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2022年12月9日，第15届中国城市建设投融资论坛暨2022全国城投产业合作组织年会在线上隆重召开。 现代咨询集团总经理丁逸在本届论坛上作了《数智化转型推动国企平台公司战略落地与管理重构》专题报告内容，分享了现代咨询对于国企平台公司数智化转型的一些思考，并提出国企平台公司数智化转型的构想。  以下为报告内容节选。 一、现代咨询对于国企平台公司数智化转型的一些思考 现代咨询总结了国企平台公司在发展过程中的四个阶段（见下图）。我们可以看到，每一个阶段中，国企平台公司的发展都离不开地方政府的引导与支持，同时我们也能看到每一阶段中都有相对应的需要预防的风险。  目前来看，我们广大的国企平台公司在政策的引领下，政府的要求下，在转型这条道路上，逐步明晰市场化、实体化、规范化的目标，同时，伴随着三年行动方案进入改革深水区，令国企平台公司不得不开始真正的面对市场，接受市场的检验。 这几年，伴随着债务、任务、业务等各项指标的要求，倒逼我们国企平台公司真正的重新审视自身业务、管理的可持续性及发展空间，对于整体的风险防范与管理需求提出了更高的要求，而这正是需要从战略到业务传导到管控的体系化构建，在面对外部环境呈指数化变化的今天，行稳致远，突破发展瓶颈，寻求更高更大的舞台。 1.我们为什么要转型？ 党的二十大报告中着重强调了“构建以数据为关键要素的数字经济，加快数字化发展建设数字中国”的战略前提，多次提及“数字”、“数据”等关键字，足以看出我国发展由高速增长转为高质量增长中，数字化建设发展的重要性。 同时，城投公司高速增长的这十几年，也是我国经济规模高速增长的十几年，而放在2022年的当下，面对百年未有之大变局，国家已经明确提出了走高质量发展的道路，那么我们国企平台公司未来的路，势必也是高质量发展的路径，而且没有任何选择。 2.我们应该怎么做？ 我觉得，首先还是目标导向，我们国企平台公司数智化转型的目标是什么呢，我觉得也是三类，而且这三类不像市场化企业转型目标之间，可以选择主次，我们数智化转型三个目标，分不了主次，属于你中有我，我中有你的状态，我们可以从这三点来看一下我们的目标，分别是国家战略需要、产业经济需要以及企业发展需要。 正因为我们平台公司特殊的定位与使命，对于我们数智化转型过程中，参考或者借鉴的经验就显得比较稀缺，确实，市场化企业的转型经验的确比较先进，但是对于平台公司来说，并不是完全适用的。我们也列举了一下国企平台公司与市场化企业转型的一些对比。  由于平台公司自身的背景和属性，在转型过程中的优势在于与政府的关系更为密切，相关的资源比市场化企业更为丰富。且一旦转型成功，对行业、社会都能起到强有力的示范效果。 3.我们会遇到哪些问题？ 第一个层面就是战略层面。我们都知道在落实战略规划的时候，往往需要对战略成果进行评估。对于数智化转型则需要进行实时的评估与调整，这也是市场化企业转型中的经验教训。因为随着创新性技术与科技的飞快发展，有时候会出现我们落地部署加上培训实操的时间进度，落后于产品或者工具更新换代的速度，而这正是数字化技术给企业会带来事半功倍效果的原因，往往一个技术或者产品的出现，会从根本颠覆掉原来的东西，哪怕是上一代产品，这就需要我们在做数字化顶层设计的时候，一方面需要匹配战略，一方面也需要预留足够的弹性空间，因为数智化转型的逻辑，每个行业都大差不差，但是在每个企业执行过程中千差万别，我们只要明确一点，数智化转型需要与集团战略挂钩，是时刻伴随企业发展的，千万别理解成数智化转型是具体一个项目。 第二个层面，就是风险与管控层面。我们国企平台在实际发展过程中，花费精力比较大的一点，就是风险与管控，今年，国家在央企层面提出了很多改革任务，其中非常重要的一项就是建立适合企业自身的大风控体系，这个任务不是随便提出的，因为国家已经清楚的看到，国有企业改革进入深水区以后，面临的问题已经不是顶层或者结构上的问题了，面临的是更多实际操作过程中的问题。而这些问题的解决与避免，国家选择的是大风控体系的建立，一方面风险预警、一方面风险处置，而整个体系的建立，已经不能依托于人、职能部门、制度这些了，很多需要借助于数字化技术或者手段，搭建整个的体系进行整体层面的控制与防范。 第三个层面，就是实际落地层面。这个层面就像刚才说的，更加的下沉，因为在数字化的体系中，不像我们传统的日常运作，数据是不会骗人的，标准有就是有，没有就是没有，业务数据与财务数据比对，匹配就是匹配，不匹配就是不匹配，这些问题已经不是停留在意识或者组织架构层面的问题了，这个层面的问题就像整个数智化转型金字塔中比较下游的部分，也是决定了上层建筑质量的部分。 二、国企平台公司数智化转型的一些构想 现代咨询结合自身在城投行业25年的经验，伴随着行业的发展，希望在我们介绍的过程中，能激发大家对数智化转型更多的思考。 我们认为，国企平台公司应以战略规划中数字化相关战略手段作为契机，不断挖掘自身优势与内部潜力，激发业务与数字的融合创新潜能，加速构建以自身为中心的数字生态新圈层。应以“两个维度，四个方面”构建企业转型与管理重构手段。两个维度即为扩展数字化广度、深挖数字化深度。由点到线、线到面、面到体，逐步规划场景、流程、业务、集团的连接关系与融通逻辑。 那么，我们数智化转型的具体怎么推进呢？国企平台公司可以借助市场化企业转型的一些经验进行自身转型的“三步走”。 第一阶段为顶层设计阶段，企业将自身的经营现状与管理现状与对标行业、企业进行分析，判断自身处于转型的何种阶段，并根据所处阶段进行数字化路径的框架构建。 第二阶段围绕发展方向配置数智化转型需要的各项资源，实现资源与能力的关系构建。 第三阶段为具体实操阶段，在业务与管理方面按需进行模块化的部署，但是不能脱离顶层设计的框架。同时配合合理的监控手段，把控转型过程中的风险问题。 首先，我们先谈一下企业发展方面的问题。  过往我们在传统战略模型中强调的实现路径，生搬硬套在数字化的设计过程或者是路径中，最终的结果大多都停留在纸面上。这就是为什么做数智化转型不能单从IT或者其他业务的角度出发，应从全局进行顶层设计，将落地点中的业务架构、应用架构、数据架构与安全架构清晰明确的进行研判，并阐明现有信息化系统与未来新建数字化系统之间的关系以及建设路径。 这是我们针对城投行业进行的顶层设计模型，在这个模型中，我们能清晰地看出战略规划与各类业务实施路径的一个闭环逻辑。一方面充分考虑以及解码自身及外部的影响因素，结合顶层的发展方向、发展目标，通过能力建设需求引导出数智化转型的实施蓝图，不会将财物、业务与内部管理进行割裂，最终实现以企业发展目标为“头”，以“业务”或者“项目”为轴，串联各职能单元以及能力建设目标，从而实现战略的落地闭环。 下面，我们来看看企业管控方面的问题。 我们在为客户做整体数字化管控设计的过程中，客户经常会问我们很多问题，数字化的管控与传统管控区别是什么，转型后的制度体系与管理指标是否需要大的调整，与下属公司的权责体系是否需要重新判断，等等。 我们的回答是肯定的。正如上面讲到，一旦企业发展融入了数字化的相关因素或者理念，那么数智化转型的开始，一定是服务于企业的管理，过往我们的管控手段大多数是以制度、标准进行约束，对点、面的管理较为有效。但是时间长了，有些问题就逐渐凸显出来了，企业的发展速度、处理业务的速度、完成任务的速度越来越快，一旦相关能力或者管理跟不上，风险点无处不在。这使得部门与部门之间，子公司与集团之间必须高效且规范的互相配合，互相之间必须我了解你，你了解我，这种所谓的了解，不仅停留在技术上、标准上，也停留在各自管理权限、范围上。一旦堵点越来越多，越来越密，那么势必会对整体运作产生影响，以上种种的堵点，变成了内部管理问题的核心问题。  而解决所谓这些堵点，站在数字化角度来看，就是数据之间交换的不畅，我们可以看到市场化企业在构建自身数字化能力中，企业不断提升自身的流程管理能力与数据治理能力，就像我们人体一样，一方面通过数字化手段，打通端到端之间的联系，构建出企业自身的主动脉、静脉、心脏之间闭环的“血管”，同时强调数据在血管中通畅的流动起来，而企业高层就像大脑，数据交换的频次越多，交换的量越大，那大脑给出的具体反应就越多越快。 以上举的例子，可能不是那么贴切，但是我们想表达的一个观点就是，我们企业在管控方面遇到的种种问题或者堵点，我们努力的方向就是把端到端的渠道尽量建立的广而全，在渠道上交换的信息及数据的质量尽可能的保持“准确”及“新鲜”。 最后，我们国企平台公司不论是从任务角度，还是自身需求角度，我们都建议整个集团或者公司的发展，一定要考虑怎么让数字化切入进来，参与到我们战略落地的过程中来，不论是从财务、业务、哪怕是OA角度，都要从几个方面来考虑： 第一，新时期的战略规划一定需要明确数字化顶层设计，数智化转型一定要强调落地。 第二，一旦确定了进行数智化转型，那么就把它提升到战略层面，而不是单纯的IT层面。 第三，对标学习之前，最好自己先摸底或者总结一下，自己的痛点，带着目的和问题去对标，同时对于对标学习的对象，也要弄清楚，到底对方好在哪里，特别要注意，做的好的原因是什么，对方的资源和我的资源，差距在哪里。 第四，不要贪大求全，不要步子迈的太大，依托于自身的需要、能力、预算，持续性的进行实施，只要不脱离战略、不脱离数字化顶层设计，一开始就关注数据的重要性，逐步构建整体的数字化生态。
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