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市场环境无时无刻不在发生变化，甚至前一分钟的状态到了下一分钟又会发生改变。 面对市场反复无常的变化，企业要迅速做出应对，不断随着市场的变化而迅速的做出调整。例如，企业的战术、战略…都会随着市场的变化迅速做出调整及改变。 那么面对不断的变化，是否存在不会发生改变的事项。面对无常变化，企业的确定性从何处体现。 作者 | 稻盛和夫 来源 | 稻盛利他 许多人都认为我们经营中小企业的事业没什么了不起。但是，不管5人也好，10人也好，我们都有员工，员工又都有家属，保护员工及其家属的生活是我们的责任。 在日本的产业界，中小企业的数量占了99%，在中小企业就业的员工人数，占到日本实业界人数的70%。在大企业里工作的人只占一小部分。 不管5人也好、10人也好，为了使这些员工及其家属不至于流落街头，大家都在努力经营企业。 当前我们企业所处的环境非常严峻。但不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。 我们要与员工风雨同舟，互相提携共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。 可悲的是，近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇用归入人工费这一项， 甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇危机，首先就是解雇员工。 如果经营者把“利他之心”、关爱、慈悲之心放在经营的核心位置的话，虽然遇到萧条，工作量减少，但包括总经理到普通员工，大家都从自己每个月的工资中拿出一部分，把所有员工都留下来。 一旦萧条过去，员工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。 比如总经理主动减薪三成，董事会成员减两成，一般干部员工减一成，用这部分钱将全员保留下来，当然派遣工的工资也要相应减一些。 “工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的时间里，让我们团结一致，更加努力。”我想，一定有人会这样想。 因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。
京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。 也就是说，当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈愿望。 但在创业的第三年，前一年录用的新员工们向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求，“连续多年，每年工资升多少、奖金发多少”。 经过三天三夜的交涉，他们最终撤回了那些要求，留在了公司里。 但是，由于员工的这次交涉，要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。 就是说， 企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工们现在和将来的生活。 我从内心深处理解了这一点。 实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。 这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。 这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。 同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。 这样的企业目的，员工们都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。
什么是我们需要的哲学？用一句话表达，就是“作为人，何谓正确？” 也就是父母教给小孩子的简单质朴的做人道理，也就是人类自古以来倡导的伦理道德。 这个意思就是，不可说谎，不给人添乱，要正直，不贪心，不能只顾自己等等，无论哪一条都是孩童时代家长和老师教过的——长大成人后忘了的——单纯的规范，就将这种规范作为经营的指针，作为判断事物的基准。 京瓷是我27岁时周围的朋友帮我创办的公司，经营企业我是外行，既没有知识又没有经验，根本不知道怎样才能把企业办好，烦恼之余，我决定，姑且“将作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻下去”。 在企业经营方面我固然无知，但我知道做事违背道德就不可能成功，这也算是一种单纯的信仰。 这是一个最简单的基准，却又是一个很正确的原理，遵循这一原理去经营企业，就不会迷惑，就能在正确的道路上阔步前进，就能把事业引向成功。 哲学的表述虽然简单，但却直达事物的本质，能够帮助我们对各种事情做出正确的判断。它不仅是一种经营方法，还适用于人生和日常工作的方方面面，可称之为普遍正确的“原理原则”。
用具体的数字明确地表述目标。比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。 所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。 所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，要完成这些任务，就必须设定明确的目标。 每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。 但是，我并不主张制定长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，制定5年甚至10年的中长期计划。但是我从不制定长期计划。因为长期计划即使制订，要达成几乎不可能。 其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃、无把握兑现的所谓计划，还是不制定为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。 一旦经营者再次制定经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。 因此“京瓷”从创立起，一向只制定年度经营计划。3年5年后的事，谁都无法正确预测。1年的话，基本还能看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达到不罢休。  |
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