必须执行最终协议的人参与到达成共识的过程中，并赞同需要达成许可协议的观点。直到所有人一致认为需要做出决策的时候，决策才会被制定出来。只有这时，所谓的谈判才真正开始，并且日本人往往会飞快地推进。

当日本人到达西方人所谓的决策时刻时，他们认为已经进入行动阶段了。此时最高管理层会将决策委托给日本人所谓的“合适的人”。“合适的人”由最高管理层挑选，而这基于要解决的问题的具体答案。因为在相互讨论达成共识的过程中，特定的人和团队已经对解决该问题的基本方法了然于胸。最高管理层把决策委托给不同的团队，实际上就是在挑选答案——但该答案到这一阶段已不会让任何人感到意外。

该过程的优点是什么？我们能从中学到什么？

首先，该过程非常有助于做出有效的决策。尽管与西方式决策相比，日本人确实需要长得多的时间才能做出决策，但日本人确实比西方人做得要好，因为西方人做出决策之后，往往需要很长时间“推销”决策，并推动人们行动起来。西方式决策有太多时候要么被组织妨害，要么出现更坏的情况，即落实决策耗费太长时间以至于决策本身已经过时，甚至可能在决策已经成为错误决策时组织成员才真正行动起来落实决策。

相比之下，日本人一点都不需要耗费时间推销决策，组织的每位成员都已经提前到位。此外，在决策过程中，组织的哪个部门对问题的特定答案持欢迎态度，哪个部门持抵制立场，都已一清二楚，因此他们有足够的时间说服异议者，或者在不破坏决策完整性的前提下，为赢得他们的支持而做出适当的让步。

每位与日本人做生意的西方人都有切身体会，日本人在谈判阶段非常磨叽，总是没完没了地拖延，对同一个问题反复讨论，然后就以惊人的速度投入行动。做出许可协议决策的时间可能长达3年，在这期间日本人不涉及具体条款，不讨论计划生产什么，也不提他们需要什么帮助或专业知识。但一旦达成共识，日本人能够在4周之内准备好投产，他们会向西方合作伙伴要求相关的信息和人员，而后者往往对此完全没有准备，此刻轮到日本人痛苦地抱怨西方人“没完没了地拖延和耽搁”了。日本人对西方式决策及随后行动的了解，并不比西方人对日本式决策的了解更准确。

其次，日本式决策过程聚焦于对问题的认可，期待的最终结果是相关人员的行动和执行，几乎能够确保所有备选方案都纳入考察范围。日本式决策使管理层集中关注本质要素，他们在决策是关于什么的问题达成共识前不会做出承诺。日本管理者有可能给出该问题的错误答案，也很少对错误问题给出正确答案。所有日本决策者都知道，该过程充满风险，一旦达成错误共识就再也无法回头。

最后，最重要的是该决策方式能够迫使日本人做出重大决策和根本性决策。但该方式非常烦琐，不适用于琐碎小事。日本式决策会让太多人在不重要的事情上浪费太多时间，往往忽视真正会改变政策和行为的重要事务。一些无关痛痒的决策，哪怕明显有必要，也往往由于日本式决策的上述缺陷而根本无法迅速出台。

西方式决策容易出台无关痛痒的琐碎决策。任何了解西方企业、政府、教育组织的人都知道，其管理者往往做出太多琐碎决策。组织中没什么事情比大量琐碎决策更容易带来麻烦了。无论是把饮水机移动到大厅另一侧的决策，还是抛弃自己从事时间最久的业务，实际上对人们情绪的影响差别不大。两个决策耗费的时间、产生的情绪压力差不多。

在西方国家，我们正在朝着日本人的方向前进。起码这是大量“任务小组”“长期计划”“战略”以及其他方法正在努力的方向，但我们没有把“推销”纳入上述计划的发展中，而在日本式决策中，决策做出之前推销已被完成。西方式决策过程中缺乏“推销”，这在很大程度上解释了，为什么西方大量任务小组或计划人员的出色报告从没有落到实处，而仅仅是纸上谈兵。

日本式决策的本质要素是什么？

首先，重点是确定该决策是关于什么的。也就是说日本式决策不注重寻找答案，而注重界定问题。

其次，日本式决策鼓励提出异议。日本人对问题形成共识之前不会讨论答案，而是探讨各种不同的观点和方法。

最后，日本式决策注重的是替代方案，而不是“正确方案”。决策过程会给出应该由什么管理层级和哪些管理人员做出决策的建议。而且日本式决策不必推销，有效的执行已被纳入决策过程。

日本式决策的具体制度是独一无二的，其运用离不开该国特殊的社会组织和机构环境，但日本人在决策过程中遵循的原则具有普适性，这恰恰是有效决策的本质要素。

决策始于观点

一项决策就是一个判断，是在不同选项之间进行抉择，且很少是正确与错误之间的选择，充其量也就是在“几乎正确”与“可能错误”之间选择，但更经常遇到的情况是在两种行动方案之间选择，且一个方案未必会比另一个更接近正确答案。

多数关于决策的著作都告诫读者“首先要确定事实”，但做出有效决策的管理者都知道，决策并非始于事实，而是始于观点。当然，这些观点仍然是未经检验的假设，因此除非与现实进行对照，否则就毫无价值。要确定事实是什么，首先需要确定相关标准，尤其是合适的衡量标准，这是做出有效决策的关键，也通常最容易引起争议。

但是，有效的决策也不像坊间流传的决策著作宣称的那样，来自“对事实的共识”。认可是正确决策的基础，源自各种观点之间的碰撞、辩论以及对相互竞争的替代选择进行慎重考察。

只有从各种不同的观点出发，决策者才能发现决策是关于什么的。当然，围绕“决策到底是关于什么的”这一问题，人们彼此之间的根本性分歧往往是潜在的，各种答案则是根本性分歧的外在表现，也是对该问题的不同回答。因此，有效决策的第一步是识别可供选择的问题。

人们必然从某个观点开始。一开始就要求人们寻找事实是不可能的，也是没必要的。人们只会做那些每个人通常都会做的事情，即为自己已经得出的结论寻找事实，从没有人找不到符合需要的事实。优秀的统计学家对此心知肚明，并对所有数据持怀疑态度。无论他们是否了解数据统计者，都坚持这种立场。

唯一严谨的方法，也是唯一能让我们根据现实来检验一种观点的方法，立足于对“决策始于观点”的明确认识。所以，如同在科学领域，人人都应明白未经检验的假设是决策过程的起点，也是唯一起点。人们无须围绕观点展开争论，而应对其进行检验，以找出哪些值得认真考虑，哪些一经与可观察的经验对照就被证伪。

因此，有效的决策者鼓励人们各抒己见，但也坚持要求发表意见的人慎重思考“检验”（即用事实检验观点）可能会产生的结果。因此，有效的决策者会问：“要检验该观点的有效性，我们必须知道些什么？”“要使该观点站得住脚，需要哪些事实？”决策者应形成一种习惯，即慎重思考并阐明需要观察、研究、检验的是什么。发表观点的人还需要负责表明有望发现且应该寻找的事实具备什么特征。

或许此刻的关键问题是：“关于正在讨论的事和需要做出的决策，合适的衡量标准是什么？”每当人们分析真正有效的决策的出台方式时，都会发现大量工作和思考都致力于找到合适的衡量标准。

异议与替代选择

除非人们考虑过替代选择，否则就容易钻牛角尖。这解释了为什么日本人故意忽视决策教科书的重要要求而坚持日本式决策的第二项本质要素，刻意把讨论和异议作为达成共识的方式。

管理决策不能依靠鼓掌做出。管理者只有立足于不同观点之间的碰撞和对话，在不同判断之间慎重抉择，才能制定有效的决策。所以，制定决策的首要规则是除非存在异议，否则不做决策。

据报道，阿尔弗雷德·斯隆曾经在通用汽车公司最高管理层的一次会议上说：“先生们，我认为大家都完全同意该决策。”随后，所有与会人员都点头表示赞同。斯隆接着说：“所以，我提议下次会议继续讨论此事，以便留出时间产生异议，或许我们能够进一步认可该决策的意义。”

斯隆绝不是一位依赖“直觉”的决策者，他总是强调用事实检验观点，并且需要绝对确保不是先有结论然后寻找支持性论据。但他明白，正确的决策需要足够的异议，之所以需要异议，有以下三个理由。

第一，异议能够确保决策者不会沦为组织的囚徒。每个人都希望从决策者那里得到些什么。每个人都是特定立场的辩护人，努力争取（往往完全出于善意）有利的决策。无论决策者是美国总统，还是从事设计修改工作的初级工程师，情况都是如此。冲破片面辩护和预设观念牢笼的唯一方法是确保存在相互争论的、论据充分的且经过深思熟虑的异议。

第二，异议本身就能提供决策的替代方案。无论决策者在制定决策的过程中多么谨小慎微，没有备选方案的决策都是孤注一掷的赌徒行为。该决策很有可能被证明是错的，原因要么是决策从一开始就是错的，要么是环境发生了变化。如果决策者在决策过程中备有替代方案，那么就有了退而求其次的依靠，以及经过研究和深思熟虑的补救措施。如果没有这类替代方案，当事实证明一个决策无效时，人们很可能会徒劳无功地挣扎。

第三，最重要的是异议能够激发想象力。管理者处理的事务可能涵盖政治、经济、社会、军事等多个领域，具有非常高的不确定性，因此需要做出能够打开新局面的创新性决策。这意味着决策者需要拥有高度的想象力——一种感知和理解世界的新方式。

我认为，超凡的想象力并不多见，但也不像人们普遍认为的那么稀缺。然而，想象力需要不断被挑战和刺激，否则就会处于休眠状态。异议就是已知的激发想象力的最有效方式。

因此，有效的决策者会整理各种异议，这能够保护本组织免于制定貌似合理但实际上错误或不充分的决策，并确保存在备用计划以作为替代性选择，而且异议能够激发想象力，有助于把貌似合理的观点转化为正确方案，进而转化为有效的决策。

避免“自以为是”

有效的决策者不会一开始就假设一项提议的行动方针是正确的，而其他的一定都是错误的，他们也不会一开始就假设“我是对的，其他人都是错的”，相反，有效的决策者往往开始时，就承诺找出存在异议的原因。

当然，有效的决策者知道哪里都有傻子和无赖，但他们不会因此而假设那些不赞同自己看来显而易见的观点之人不是傻子就是无赖。他们知道，除非证据确凿，否则就应该假设异议者是相当明智和相当公正的，所以必须假设异议者之所以得出别人看来明显错误的结论，是因为看到了不同的现实和问题。

因此，有效的决策者总是问：“是什么让此人认为如此不同的立场是合理的？”有效的决策者首先关注的是理解，只有这样才能进一步思考谁是正确的，谁是错误的。

毋庸置疑，无论是不是决策者，许多人都做不到这一点。多数人一开始就确信自己看待事物的方式是唯一的，结果，他们从不理解决策（以及整个讨论过程）到底是关于什么的。

美国钢铁业的管理层从未思考过下列问题：“为什么我们一提到'冗余雇用’[插图]，工会成员就会极为烦躁？”反之，工会成员也从未自我反问，为什么管理层做的每一件事都被证明与解雇完全无关，却仍然对“冗余雇用”大惊小怪？事实上，双方都一味地想要证明对方是错的。但如果彼此都试着理解一下对方看到了什么，以及为什么会这样，那么双方都会变得更加强大，钢铁业的劳资关系也会得到极大改善。

无论情绪多么激动，无论多么确定对方完全错误、完全没有道理，希望做出正确决策的管理者都必须努力把异议作为一种替代方案。换言之，有效的决策者把观点冲突作为一种工具，以确保重要事务的所有方面都得到了仔细研究。

决策的必要性

有效的决策者会反思：“真的有必要做出决策吗？”替代方案就是什么都不做。

如果无所作为，形势可能会恶化，那么管理者必须做出决策。这也适用于机会。如果机会很重要，且除非迅速行动否则可能稍纵即逝，那么管理者就应该有所作为并做出重大改变。

1900年前后，当时人们都同意美国电话电报公司总裁西奥多·韦尔的观点，认为公有制存在退化的危险。人们希望通过在立法机关反对相关法案、反对或支持某位政治候选人等方式与之对抗。只有西奥多·韦尔明白，这些都无法逆转公有制的退化趋势。在战场上，即使一方在每一场战役中都获胜，却仍有可能输掉战争。只有西奥多·韦尔认识到需要采取重大行动来打开新局面，即私营企业必须把公共监管作为国有化的有效替代方案。

相反的情况是，即使管理者不主动采取行动，事情也不会多么糟糕。假如问题“如果我们什么都不做，将会如何”的答案是“会自动解决”，那么就不要干预。如果形势虽然令人不满意，但无关紧要，并且可能不会造成多大影响，那么也没必要干预。

绝大多数决策位于上述两个极端之间，问题不会自行消失，但也不太可能转变成“恶性肿瘤”。机会仅限于改进，而不是真正的变革和创新，但仍然可能带来相当大的改观。换言之，如果管理者无动于衷，组织很可能会继续生存；但如果采取行动，组织的境况可能会变好。

在这种情况下，有效的决策者会权衡比较付出努力采取行动遭遇的风险与无所作为造成的风险。对此，没有正确无误的决策公式，但有清晰明确的指导方针。遵循决策的指导方针，具体决策就不会遇到太大困难。指导方针的具体内容包括：

如果收益远高于成本和风险，那么就立刻采取行动。

要么行动要么按兵不动，绝不要“两面下注”或折中妥协。

由于医生只切除病人的一半扁桃体或阑尾，面临的感染和休克风险与全部切除没什么区别，但不仅不会治愈病患，反而会加重病情，所以要么全部切除，要么干脆不做手术。同样，有效的决策者要么行动要么按兵不动，但绝不能采取一半行动，因为这从来都是错误的。

决策落实到人

当事情发展至此，多数西方决策者认为能够做出有效的决策了，但日本式决策的案例表明，此时尚欠缺一个根本性要素。有效的决策是一项关于成果和行动的承诺，如果决策做出之后必须进行“推销”，那就是没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策。至少在决策得到贯彻落实之前，可能会耽误太久，以至于采取行动时决策早已过时。

首要规则是确保每个必须采取行动贯彻或破坏决策的人都负责任地参与讨论。这不是“民主”，而是“推销术”。

同样重要的是，从一开始就应把行动的承诺纳入决策中。实际上，除非采取特定步骤执行决策已成为某人的工作安排和责任，否则就等于没有决策。在执行之前，有的只是美好的愿望罢了。

把决策转变为具体行动需要回答下列几个不同的问题：“谁必须了解该决策？”“必须采取什么行动？”“谁采取行动？”“必须采取什么行动才能帮助决策执行者顺利执行决策？”第一个和最后一个问题往往容易被忽视，结果导致严重后果。

一个在管理科学家中堪称传奇的故事，说明了问题“谁必须了解该决策”的重要性。一家大型工业设备制造商决定停产一种型号的设备。多年来，该型号一直是机床生产线上的标准设备，其中许多至今仍在运转。因此，该企业决定3年时间内继续向现有客户销售该型号以供其替换老旧设备，3年后再彻底停止制造和销售该型号的设备。该型号设备的订单多年来一直在下降，但以前的客户为避免3年后无处购买该型号设备纷纷重新订购，订单量也随之出现飙升。

由于没人问“谁必须了解该决策”，因此，没人通知负责购买组装该型号设备所需零部件的采购部员工。他的工作要求是根据当前销售的既定比率购买零部件，而这个要求没有任何变动，所以当该型号设备停产的时候，公司仓库中堆满了足够未来8～10年继续组装该设备的零部件，而企业为此遭受了非常大的损失。

最重要的是，采取的行动必须符合执行决策之人的能力。

20世纪60年代初，一家化学企业发现非洲西部的两个国家存在大量冻结资金。为了保住这笔资金，该企业做出决策，在当地投资建设分公司，这将能为当地经济做出贡献，且不用从国外进口原材料，并且当资金流动恢复畅通时，这些成功的分公司将能够被卖给当地的投资者。为了兴建分公司，该企业开发了一种保存热带水果的简单化学方法，这种水果是这两个国家的主要作物，在此之前往往会在运往市场途中大量腐烂。

分公司的业务在这两个国家都非常成功。但在其中一个国家，当地管理者兴办分公司的方式要求管理层具备极高的技能，受过专门的技术培训，显然这个条件在非洲西部的国家难以满足。在另一个国家，当地管理者深入考察了那些实际经营分公司之人的能力，据此尽量简化生产工艺和业务，且从一开始就雇用该国国民，哪怕最高层也不例外。

若干年后，上述两个国家的国际汇款恢复畅通。虽然两家分公司都生意兴隆，但在第一个国家找不到买家，因为该国很少有人掌握必要的管理和技术技能，所以该分公司最终不得不亏本清算。但在另一个国家，大量该国企业家都渴望收购该分公司，结果该公司不仅收回了最初的投资，还获得了可观的利润。

两家分公司采用的工艺及业务本质上没什么区别，但在第一个国家没人思考“我们能够找到什么样的人来执行该决策？决策执行者能做什么”，结果导致决策本身以失败告终。

当人们必须改变行为、习惯、态度才能执行决策时，这一切变得更加重要。管理者必须确保行动的责任得到明确分配，且负责之人有能力执行决策；还必须确保相关的衡量标准、成就标准和激励措施同时改变，否则人们会陷入一种令其无所适从的内心情感冲突。

如果有悖于新方针的行为得到最大奖赏，那么人人都会据此认为高层领导真正想要并予以鼓励的正是该行为。

妥协的限度

现在，管理者已经准备好做出决策。具体的规范要求已经得到认真思考，替代方案已经具备，风险和收益已经被仔细权衡，执行者已经安排到位，要采取的行动方针业已准备就绪。此刻，决策的出台几乎是“水到渠成”。

然而到了这个阶段，仍有大量决策惨遭失败。突然之间决策变得明显不令人愉快，不广受欢迎，也不轻松惬意。决策不仅需要判断力，也需要勇气。没有内在原因说明良药为什么苦口，但良药苦口往往是事实。同样，没有内在原因说明决策为什么会令人讨厌，但最有效的决策确实往往令人讨厌。

原因通常是相同的，任何决策都不“完美”，总需要付出一定的代价。人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。最佳的决策仅仅是接近最优，而且总会存在风险。为了使决策被认可，安抚拟议中的行动方针的强烈反对者，或规避可能的风险，决策者始终承受着妥协的压力。

在这种形势下，为了做出有效的决策，决策者需要从一开始就围绕“什么是正确的”而不是“谁是正确的”做出承诺。决策者最终往往都会不得不做出一定程度的妥协，但除非决策者从最能真正满足决策客观需求的要素出发，否则他往往做出错误的妥协，即放弃决策的本质要求。

一般有两种不同类型的妥协，一种可以用一句古老的谚语来表达——“半块面包比没有面包要好”；另一种可用出自《所罗门的审判》的谚语来表达——“半个婴儿比失去婴儿更糟糕”。在第一种情况下，客观需求仍能得到部分满足，面包是食物，而半块面包仍是食物。然而，半个婴儿却不是一个正在成长的活生生的婴儿的一半。

担心他人能够接受的限度是徒劳，也是浪费时间。人们担心的事情往往不会发生，而没人预料到的反对和困难会突然冒出来，甚至成为难以逾越的障碍。换言之，思考问题“什么是可以被接受的”往往是徒劳，因为在寻找该问题答案的过程中，决策者往往错失了得到有效答案的机会，也就更不可能有机会得到正确答案。

反馈执行情况

决策者必须把反馈纳入决策过程，以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策，也可能陷入困境，遭遇障碍，出现各种意外。即使最有效的决策，迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制，否则决策难以产生期望的结果。

这就要求清晰地阐明期望的决策成果，形成文字，并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。反馈是决策的组成部分，在决策的整个过程中不能缺失。

当艾森豪威尔将军当选美国总统时，前任总统哈里·杜鲁门忍不住感慨：“可怜的艾克，当他是一名将军时，发布的命令会迅速得到贯彻落实，但入驻这个大办公室后，发布的命令甚至连一丝波澜都不会掀起。”

“一丝波澜都不会掀起”的原因不在于将军比总统更有权威，而在于军队早就知道大量命令都可能成为一纸虚文，因此专门构建了反馈机制负责核查命令的执行情况。军队很早以前就懂得了亲自检查是唯一可靠的反馈方式。

所有美国总统通常能使用的手段只有下级人员的汇报，而下级人员的汇报根本靠不住。所有军队很早以前就知道，发布命令的军官有必要走出办公室去实地考察命令的执行情况。他起码应该派自己的亲信去核查，而绝不应完全相信传达命令的下级人员的汇报。这并不是军官不信任下级，而是军官从经验中得知，不应完全信任沟通的效果。

决策不是一项机械性工作，而是一种冒险，也是对判断力的考验。“正确答案”不是决策的核心，通常情况下无论如何都无法找到正确答案。决策的核心是对问题的认可。决策也不是一项智力活动，而是调动组织的想象力、精力、资源以采取有效的行动。