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混改风云公众号第1248篇原创文章 知风云：从人力资源管理“三支柱”概念提出，到现在各类组织对“三支柱”的大量反思与思考，揉指一算，已是30年左右时间。 30年的“舶来”时间不算短，但真正在国内实现“三支柱”管理的企业也是不多的，或者说实行“三支柱”管理真正做的优秀的企业寥寥可数。 凡此种种是因水土不服，还是斗转星移，实施环境不再？抑或这只是个管理的大概念，从“基因”上来说就根本不太适合国内的企业，尤其是国有企业的人力资源管理？ 今天对“三支柱”做一个探讨，并对国有企业实行“三支柱”管理做一个建议。 从原来的人力资源管理“三支柱”提出到现在，学术界和企业中间都有过很多思考。有的将原来的COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）逐渐变化为COE（专家中心）、AMC（行政事务集成中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）。
以上是将企业行政管理及人力资源管理中相对事务性的工作合并到一个组织单元中进行集中管理，“简单粗暴”地将人力资源的一部分业务“剥离”出来，只保留人力资源管理中所谓“精化”部分，这也不乏是一种接地气的管理实践中的创造。 还有就是一个比较有特点的“变异”例子，将COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）逐渐演进为COE（专家中心）、SDC（共享交付中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）。
这也是一个比较好的“进化”模型，因为传统的“共享服务中心”，太过于事务性，提出SDC（共享交付中心）的概念，实际上可以和COE、HRBP的服务内容进行联动落地，是强化“内部客户”的概念，体现了端对端的要闭环服务好内部员工的理念。 以上种种“进化”，从人力资源管理实践来看，都是基于组织自身适应性的小的改进，非颠覆式创新。对于企业实际工作有帮助，但是改进后的大的效能推动实在有限，尤其是大型国有企业，基本上没有太多采用上述改进策略，进行相应“三支柱”进行人力资源的管理。
国有企业的人力资源管理实现所谓“三支柱”管理，尚需突破3个现有管理现象： 1.目前，尚在惯性运转的传统人力资源管理惯性势能较强。很多国有企业已经习惯了人力资源管理就是管员工绩效（中层绩效很多都不管）、薪酬统计，然后合计组织管理职能，进行一定的干部管理和员工的学历突破和技能培训，对于人才的彻底激活和匹配战略实现的人才的“五年规划”是不重视的。 当然从企业班子成员来看，从来不认为“人”的因素是不重要的，但是基本上认为人力资源部门是“不重要的”，经过反复实践证明，他们的一己之力是很难改变现状的，于是对其事务性部门的定性愈强。如何重新审视人力资源管理的定位，是构建新型人力资源管理体系的基础。 2.改变人力资源管理形态，涉及诸多细节，害怕耗时，影响日常。其实很多国有企业在传统的“三支柱”方面都没有做过基本的尝试，其实就是觉得如果做了原有人力资源业务的变动，一是管理业务发生变化，会不会影响到日常管理，会不会耗费比较多的精力，到底划不划算，值不值得。 其实，人力资源管理形态的变化，或多或少肯定会遇到时间消耗的问题，应该找准时机，在动组织架构的时候，一并解决人力资源管理形态的问题就不是问题，就算是不在大动组织架构的时候，其实人力资源管理形态的变化，也没有那么可怕，归根结蒂是上下的管理理念要不要改变的问题。 要效率、要人才发展可持续、要突出到行业头部，人力资源的管理形态是一定要发生改变的。 3.总部不动我不动。集团对于下属企业的管理，已经要求从传统的管控方式应转变为新型的治理管控方式，从大的政策要求上来看，是支持二级、三级公司作出自己的管理方式的改变的，因此国企二级、三级公司有做出改变的政策依据；从另外一个维度层面来看，集团作出改变无疑是最好的垂范，也是推动集团内整体人力资源管理水平一起上台阶的最好方式，无论从管理升级还是上下对接无缝，都是最合适的。 从国内实践来看，阿里提出了“人是资本而不是成本”的理念推动三支柱的建设；腾讯提出“专业、服务、伙伴”的口号推进三支柱的快速构建；华为则是提出“以需求为牵引”的指引来指导三支柱的打造。 那么国内众多的国有企业到底如何进行三支柱的建设呢，是在三支柱原有的理念下推进建设，还是在有迭代的模型下不断深耕呢？这里笔者有一个建议，还是德鲁克老先生的基本理念：管理是以文化为基础的。延伸一下，管理是以客观实际为基础的。
因此，国有企业的三支柱建设应该另辟蹊径。如何另辟，作以下建议： 1.人力资源管理的事务性工作可以和行政管理、党团工群、组织管理职责合并或合署办公管理。人力资源事务性工作占据了国有企业人力资源部门很大的工作量和精力，但是适得其反，因为工作时间的被大量占据，其实人力资源部门并没有太多时间从事人员测评、梯队建设、后备构建、优秀人才多渠道引入等重要工作，反而被内部诟病为“无为”部门，因此，事务性的工作可以进行分拆。
2.绩效考核管理工作可调配至业务紧密链接部门。其实从人力资源管理实践来看，很多国有企业，尤其是二、三级公司，早已经将重要的绩效考核职能调整至运营管理部、预算管理部或总经办，以上变化其实是基于两点考虑：一是人力资源部门本身事务性工作较多，没有太多的精力再去深抓绩效考核工作，而绩效考核工作又比较重要，因此由另外部门单独来抓也是合理；二是人力资源部门对于公司业务了解不是太深入，抓起来难免吃力，对于考核的指标如果理解都很费劲的话，又何来监督检查的力度和说服性呢？因此交由其他部门来抓是顺理成章。 但就咨询观察来看，大多数企业绩效管理平移做的并不彻底，就是人力资源部门还在抓员工层面的绩效考核，基于以上两点分析，是不是抓员工绩效成为了分摊绩效管理工作量唯一解释了呢？所以，基于科学和实效，一并划分出去也是无妨。 有的国企领导会说，绩效和事务性的人力资源管理工作都划出去了，人力资源部门还干个啥？请先不要着急，因为划出去，所以原来的人力资源部门就有了华丽转身的余地，就有了给他施展拳脚的真正空间，后面会作解答。
3.国企人力资源部门应该很好的定义为人才发展中心。随着国企的现代化企业管理制度建设的不断强化，国企的市场化用工、付薪、退出等都将会越来越“民营”化，因此，围绕着对于“人”的专业能力和专业素养工作将会越来越被重视，因此从人员的选拔专业性、人的入职后的培训专业性、中间专项培训的专业性、薪酬激励的针对性、薪酬市场对标的及时性、动态测评的跟进性、人才规划的战略匹配性等等将会是人力资源部门的重点。当然，现阶段还是建议薪酬管理还是要管起来，毕竟总额管理也是一个工作推进抓手。
4.业务伙伴(BP）还是应建尽建。这里的BP建设和民营企业、外资企业的BP建设是不一样的，因为国企的大的组织形态就不一样，因此在BP管理上就不可能一样。选择某部门一名BP人员后，真的是被矩阵化管理了，在业务上要对人力资源部门、运营部门、预算部门等都要负责，但是可以做到忙而不乱，只要工作表格设计好，一定可以做到。 要不要搞专家中心？其实一般企业的人力资源内部组织形态的改革可以不搞；上市的国有企业可以尝试。建议第一步的改革还是以好操作、易执行、有群众基础为要义，与其考虑要不要实现传统“三支柱”人力资源管理模式，可先从实际出发、有用出发、可控出发。
国企的COE（专家中心）到底要不要搞，我们再找时间探讨。其实当然可以搞，但还有一句话：绝不是像外企、民企那么搞。 
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