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没有哪个系统或流程永远处于静止不变的状态. 执行必然要求变革. 无论是哪一种变革，如果要执行有力，领导者就必须在变革的过程中发挥一定的作用. 领导者是变革的推动者，既要让个体发生变革，又要变革公司内在的模式和文化.作者 | 戴维·尤里奇，“现代人力资源管理之父” 来源 | 摘编自《领导力密码》，浙江教育出版社 随着变革节奏的加快，领导者必须学习如何管理变革，而不是被变革牵制；领导者要帮助组织和个人更好地适应任何变革中都固有的不确定性；领导者要帮助他人将变革视为机遇，而不是问题和难题；在领导一项变革方案时，领导者必须拥有一套准则，以便将“所知”变成“所为”。做变革的推动者 执行必然要求变革。现在，没有哪个系统或流程永远处于静止不变的状态：顾客需要我们不断改进，技术也在不断进步，社会要求持续创新；现有的机遇会逐渐消失殆尽，而新的机遇又将应运而生。这些变革或大或小，也许只是在目前运行良好的流程中加强某些细节，也许是公司新的战略带来更大的系统性改革。但无论是哪一种变革，如果要执行有力，领导者就必须在变革的过程中发挥一定的作用。 有一位公司首席执行官告诉我们，如果无法有效应对形势变化，一家公司可能花了 50 年的时间辛苦创建，却会在不到两年的时间内迅速崩溃。领导者是变革的推动者，既要让个体发生变革，又要变革公司内在的模式和文化。变革意味着建立一定的准则，按时并在预算内完成既定项目。有些项目规模较小，比如推行一个新产品；有些项目规模较大，比如整合一家合并后的企业、购买一家公司，或者上线一套新的信息系统。我们发现，当领导者在一些项目中实施变革准则时，项目也就发生了变革。在与一些领先公司的合作中我们发现，无论是哪种变革，都有一些共同问题需要关注和回答（如专栏2-1所示）。以上这些问题，对读者来说或许并不陌生，但值得我们认真思考，以便在组织中建立变革准则。如果领导者在执行项目时经常思考这些问题，就能更好地开展工作。
随着变革节奏的加快，领导者必须学习如何管理变革，而不是被变革牵制；领导者要帮助组织和个人更好地适应任何变革中都固有的不确定性；领导者要帮助他人将变革视为机遇，而不是问题和难题；在领导一项变革方案时，领导者必须拥有一套准则，以便将“所知”变成“所为”。让变革可持续。变革通常是一次性事件，而不是一个能长久持续的模式。若使用专栏 2-1 的变革清单，领导者通常能更快地创造更有准则的事件，他们能主动变革。然而，当领导者离开之后，事情又迅速倒退到“过去”。要想将变革转变为可持续的模式，我们就要找到变革没能发生的根本原因。在过去的 20 年里，我们记录了我们称之为“变革病毒”的因素，即变革没有持续很久的原因（专栏 2-2 是一些最常见的变革病毒）。我们列出的每一项都“事出有因”，它们至少在 6 个组织中都发生过。要创造新模式，就必须明确并讨论这些“病毒”。我们都知道，在人际交往过程中，两个人相处很长时间之后，常常会有一些“难以言说的”事情，我们可能不想谈论或不知如何开口。然而，压抑的时间越长，对彼此关系的伤害就越大。如果能够找到一种恰当的方式谈论这些事情，用客观的态度进行讨论和交流，我们就能解决困难，取得进步。
因为这种“难以言说的”模式会在组织内部传播开来，所以我们称之为“病毒”。有些模式确实可能在不知不觉中产生了，但由于自满或惰性，我们可能忽视了它们（如专栏2-2所示）。这就如同我们拜访家人或朋友时，通常能很快发现他们家里的污垢或杂物，而他们自己却不容易看到一样。一旦我们将病毒（物理的或者数字的）找出来，客观地对待它，一般而言，我们最终都能对它产生免疫。执行不但要求变革的发生，还要求旧模式的暴露、删除和新模式的产生。病毒的检测和删除是建立可持续执行力的一种方式。决策制定是明智行动的核心。领导者如何思考决策，如何制定决策，以及如何执行决策，体现了领导者的个性。决策模式不仅体现领导者的身份，也为集体包括项目组、部门或企业塑造了身份，明确了“我们是谁”“我们执行什么”。领导者要慎重决定自己花费在每件事情上的时间，要打交道的对象，要处理的信息、召开的会议，以及要注意的事情。 领导者通过决策模式，构建了一个身份，树立了一个重要榜样。清晰的决策能够推动有针对性的、及时的行动，而模糊的决策则会拖延行动，或者迫使他人猜测下一步的行动是什么，有时这种猜测是错误的。专栏 2-3 展示了一个决策协议，它有助于帮助领导者清晰地思考决策，可以用表 2-1 所提供的矩阵来组织决策。要做的决策是什么？任何决策通常都有多种选择，而太多的选择可能让简单的决策变得复杂。要开设或关闭一家工厂，可能会因为地点、自然资源、人力资本的可获得性、监管和税收减免、是否接近顾客、历史和传统、社区支持，以及其他社会因素等方面的选择而变得复杂。要想在决策制定上集中注意力，就不能纠结于无止境的可能性，而是要关注最重要的 2～3 个选择方案。谁来制定决策？领导者要明确决策权。领导者通常业务繁忙，因此必须把注意力放在少数几个必须亲自制定的决策上，把不需要亲自制定的决策都委派给下属。重大的变革决策可能有关人事（如何安排项目人员）、资金（如何为项目提供资金支持）、数据（如何追踪项目），抑或是责任落实机制（如何跟进项目）。从表面上看，有许多决策需要领导关注，但请思考一下：“你自己在一个月内能制定的 2～3 个决策是什么？”这样答案就清晰了：如果“我”不制定这个决策，谁来制定它？该决策是由委员会来制定还是由个人来制定？谁是该决策的最终负责人？会有什么结果？决策的制定有很多种方式：少数服从多数原则、团队共识、他人的意见，抑或是由一个关键人物拍板。何时制定决策？在决策制定过程中，几乎所有时间都会被工作填满，而设定截止日期，有助于调动行动的积极性。作为领导者，你可以公开决策要制定的截止日期。如何制定好的决策？要想制定好的决策，首先要知道决策要求的质量水平，以及其他人能够接受的水平，这对于成功地实施决策来说至关重要。质量指的是该决策要求决定前有 99.9% 的精确度，比如关于人身安全的事情；或者只要有 80% 的准确度就可以了，比如可以随着时间不断调整的决策；或者需要在实施前，征得每个人的同意。如果遵循了这个决策协议，领导者就通过了行事决断和决策的测试。领导者不仅知道了自己想要什么，要实现目标有哪些选择，哪一种选择最佳，还明确了哪一个是能够推动变革顺利进行的关键决策。领导者为自身和组织塑造了一种积极的、果断的、以执行为导向的身份。问责制是执行的核心所在。问责制意味着某个人或某个团队有权、有责任做好某事。有时，在规模庞大、结构复杂的矩形组织中，太多人负责某一件事的最后结果就是没有一个人为此事负责。即便是在规模较小的组织中，如果没有清晰的问责制，没有明确谁该负责某事，那么指手画脚就会代替实际行动，政治玩弄会变得比工作成效更重要，这些都会导致执行力下降。简单地将责任分配给个人还不够，问责制要随着标准、结果和反馈不断完善。 标准。问责制始于清晰具体的目标和衡量标准。比如，如果让一个十几岁的青少年将自己的房间打扫干净，他可能在片刻后就会说“打扫完毕”。我们并没有清晰地定义我们的目标“干净”。实际上，双方对“干净”的认定标准差别很大。在组织中，标准可以回答“我们如何知道是否成功了”这个问题。有很多关于明确目标的文献都突出了一些有效的标准，我们称之为“最优目标设定”。● 结果：衡量我们做事的结果。 ● 流程：衡量我们做事的过程。 ● 公开：其他人看得到，知道怎么回事。 ● 时间限制：为要做的事情设定截止日期。 ● 以重要性为核心：重视正确的事情。 ● 便于管理：在个人可掌控的范围内。 ● 接受：与他人协商，而不是强加于人。 ● 学习：从小的失败中吸取经验教训，学习如何改善，而不是批评和惩罚。 衡量标准好坏的最好方法，就是让同事反馈他们对目标的理解，以及他们认为为了实现目标应该做哪些事情。仔细倾听并迅速纠正，你就能向他们明确你的期望。你的工作就是确保员工都了解领导者对他们的期望，这样他们自己就会觉得要对执行负责，而不是你觉得。如果员工感到你的目标就是他们的目标，你的标准就是他们的标准，你渴望的结果也是他们渴望的结果，那么此时，你已经成功明确了标准。
结果。问责制要求对达到或未达到标准的行为都要承担一定的结果。一位部门经理因为在任职第一年超出预算，收到财务部的一封信，于是，这位经理决意改进。可是后来他得知另一位部门经理同样超支，同样收到了会计部门的一封格式信，他发现透支的后果不过如此。请问，在这种情况下，他能感觉到自己有多少责任？结果可能是负面的，也可能是正面的。如果是负面的，你要让员工知道自己错在哪里，如何改进；如果是正面的，你要让员工清楚自己好在哪里，要继续保持。不管是哪一种情况，与员工交谈必须以事实为基础，要及时、坦诚。无论在公开场合还是私下场合，都要明确后果。反馈。借用一位从事体育运动的同事的话：“反馈是冠军的早餐。如果在滑雪冠军的腿上注射普鲁卡因，那她就会失败，因为她无法感受到山脉的反馈。”只有完成从外部行动到内心感受的循环，人们才能了解：哪些起作用了，哪些没有效果，哪些要改进。要成为高效的执行者，领导者就要向组织、团队和个人提供及时和有用的反馈，并接受他们的反馈。领导者要愿意并能接受他人的反馈，从中学习，以身作则。如果你这样做了，那么效果会非常显著。员工很快就会学到如何互相尊重，了解到目标是通过学习而不是通过责备达成的。通过这个过程，他们还会发现组织的一个重要运行惯例，即团队成员很少对目标达成共识。有了这个集体认识，他们就能把围绕共同目标设定的必要准则植入集体的工作流程中。他们的变化速度惊人，取得的成效同样惊人。有趣的是，工作氛围也会随着时间而发生变化。人们变得更坦率、更积极，对工作更投入，知道了如何进行团队协作。
反馈对组织和人员的健康与福利同样至关重要。如果没有一种健康的态度来对待反馈，那么人们渴望沟通的这一基本需求就会被扭曲为流言蜚语、背后诽谤和误解。以大家认可的健康方式对待谈话，为了集体利益携手合作，人与人之间的关系以及工作流程都会得到改善。领导者会发现，执行变得越来越简单、越来越有效。在大型组织中，大多数工作的执行是由团队来完成的，因为顾客要求和组织结构都非常复杂，任何个人都难以独立满足需求。卓越的执行力取决于卓越的团队。团队把具备不同技巧和能力的人聚集到一起，为了一个共同的目标而努力。因此，团队鼓励成员有不同的视角，也鼓励成员有新理念、新角度和新追求。在组织较为动荡的时候，团队能提供稳定性。由于任务和投入的变化，个人可以在团队中进进出出，而团队本身则能够以独立的身份继续存在，它拥有使命，为长期项目的执行提供有利的稳定环境。团队的集体投入能够推动项目进程。通过高效团队来执行战略的领导者，能够在4方面取得成功：清晰的宗旨、明确的管理流程、强有力的关系，以及不断学习。你可以观察自己所管理的团队中的这4大因素，鼓励组织上下的领导者定期审核团队，以便确保组织内的团队合作。清晰的宗旨。每个团队都需要一个章程，表明团队存在的意义（“我们为什么存在？”）和前进的方式（“我们要做什么，如何做？”）。在高效的团队中，宗旨既是体现雄心壮志的目标，也是对队员的激励：设定鼓舞人心的挑战性目标，这些目标是对职业和个人的回报，所有目标都以时间表为支撑，都有可交付的产品或服务，你可以询问队员是否知道他们见面的原因，以此来持续地追踪该团队，观察有无偏离目标。明确的管理流程。这样的流程有明确的角色分配和决策制定协议。围绕角色和决策制定的管理事务要由领导者决定，以确保每位团队成员都能做出最优贡献，每个人都要知道自己对团队的贡献（“我为什么在这里？”），以及贡献的方式（“我们如何协作？”）。
决策制定要考虑进度，不能过快，也不能过慢；要考虑所需的信息量，不要过多，也不要过少；要考虑正确的参与度，让所有人都能感觉到可以公开参与；还要考虑适当的风险，不要太高，也不要太低。强有力的关系。团队也可以在看似矛盾的关系中工作。一方面，成员互相关心，互相倾听，互相了解，在遇到困难或危机时互相扶持，尊重彼此的想法。我们在这样的团队中都有过类似的经历，在危机时，我们转向支持彼此，而不是走开。无论是在顺境或逆境，这种情感联系和友好的关系都支持着我们。另一方面，高效的团队鼓励不同意见的辩论和对话，因而也需要处理差异和冲突。从队友那里学习如何提高，远远好于从那些不关心你的人那里学习。不断学习。最后，不断学习是团队取得成功的必经之路。团队通过定期休整、反思和评估来学习。团队的成员评估哪些工作有效，哪些无效，探求模式和机遇，以便持续改进。要想推动团队学习，领导者可采取的最有效的办法就是以身作则、不断学习，承认个人的成败，保持好奇心，寻找新方法，定期学习、审核，评估团队的表现。（完）
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