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 01 一个不功利的企业家，不是好的企业家所以，在企业里面谈一些事情，我们需不需要那么很高的调门？我觉得这是一个企业家首先要解决的问题。 那么，我在这里跟大家讲，我们所有的理论，它都只是适应某种情况。我讲的东西，它只适应企业，它可能不适应于社会，也不适用于家庭。中国人有时候对社会、企业、家庭其实都分不清楚，这其实是一个很麻烦的事。所以，我们首先要正本清源，什么是企业？我们工作的地方，到底是一个什么东西？我们去构建组织能力，企业系统到底是什么样的一个系统？它是一台汽车，一台电脑，还是一个电饭煲？系统不一样，我们肯定是会有很多不一样的东西。 什么是企业组织？关于企业组织，大家都有很多不同的定义，后来慢慢趋于一致。 首先，企业是一个人为的产物。我们在座都是企业家，企业也就是这十几年的事情，这事情以前是没有的，我们是人为去创办了企业，那我们为什么要创办企业？我们还不就是为了赚钱，为了实现一些人为的目的吗？当然，人为的目的不一定只是赚钱，但总归是人为的目的。企业其实是一个功利性的组织，它是为了完成商业的目的而设立的。 所以，这样的组织跟社会的组织、社区的组织、家庭的组织，实际上是很不一样的。不管是社会的组织、社区的组织，还是家庭的组织，其实是比较讲究情感，而联络这种情感，会有血缘关系，有共同的传统文化等，但企业可能没有这些东西，这个就很不同。 02 请回答“德鲁克三问” 既然企业是一个人为的组织，我们成立它有商业目的，这目的到底是什么？我们企业到底干什么？它的任务是什么？现在社会不是一直在说不忘初心吗？那我们创造企业的初心是什么？这个很重要。这样的一个初心，其实是我们做企业必须要回答的问题，这个问题不是一个中国式的问题，这是一个全球式的问题，也是做企业的通用问题。这个问题在当代最伟大的管理学者——德鲁克那里，有一个结构化的让企业家回答这个任务的一个“三问”，我们叫“德鲁克经典三问”。“德鲁克三问”其实就是回答我们企业的任务，我们成立企业干什么的经典命题，或者是一个结构化的框架。这样一个结构框架主要是回答三个问题。 第一个问题，我们的企业是什么？ 这里面包含很多的内容，包括我们的愿景、使命、价值观、信念等等，还有一个很重要的，就是政策。当然，我们很多企业家平时不记得回答这个，或者说忽略了对这些问题的回答，一般都是在出问题的时候才来回答，那我要告诉大家，等出问题的时候再回答这个是不行的，一定是要在比较好的、没有大的深层的问题的时候来回答。出问题的时候必须要回答，但我希望在平时比较好的时候也要回答这个问题。 我们通常把这个东西称之为事业理论。 我们做企业都要有一套事业理论。共产党的同志很早就有了事业理论，很早就有了事业认知，我们现在看刚成立的时候，事业理论也不是很完善，后来慢慢不断的完善，不断的发展，不断的成熟，形成了一套指导取得革命胜利的事业理论。 第二个问题，我们的企业将是什么？ 我们回答这个问题，其实不能够说回答了一次以后就几十年几百年几千年就不变了，特别是我们企业组织，因为我们企业的环境是不断在变的，客户也在变，技术也在变，竞争也在变，所以，我们也是要不断的去变。在这样的企业事业理论的思考以及变化的过程中，思考的深度，思考的逻辑，还有思考形成的一些论断，其实对企业的影响都是很大的，所以，我们讲思考是有力量的。华为任老板一直强调对企业家、对管理者来说，最大的权力不是你在企业里面给大家年终发一个红包，给大家涨点工资，升一个官，签一个任命，思想权和文化权才是最大的管理权。为什么？因为这种思想的力量是很强大的。 所以，当环境变化的时候，我们就要重新去思考。大家都知道未来不是由现在这样的一个状况自然延续过去的，要是大家都相信未来就是过去的延续，那就很舒服很轻松，一种惯性就行了，但其实没那么好。我们会发现未来并不总在过去的延长线上。在这种情况下，依靠惯性去成长，会发现越来越吃力。所以，我们的成长除了惯性，我们更应该追求一种上台阶式的成长。所谓惯性的成长，我们就沿着一个坡道去推，可能推不动就滚下来了，就会滚得比你出发的地方还要远。如果是上台阶式成长，你把一个大的东西抬到另外一个台阶，它就不大可能再滚到下面一个台阶。我们中国有句古话，一步一个台阶，才能蒸蒸日上。所以，在这些不断的变化之下，我们要思考，我们的企业将是什么？我们企业将是什么，也给我们企业的发展带来一个方向感。 第三个问题，我们的企业能是什么？ 因为我们看到那个地方，我们要过去，但我们可能需要绕一下，这样绕一下，我们能是什么？在具体的执行过程中，我们到底走第一步还是第二步？这个地方山很多，我们不可能说前面个山头就直接跨过去，我们需要盘着山过去，这个盘过去就是企业本身怎么去有计划地构建一些东西，有计划地抛弃一些东西，有计划地去强化一些东西。 所以，我们如果对三个问题能够很好地回答、去思考，那企业所有的事情都能做。如果这三个问题不能很好地去回答，有些东西就很难，比如说我们讲变革，我们不知道到底怎么变；或者说我们要去搞创新，那我们到底怎么去管理创新？希望达到的一个变革的状态或者创新的状态是什么？我们的企业将是什么？然后，在当下这种情况怎么一步步去做，先做什么后做什么。所以，不要看德鲁克这三个问题好像很简单，其实里面有非常多的逻辑和理念。 我们作为企业家，我们要去思考，要让我们的思考有力量，我们的企业家不能故步自封，要不断地突破自己，因为未来并不总在过去的延长线上。企业家要给组织提供方向感，我们就要在脑海里浮现我们的未来应该是什么样的，我们要感知正在生成的未来。而这种正在生成的未来，它不是我来决定的，它是由很多因素促成的，但是我能够感受得到。 我们企业家如果能够在这三个方面进行不断的修炼，很多问题就能够很好解决。 所以，德鲁克说任何组织要想取得成功，必须要有一套事业理论，一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，那就是个僵尸，那就是个幽灵。我们的企业属于这两个类型的是比较多的。 03 企业员工越多，价值观越要接地气 所有的事业理论里面有一个非常重要东西，叫共享价值观。 我们企业里面有不同的部门，我们有不同的人，我们有不同的业务，我们还有不同的利益相关的主体，而所有的这些东西，我们都要把它们粘合在一起，形成一个完整的组织，靠什么？靠共享价值观。什么叫共享价值观？共享价值观就是大家人人都能接受，都愿意接受，都觉得应该接受的价值观。 我们认为所谓的价值观，是我们日常工作真正去践行的，在日常工作真正体现出来的价值观。对我们大众来说，那种很高大上的东西，我们其实很难做到，在我们的日常工作中不能够去践行，那就变成了一种大话和空话。那么，在这样的情况下，我们要把价值观放低，这样才能共享。 所谓共享，其实还有一个理解，就是大家去看数学里的数，比如2、4、6、8、10等等，我们要在这些数里寻找最大公约数，所谓的公约数就是大家都有的这个因素。这个因素里面最大的是公约数，你就会发现数越多，公约数越小。那也就是说一个企业的共享价值观，随着人数的增加，随着利益相关者的增多，你就越要接地气。不接地气，就会把很多资源排除在外。 大家都知道华为的价值观是“以客户为中心”，会觉得“以客户为中心”很难做到，但是对于企业来说，这样的价值观放在企业组织里面，它是一个公约的情况，那你说这个是不是最基本的，对吧？我们讲以客户为中心，要从客户口袋里掏钱，其实就是围着客户转，你不围着他转，他钱自动到你口袋里吗？不会的。所以，其实“以客户为中心”在商业社会里面是低得不能再低的。但是，为什么大家还觉得那么难，就觉得你华为的人思想好，能够以客户为中心，就好像以客户为中心就是一种思想好的体现了。那我们怎么样让大家认识到以客户为中心，是地板上的东西，不是天上的东西？那我们大家就要建立一些很基本的、朴素的常识，建立一些公约的观点。 任老板经常在华为对员工讲，你要吃饭就得做工，没人为你做马牛，你要赚钱，你要升官，你就要自己努力。这是一层意思。第二层意思就是说我也没钱给你，你们自己要去赚，你们要到客户那里去赚钱，我能够给你的只是说你需要什么条件，我能满足，我给你创造条件而已。这样就把很多东西变得很简单，你到客户那里找钱，你要到客户那里找机会，你要去服务好客户，让客户对你有好感，然后把机会给你，把合同给你，这个是大家都应该做的事情。 所以，我们讲共享价值观，首先，它不是高大上；第二，共享价值观其实是大家一起去实现功利的目的，在实现功利目的的情况下，我们要让共享价值观形成能够汇聚更多资源的一种联合技术。 所以，我们做企业，首先一定要清楚价值是什么，我们用什么东西去调和整个企业组织里面各种不同的要求，不同的相关利益者不同的冲突，不同的矛盾。我们讲什么叫“纲”？“纲”就是你的主线，纲举目张，“纲”不举，网就撒不开。我们所有的工作都是要以价值为纲。 那这个价值到底是什么？价值怎么来定义？价值由谁说了算？ 04 客户要的不是惊喜，而是“可重复、可预期” 为什么客户价值驱动？ 我们发现现在尤其是在中国，你只要有一个好的想法，就算你是很领先的，没过几天，满世界满大街都是这个想法，扩散得很厉害，这种情况下其实就很容易形成过剩。 以前我们生产力比较低的情况下，叫生产者定义价格。我是60年代的人，经历过买肉要票、买鸡蛋要票、买电视要票、买自行车也要票的时代，生产者地位很高，你爱要不要，不要拉倒，你不要后面排队的人很多。我97年在杭州办事处做销售，去舟山，那些客户很高兴很开心，希望跟我们合作，为什么？因为那个时候各个地方都在招商引资，三通一平，通水电、通路、通电话，装电话要先交初装费，然后交了钱以后什么时候能装上不知道，也许九个月，也许一年。舟山买的交换机都是上海贝尔的，贝尔是合资的，两年都没有给货，然后他们过一段时间就装一卡车的舟山野生带鱼过去，为什么？就希望他们尽快发货，那个时候是客户给厂家送礼的。那个时候要生产者创造价值，生产者定义价值。但今天不是这样的，今天是客户定价的，今天是买方市场，所以，我们要以客户的关注为焦点。 那么，在这样的一个情况下，我们企业就要围绕着客户去做有价值的事情。逻辑就是这样，客户定义价值。那客户对我们企业来说，需要企业提供什么样的价值？大家都会说客户不就希望你的产品质量好吗？又炫又便宜又耐用吗？等等，这些说法都不错，但这是客户和你的一次生意。如果说要跟客户做长期的、持续的生意，他会怎么想？ 1996年，那个时候华为的产品慢慢成规模地推向市场，跟客户的合作也慢慢从农村、县里到市里面，客户其实对我们既有很多期待，又有很多抱怨和投诉，因为产品问题还是挺多，而国外的东西没问题，客户想找他们的人找不着，我们因为问题太多了，我们不敢走，所以整天走到客户那里，客户可以随时找到我们解决问题。客户是又抱怨又觉得不好办啊，但是又觉得我们服务挺好。其实，这对我来说是一个很麻烦的事情，对客户来说也是个很麻烦的事情，所以那个时候就请了调查公司给我们专门做过一个调查，就是跟客户说你们希望华为未来到底是应该怎么样？华为要变革，华为要提升，希望你给华为提一些建议，希望华为未来能做到。 调查到最后，其实没有一个客户说华为你要提升你的技术，华为你要降低成本之类。客户最大的诉求，就是跟你华为做生意不是一次生意，因为你的设备在我的网络上，我可能要用十年八年，我希望华为在这过程中别倒了，哪天华为倒闭了，那我晚上设备找谁升级，出了问题找谁修？这是个循环。所以为什么任老板说活下去才是硬道理，然后我们最高纲的也是活下去，最低纲的也是活下去。这是第一。 第二个，那时候因为华为快速发展，人不够，就像现在很多企业一样，一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜几个坑，华为也是一样，但是必须要去调整队形，调整队伍，所以经常会出现这样的情况，一个客户跟华为人打交道，三个月以后人又换了，那客户就有意见，他说你人不能长期待着，我也理解，你肯定要换人，首先，你业务的成长，这个地方都要有干部、有人去挑担子，我也不可能把一个人按在这个地方，你换人没关系，但你不能够张三是一种做法，李四是一种做法，换个人又是一种做法。以后要可重复，让我们觉得张三这样做，是你华为风格，李四这样做，也是华为风格，那叫可重复。然后说我们合作越来越多了，你不能够说这个产品这个版本挺好，版本一升级就不行了，好的东西高水平的东西要可再现。所以，客户其实对一个长期的收益付款，他要求你的东西是可重复，是可再现。而可重复、可再现对于企业的管理来说有什么好处？就是可以测量，按照现在的管理学的理念，就是一个东西可以描述，你不能描述，就不能测量。但如果不能测量，就不能管理。那么，一个可重复的东西，其实就是可描述、可测量，这样就可以管理，就可以持续改进。 那么，你如果不断地持续改进以后，你就不断地希望超过客户的预期了吗？客户说我不需要你华为给我多大的惊喜，我需要的不是惊喜，我需要的是可重复、可预期，让你这个设备今天到你就今天到，因为我要给你腾仓库，我还需要给你找人对接，你不能够本来说了今天到你不到，那耽误了后面的事，你本来说下午到，然后一大早就来了，提前给送来，这些都是不好的，是吧？惊喜往往会变成惊吓。所以，你要可重复、可预期，才能够可持续改进，让客户感受到这小子好像做得比说得还好一点，他的满意度不就慢慢提高了吗？ 所以，我们讲围绕着客户做有价值的事情，其实就是追求更高的客户满意度。而追求更高的客户满意度，就是要从可重复、可再现这个方面去做。 05 为什么华为不遗余力做管理体系？ 为什么华为那么不遗余力地去做流程、做管理体系？其实就是建组织行为。因为客户感受到的是组织行为，组织行为是不可代替的。 如果一个企业没有让客户感受到组织行为，都是一个个体的，张三李四王二麻子，行为很不一致，那客户满意度就很难提高，企业跟客户之间的连接就不是建立在两个公司之间的，而是建立在客户和某个人之间。那就会发现这个人走了以后，客户关系就会受很大影响。客户关系受很大影响以后，你就觉得这个人很重要，不能走，你不就慢慢变被动，不就被这个人给把持住了吗？如果一个企业家被那么多人把持住，那你的企业家也会很被动，对不对？ 所以，我们对客户来说，就是流程和服务。而对企业家来说，我们讲两个，第一个，我们通过可重复、可再现的体系建设，我们很重要的东西包括人不成为瓶颈，对吧？很多人觉得任老板不看重人才，其实任老板是特别看重人才的，他经常说你是我花5斗大米换来的，因为那时候很多人去深圳需要解决户口问题，全部都是花钱买的，包括他请那么多高手来给我们培训，其实就是觉得人才很重要。但越是重要的东西，越不能成为瓶颈，这是我们企业家要思考的问题。你觉得那个人越重要，你就要越想方设法把那个人给换掉，换掉不是为换而换。如果我们的人成为瓶颈，那我们的企业发展就会有瓶颈，我们企业家就会越来越被动，越来越窝囊。所以，不管是从内还是从外，流程都很重要。 我们讲组织能力建设，那组织能力这个东西放在哪个地方呢？组织能力放在某个人身上是不行的，他要走了怎么办？那就把组织能力放在所有的人身上，所有人身上都放，那就不是这个人身上的东西了，那放在什么地方？我们讲组织能力需要有一个装组织能力的框，装组织能力的篮子，这个篮子是什么？这个篮子就是流程。 华为去搞流程，既是客户的要求，是组织能力构建的要求，也是企业家能够不断把企业做大做强的一个可能，一个支撑，消除企业成长的瓶颈。 当然，改革开放以后，我们有比较多的自然的要素，我们有土地，有低成本的劳动力，但我们牺牲了环境资源，那么到了今天，资源越来越稀缺了，所谓稀缺是什么？我们不是说这些资源没有，而是这些资源不能够再像过去粗放地被使用了。还有一个原因，以前都是跟国外竞争，我们通过一些低成本的要素，使我们的产品有低成本的优势，但慢慢发现我们主要竞争对手不是国外的，其实是国内的同质化竞争，在这种同质化竞争的情况下，你的竞争对手都能获取所有的资源，那资源本身就不是一个问题了。在这种情况下，我们要考虑的是在同样的资源条件下，怎么去提高资源的效率，就是我们说的要通过效率驱动，通过管理驱动，通过运营驱动。这两年国家提到比较多的是创新驱动。 对于企业家来说，创新驱动当然很重要，但一定不要把创新仅仅理解成为一个技术上的创新，管理上、运营上都需要创新。创新的目的对内部来说其实就是要提高效率，对客户来说就是要去创造更多的价值，而更多的价值对客户来说也许就是低成本。我们以前是通过节约，通过压榨去获得低成本，我们现在就要通过创新去获得低成本。所以，创新很重要，但是它最终体现的是很多方面。 那么，对于企业来说，我们谈创新，更多的还是要谈效率，尤其是中国的企业。我们谈效率驱动，创新就是围绕着提升效率去做。 06 应对不确定，先定义“是什么” 我们现在有一个流行的词语叫“哇咔”（VUCA），就是说现在变化莫测，又是黑天鹅，又是灰犀牛，又是中美贸易战，那作为企业家来说，一定要清楚，有很多社会热点，你是不需要去关心的，跟你没有太大的关系，不要把自己想象得影响力那么大。对我们企业家来说，在企业经营过程中，有很多市场因素要去关注，尽量不要受那些我们把握不了的非生产因素的影响。 在变化越来越快的情况下，我们到底要更关注什么？比如说大家说现在易变的，经常变，那就要以不变应万变。关键问题是你的不变是什么？你的不变不能是过去，你的不变也不能是现在，你的不变应该是未来一定会发生的一个东西，未来的方向，未来你所在的行业和你的客户的方向。我们讲以客户为中心，看到未来五年八年，客户就在那个地方，我有个方向感，那我就不怕他易变了，对吧？所以，怎么解决易变，就是以远见对易变。就像我们开车一样，为什么大家说开车不能盯着眼前看，盯着眼前就没法开，一定会出问题，所以你要把眼睛抬着，要看远一点，前方有一个坑或者有一块石头，你就会绕过去，那车就会开得很稳。 什么叫不确定性？不确定就是未知嘛，不确定就是很多东西我还没搞清楚。那就要知道你现在搞清楚的是什么，你现在看到的是什么，你现在不了解的是什么，然后你要不断地去了解，不断地去建立概念，然后去谈你的理解，比如说我们讲以客户为中心，那以客户为中心是什么？每个人理解不一样，要大家坐下来一起谈，你认为以客户为中心是什么？以客户为中心不是什么？你的定义不一定很精确，但是你把“是什么”“不是什么”这两个东西搞清楚了，中间的分歧就会越来越小，到最后没有中间分歧了，那就清楚了。 所以，我们在企业里光是说“为什么”是不够的，尤其是我们不能从“为什么”一下跳到“怎么样”。为什么？因为我们中国人比较容易理解，或者说容易自以为理解，以为自己想清楚了，然后就着急忙慌地跳到“怎么样”，都在说“以客户为中心”，那你告诉我怎么“以客户为中心”？这中间跨度太大了，中间要搭几个桥墩，这个桥墩就是“是什么”。我们从河的这边到那边有50米，那你搭桥墩还不止搭一个，每个桥墩都是“是什么”，第一个桥墩“是什么”，第二个桥墩“是什么”，第三个桥墩“是什么”，这是不一样的。 所以，今天讲的以客户为中心“是什么”和一年、两年以后讲的“是什么”一定会有不同，如果完全一模一样，这个就不对了。因为第一个桥墩、第二个桥墩、第三个桥墩、第五个桥墩长得一定不一样，但它都是桥墩，还是有很多共性的，也就是说我们“以客户为中心”，这里面有不变的东西，但也有变的东西，那些变的东西是什么，你要解释出来。那些变的东西就会成为我们策略的源泉。我们为什么会制定那样的策略？我们的策略从哪来？策略就从你不断地解决，不断地诠释“是什么”，而不是“为什么”，更不是“怎么样”。有了“是什么”“不是什么”，这才是策略。 我们很多企业为什么没有策略？就是因为没有这样一个过程，没有回答“是什么”。这对于我们了解应对不确定性、应对复杂性，是很关键的。 07 总成本最低、产品优先、全面解决方案、系统锁定 在这样一种客户价值驱动的情况下，我们到底怎么去构建业务框架，去实现企业功利的目的，去完成企业的任务和使命？这个其实需要去建立起来的，需要建立一个这样的框架，需要有这样的一个概念，我们才能够去建立组织能力。 那我们就会说，我也不是客户肚子里的蛔虫啊，话语权就在客户那里。 第一，我怎么去做正确的事？这个就很重要了。如果什么都是我自己定，我自己说了算，我自己评估价值，那我想做什么就做什么，我说好，就是好。 现在问题是，我做的不是由我说了算，万一客户说不好怎么办？所以，做正确的事比任何时候都来得重要。而做正确的事，不是闭门造车，不是由自己来评价，孤芳自赏，所以，如何做正确的事要在业务中解决的。 第二，如何正确的做事。 如何正确的做事，就意味着什么？就意味着高效率，意味着低成本，意味着比竞争对手快，就意味着有竞争力。所以做企业家有时候很痛苦，你围着客户转，客户还对你没忠诚度，只有我们对客户有忠诚度。其实，客户对我们客户是没有忠诚度的，客户一看有更好的，他立马就换，什么长期合作、战略合作，都是空的。所以，我们要正确的做事，我们要做得比竞争对手快，比竞争对手好，那就要讲究做事的方式，我们就不能够按照传统说法叫条条大路通罗马，鱼有鱼路虾有虾路，这样在商业上就不行。条条大路通罗马，总有一条是最短的，你不走最短的，人家竞争对手走最短的，你就竞争不过人家。 所以大家有时候学华为，我也听到很多这样的说法，华为太大了，我们不一样，我们小，你看华为98年引进IPD的时候都十几个亿了，我们现在8,000万都没有，是吧？乍一听好像是对的，其实根本是没有这些东西的内涵。首先华为引入的包括IPD这些体系，其实不是华为的发明，不是华为的创造，只是华为比较精，知道这个东西有用。这样一个东西管理什么？是管理我们，能够更好地去为客户创造下来。就像我们搞一个活动，要让我们的活动就像地上冒出来的泉水一样，泉水要有一个河道，管理就是河道，有河道泉水才能够进到江湖海洋。所以，第二个很重要，从竞争角度来说的话，如何正确的做事。 第三个，如何保证持续做好，可重复、可再现。 我们去构建组织能力的时候，其实要构建的是支撑这三个：做正确的事；正确地做事；可重复、可再现、可持续。那么，我们该怎么办？华为的理念就是制度为本，建立规则，以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，抑侥幸，明褒贬，不搞机会主义。扎扎实实把基础打好，把泥巴打牢，把组织能力构建起来。正是任总认为只有这一条路，这么多年就一直坚持下来。 很多企业也开始搞变革，但他们没有看到变革其实是一个过程。正是因为这个过程，所以才在变革，或者换句话说，组织能力成长其实不是某一个事件或者某一个点，它其实就是这个过程。这就像我们人成长一样，你说你哪一天成长，或者说需要哪几天过哪几天就行了，那是不可能的，成长是一个延续的过程。很多企业学《华为基本法》也好，或者研究变革也好，但都是浅尝辄止，为什么？因为觉得不适应，觉得我们太小了，我们没那么大规模等等，所以要建立成长是一个长期的过程这样的心理。我还要告诉大家，不光需要建立这样的心理，我们还要花钱花时间。所以有人跟我说组织能力怎么建个人能力怎么来，我说组织能力是花钱花出来的，个人能力是花时间花出来的，组织不用花钱，甚至没有花时间，你的组织能力怎么能够建立起来？ 当然，在这样一个过程中，我们需要做很多调整，在这里面还是要强调刚才讲的共享价值观，这是一脉相承的。 为什么我们现在强调客户价值驱动，确实是我们企业创造价值的内部环境和模式发生了很大的变化。这个时候我们以客户为中心，以客户价值为纲，以客户满意度为准绳，追求从客户中来到客户中去，就很重要。我们如果把它这些东西分解以后，会发现这是我们商业逻辑，是很常识性的东西。 我们经过那么多年的传统农村的社会，而在商业文明的尝试上面，其实是做得很差，会对我们形成整个组织的概念和框架，去抓主要矛盾就会很犹豫，会有很大的不足。所以，我个人从来不建议大家在企业管理里面引入过多的中国式的一些东西，我们可能在为人处事的一些方面可以去学学，因为毕竟在中国这样一个大环境下，我们会受一些影响，但真正在企业的形态里，在真正的市场竞争里，我们老祖宗的言语里面可能会有一些涉猎，但是没有系统框架。我们要做这个系统框架一定还要到西方去学。就像我们学数学、学物理，你不能够说我学物理我就学《天工开物》等等，要学就要去学牛顿，对吧？企业也是一样。企业这样的组织以前是没有的，是18世纪欧洲工业革命才开始建立起来的。我们老祖宗那个时候，他们去做服务，比如茶商盐商徽商之类的，这些其实不是企业。 我们讲客户价值，那客户到底有哪些价值？客户有很多，那我们选择谁做我们的客户？ 一段时间里在组织战略里面一个很流行或者很时髦的概念，就是定位。定位就是公民意识的，当然现在慢慢不行了。因为不是靠你一厢情愿的定位，你要去选择客户，要去看客户，他的价值观是什么样的。在我们IT行业，对我们做To B生意的，就做大客户生意的，和做To C的可能会不一样。华为处在IT行业，客户选合作伙伴，大概有四个方面的诉求（总成本最低；产品优先；全面客户解决方案；系统锁定），一般来说要选择其中一到两个，你说我这四个都选，那不可能。这就是定位不清晰。很多客户选择华为，不是因为华为产品领先，也不是因为华为的全面客户解决方案，而是华为的总成本最低。 中国现在大家比较热衷的一个职业说辞，就是客户为什么选择你的东西？我性价比高。我就告诉大家，性价比高就是最差。以性价比去忽悠人，是忽悠不住的，为什么？性价比高就意味着说你比别人的便宜，但是我比别人的会差一点。从另外一个角度看，我比对手的东西要贵，因为我比他东西好一点。所以，真正的客户要我们选，比如说第一点总成本最低，第二点是一贯的高质量，高质量的话，客户不用维修，不会坏，运营成本、保有成本最低，那它的总成本就最低。 我们做企业，如果客户给你的定位是一个性价比低的商家，那你一定要把它变成一个按照总成本最低的来谈，既要有低成本，又要有高质量，还能够跟客户做生意很方便，送货上门、服务到家的一揽子服务，等等，要给客户特别方便的感觉，然后还要有选择性。不管怎么样，我们说要成就客户，你就要知道客户的关键成功要素是什么。我们以客户为中心，首先就是要成就客户。成就客户的关键成功要素，这个就是价值所指。 我们企业要追求的价值在哪里？就是沿着客户手指的地方。客户手指了哪几个地方？就是指了这四个地方——总成本最低；产品优先；全面客户解决方案；系统锁定。客户走到这四个地方以后，我们一定要选一个。我们选的这个，就叫企业的战略。企业有不同的战略，你可以是成本领先，你也可以是客户亲密度战略，也可以是产品领先的战略。
08 战略即“人设” 战略不同，价值定位不同，你吸引客户和客户看中你的东西，也是不同的。所以，战略就是选择。选择不是选择具体做什么，而是你选择实现客户什么样的价值主张，按照现在的时髦的说法就是人设。在不同的价值主张不同的选择之下，企业要构建的核心能力就不一样。 这里我们以颜色替代，灰色是通常的要素，蓝色就是差异因素。你如果选择成本领先，那就要在价格、质量、提前期、产品组合等都要做得好，在品牌上，就要把自己写得笨笨的，让客户觉得他自己很聪明；如果你选择客户群密度，你的产品可能只是一般的水平，但是你给客户的体验要特别好，为什么现在互联网特别提“体验”？我认为讲“体验”就是因为产品质量做不好，所以才以“体验”来忽悠大家，就会做定制化服务等等。那品牌形象一定要变成一个可信度。一方面要客户亲密，一方面又把客户当做小白鼠，小白鼠就是蔑视客户，这就跟可信的品牌的定位又是矛盾的。你如果是产品领先，功能、产品的独特性、产品的引领风潮引领潮流就显得很重要。 华为是成本领先，苹果是产品领先。大家认为华为那么多研发人员，投入研发成本那么大，怎么说还是成本领先？华为的研发投入很重要、很大的一个方向，就是怎么通过技术创新来降低成本。比如华为的工业设备，原来很大，很大的话就卖得贵，创新以后就变成一个小盒子，同样的功能，卖得还便宜。那你说花了那么多钱，做了那么多，现在东西还卖得更便宜了，不划算，但是量就大了，市场份额原来是只有3%—5%，这么一创新一改造，就变成30%—50%。第二个，客户原来觉得这个东西很贵，用不起，只能少配一点，华为现在弄个小盒子，用起来以后，客户就可以到处配了，市场空间是原来的十倍百倍，这就是以前少数用的，现在大多数人在用，昔日王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。 我们做任何企业，产品服务上一定要建立一个概念，或者说去推动它进入“寻常百姓家”，而进入“寻常百姓家”是需要低头的，一旦进入“寻常百姓家”，中国这么大的人口基数，这么大的资产规模，你的机会就很大。所以，有时候要主动地在市场策略上进行一些思考。 华为在整个战略上，或者说华为给自己布置的任务，“关注客户的挑战和压力，质量好、服务好、成本低，优先满足客户需求，做工程商人”。这句话字面意思大家都理解，但是有没有人觉得这句话其实是非常难做到的，如果能做到，你就是很牛逼的，不是世界第一，也是世界第二。 第一，“关注客户的挑战和压力”，也就是说你做的其实就是解决客户问题，是客户需要的，是能够关注客户的。 第二，“质量好、服务好、成本低”，我们刚才说了，不是性价比的概念，鱼和熊掌要兼得。鱼和熊掌不能兼得，这是三岁小孩都知道的道理，如果你认为自己还是很厉害的企业家，只是止步于三岁小孩知道的道理，那你还不如三岁小孩。鱼和熊一定要兼得。所以，质量要好，成本要低，服务还要好。服务的目的不是为了卖给客户的产品，而是未来有更多的机会。所以，所谓的服务，就要去看客户还有什么新的问题，新的想法，新的战略。如果质量不好而服务很好，那其实是谈不上服务的。因为你的服务是只服务你已经卖给客户的东西，而不能够服务于客户未来的战略。 第三，“优先满足客户需要”，就是要比竞争对手更快，竞争对手的方案还没拿来，你已经给客户了。 第四，“做工程商人”。做工程干什么？做工程你就要记住了，商人就是要赚钱，所以你做的东西能够解决客户需求，是客户要的东西，指标又好，价格还低，能比竞争对手做得快，还能赚钱，其实是很不容易的。 所以，这句话很平凡，平铺直叙得像一杯白开水，但是其实要求、标准都是很高的，做到是很难的，需要我们长期坚持，不断地构筑我们的组织能力。而我们选择这样做，这就是我们的使命所负。 我们要搞清楚，做好这样的使命，这是我们的成功关键因素。所以不要把自己的使命搞成是要解放全人类，对吧？中国的企业很多时候把使命搞得很高大上，认为使命越高尚越显示自己高尚。使命就是你要去实现客户的价值，使命要跟你要做的事情、跟你的战略、跟你的组织能力一定要建立连接，使命如果只是一个标准，不能建立连接，那你就白白浪费了一个工具。阿里巴巴说“天下没有难做的生意”是对的，为什么？第一他是做电商的，他把所有跟做生意相关的问题都解决了，开店的问题也解决了，支付的问题也解决了，物流的问题也解决了，大家去看阿里巴巴官方网站，他在这句话上面有三句，每一条都跟他要做的事情有关，我们只看到第一条，没看到其他三点。 使命是公司战略的起点，如果公司使命很高大上，你就没有战略。使命所负，也是企业的业务定位。这种选择不仅在战略里面，这种选择会指导我们组织的资源配置，这种选择又会牵引我们组织的能力。 我对战略有三句阐述，第一句话不是我说的，“战略是选择”，从波特的理论里来的，后面两句话，就是“战略指导组织资源配置”，“战略牵引组织能力建设”。所以，我们要去构建组织能力，没有清晰的战略，也是不行的。 09 做企业就像下围棋，谁气长谁就活下来 做好业务定位，我们能力所需求的是什么？到底是靠竞争的优势，还是靠不断地去提升产品的面市速度，还是靠更好地对客户的理解，还是去管理价值链？这是不一样的。 这就需要战略控制点，也叫利润保护。 战略控制点是什么？你跟竞争对手比，卖同样的东西，同样的价格，比竞争对手的利润高，华为卖交换机，中兴也卖交换机，或者华为卖手机，小米也卖手机，你怎么能做到比小米的利润高，比中兴的利润高，这个就叫战略控制。 战略控制第一个是客户的价值梳理；第二个我的业务定位；第三个，你在构建或者在承担这样一个使命的时候，你跟竞争对手比好在哪？这个“好在哪”，既要从客户身上找，更要从公司长期可持续活下来的角度来找，长期活下来就是要比客户的利润高，这样大家打价格战的时候，就像下围棋拼气，就看最后谁气长，谁气长谁就活下来。这就是我们的能力所需。 当然，这并不是说我就追求高的，我就拥有活下去的机会，你做不到的。万丈高楼要平地起，我们要不断地从下往上积累。小公司很多方面很灵活，我们会有低成本的优势，但随着企业发展，我们有很多问题，我们就会去搞变革、抓管理。我没有发现一搞管理一搞变革，成本反而搞高了，你通过这样一个成本转化，变成了一个两年的产品开发提前期了，那你的利润就下去了。 华为98年那时候搞IPG请IBM来花了很多钱，成本很高了，成本高了以后怎么办？经过了三年五年的时间，我们在产品开发上很厉害。通过这样的成功变革，华为从一个低利润保护程度走向了一个中利润保护程度，这需要一个过程。 |
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