企业领袖的10年考验

衡量一个CEO的功绩，要看他离开10年以后公司会演变成什么样子。

◎ CEO膜拜

在CEO最风光的时刻，他们被捧成耀眼的明星，企业不过是其个性的投射。

财经媒体鼓吹的不是花旗集团的优异管理，而是桑福德·威尔(Sanford I.Weill)的神奇领导力；描绘的不是甲骨文公司的一流数据库技术，而是拉里·埃里森(Larry Ellison)制造的风头与噱头。

博雅公关公司的一项调查显示，投资者更愿意溢价购买一家拥有明星CEO公司的股票。管理学界也不甘寂寞，对领导力的分析俨然成了显学。商学院里充斥着“领导风格的选择”“领导力认识”“如何获得领导魅力”之类的课程。甚至“领导力教练”也成为新的热门职业。

2001年，布鲁斯·A.帕斯特奈克(Bruce A.Pasternack)、托马斯·D.威廉姆斯(Thomas D.Williams)和保罗· F.安德森(Paul F.Anderson)在《商业与策略》（Strategy＋Business）杂志上撰文，把这种专注于个人魅力，甚至把领导的所谓“魅力”与公司的绩效简单等同的倾向称为“CEO膜拜”(Cult of the CEO)。“CEO膜拜”的基本特点是：将公司的领导力个人化而不是体制化，把公司的成功押在CEO个人的特殊性格和奇招上。

帕斯特奈克等人指出，尽管许多强有力的领导人驱使组织取得了一定成就，但有大量证据表明，个人化的领导力从长远来看是不稳定的。政治上，我们可以看赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)领导下的苏联的例子：虽然经由他的全力推动和控制，苏联发射了历史上第一颗人造地球卫星，但苏美对决的最终结果，还是苏联被彻底打败。企业史上这方面的先例更是不胜枚举：阿尔弗雷德·P.斯隆(Alfred P.Sloan)之后的通用汽车公司，埃德温·H.兰德(Edwin H.Land)之后的宝丽来公司，罗伯托·戈伊祖塔(Roberto Goizueta)之后的可口可乐公司，都不同程度地出现了衰败。

个人化领导最终不能带来效率，不仅如此，还有可能产生巨大的风险。道理很简单：没有一个人——哪怕是天才——能够永远正确；特别是在一家大型组织中，没人能够完全掌握相关的重要信息来做出重大的决策。如果个人化领导持续过长，一定会导致如下后果：资源被错误地配置，机会被错过，创新被窒息。过度控制扼杀了创造力，官僚作风阻碍了组织的进程。

帕斯特奈克等对“CEO膜拜”的批评，开了质疑企业魅力型领袖的先河。同年，吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't，2001），首倡“第五级经理人”(level 5 leader)概念，指出存在一批这样的领导者：他们既有坚定的意志，又具谦逊的性格，能够抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第五级经理人回避公司的恭维，从不自吹自擂，行事从容冷静，主要依靠崇高的标准而不是个人魅力调动员工的积极性。

实际上，柯林斯（与杰里·I.波拉斯合著）更早也更负盛名的著作《基业长青》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies，1994），就已经形成了这样的认识：高瞻远瞩的公司并不需要目光远大的魅力型领导。相反，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上最出色的CEO，并没有完美的、高知名度的、魅力型领袖的人格特质。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种伟大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。

2019年7月2日，李·艾柯卡(Lee Iacocca)去世，享年94岁。关于伟大企业领导人的神话，或许最为煽情的就是他的经历了。不少人至今认为，艾柯卡以其一人之身，先后两次左右美国两大汽车公司的安危祸福，不愧为一个真正的企业家。然而，在艾柯卡夺目的明星光环的背后，是他作为公司决策者的种种严重失误：拖延支出新车型设计所需的经费，导致产品陈旧、质量低劣；把有限的财力用于股票回购，造成资金短缺；涉足商用喷气式飞机生产和金融服务业，使业务过于分散……

艾柯卡名噪一时的自传出版10年后[插图]，由底特律资深记者和专栏作家道伦·P.列文(Doron P.Levin)撰写的《克莱斯勒的幕后故事：艾柯卡的遗产》（Behind the Wheel at Chrysler：The Iacocca Legacy，1995）一书指出，这位专横、自负的经理人的错误决策，几乎已使克莱斯勒再度陷入绝境。该书认为，艾柯卡失败的原因是其私欲的膨胀：他一味地沉醉于权力、金钱和名望，用公款享受豪华生活，过分热衷于同自己私利有关的股票回购活动，甚至涉嫌参与榨取公司钱财的图谋。

◎企业抛物线

《第五项修炼》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learn-ing Organization，1990）的作者彼得·圣吉(Peter Senge)指出，不少企业的增长是以掠夺性使用战略资源为代价的，从长远看，这样的企业的发展轨迹呈抛物线形状。因此，衡量一个CEO的功绩，要看他离开10年以后公司会演变成什么样。而正如我们所看到的，在艾柯卡离开克莱斯勒10年后，公司举步维艰，最后被戴姆勒公司收购。

10年，是一个残酷的时间段。优秀企业随着时间的流逝，从简单变臃肿，从聚焦到不够集中，绝非少见之事。即便华尔街的宠儿苹果公司也有过混乱的时代，它在1997年已经到了悬崖边缘，直到请回乔布斯才改变了自己的命运。苹果的共同创始人伍兹尼亚克对乔布斯有一个精准的评价：“他不是领先所有人一天，而是领先他们10年。”[插图]

然而，即使英明天纵者如乔布斯，终究也逃脱不了“企业领袖的10年考验”：一种观点认为，乔布斯已经打造了高管的“长板凳”，能够保证苹果的继续成功；另一种则认为，经历多年的创新，苹果已经刻上了乔布斯太深的烙印，注定会在“后乔布斯时代”走下坡路。

◎乔布斯的遗产

就像有人谈论艾柯卡的遗产一样，乔布斯去世几年后，人们也在估量乔布斯的遗产。技术分析家蒂姆·白杰伦在《福布斯》(Forbes)撰文指出，乔布斯虽已故去，却仍然推动着苹果当前和未来的产品。[插图]

之所以如此，关键在于乔布斯以自己的方式创建了一家公司，并在高管层中建立了对业务和技术理念的深刻理解，这些理念仍然指导着今天的苹果公司固守领导地位。

乔布斯遗产的一大宗旨是，如何在一家公司打造创新文化。乔布斯对消费者可能想要的技术拥有一种不可思议的感觉，并朝着这样的方向推动了苹果的创新。

乔布斯认为，除非出于优雅的形式、功能和易用性，否则，为技术而发展的技术是毫无价值的。这是为什么他要用Mac为个人电脑带来IBM所没有的新设计和思想；也是为什么他在2007年1月推出iPhone时，称其为前所未有的“三位一体式”产品：宽屏触控式iPod、革命性手机，以及突破性的互联网通信设备。

这一切都来自乔布斯的一个信念，即计算体验应该直观和易于使用。这体现在他早期决定遵循施乐帕克研究中心(Xerox PARC)创建的用户界面设计，并凭借Mac将图形用户界面予以大范围普及。他也“借鉴”了施乐帕克研究中心的想法，推出了鼠标，使得用户使用图形用户界面变得极为容易。

很明显，创新和易用性指导着苹果公司在硬件、软件甚至服务方面所做的一切。这是乔布斯传承下来的DNA的一部分，也是直到今天苹果仍持续取得成功的主要原因。

然而，乔布斯去世很久之后苹果得以保持辉煌，还依赖于公司的专门的管理计划。当苹果公司聘请高管时，应聘者都会被要求遵循此计划，计划的主旨是向他们灌输思考和做事的“苹果方式”。这就好比在苹果大学毕业，掌握了苹果的愿景、领导力、管理目标及风格，并坚定遵循“苹果之道”。

苹果大学设立的目的是将乔布斯和他的团队新学到的东西予以制度化。大学搜集一系列案例，以分析公司做过的重要决定，而上层主管们都要拨出时间把这些案例传授给新员工，以便将苹果之道植入公司文化。

多年来，乔布斯和他的团队发展这一苹果之道，并与新的高管和经理分享苹果的经营理念、道德准则和管理原则。这也包括传承上述的创新文化、产品设计风格和易用性方法。重要的是，在执行公司的愿景和战略时，管理层都在同一页面上。与其他许多多部门并存、各自为政的公司不同，苹果的整个管理团队及所有部门始终能够保持同步。

《乔布斯传》中这样写道：“虽然乔布斯天性独裁专制——从不信奉共识，但他却着力于在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司为会议很少而自豪，乔布斯却独独相反：每周一是高管会议，每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。”[插图]

这是因为，乔布斯坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合：从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作，将其称为“深度合作”(deep collaboration)和“并行工程”(concurrent engineering)。[插图]所以，在苹果，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，而是相关部门同时进行工作。

然后，我们也必须提到乔布斯的接班人培养问题。在他被确诊罹患癌症之后不久，乔布斯着手认真地梳理谁可以成为他的继任者。之后不久，许多人已经清楚地知道，蒂姆·库克(Tim Cook)正在被培育为接班人，而不论乔布斯的病情如何。在乔布斯知道自己无法再返回苹果之后，他说：“我期望为苹果做的事情之一，就是为如何正确地移交权力做出一个榜样。”他深信，为了把苹果建设成全球最好的公司，一个有序的过渡非常关键，这样苹果才不至于重新陷入以往的动荡。

即便是拥有强大企业文化的企业，如果所托非人，也会变质。一个典型的例子就是惠普。乔布斯思索说：“休利特(William Hewlett)和帕卡德(David Packard)创建了一家伟大的公司，他们以为把它交到了可靠的人手里，可是现在这家公司正处于分裂和毁灭之中，太悲哀了。如果我能留下更强大的遗产，那样的事就永远不会发生在苹果身上。”[插图]

考虑到库克在乔布斯逝世后领导苹果的成功，乔布斯精心挑选的继任者当然成为他的重要遗产之一。库克进一步提升了苹果的愿景，并在苹果之道中增加了自己的风格。然而，即使库克在苹果公司的产品、管理和发展方向上都留下了印记，人们仍然可以看到乔布斯的遗产在公司的管理方式及未来方向上所发挥的根本作用。苹果仍然是由乔布斯所驱动的公司。

乔布斯为自己的身后准备了出色的团队，并在这个团队中灌输了他的思想和远见，这是苹果即使在没有他领导的情况下也能成功的重要原因。在乔布斯去世8年后，苹果公司的市值在全球首超1万亿美元。所以，我们可以说，乔布斯虽往矣，但他的遗产仍然长久存在于苹果公司。

在乔布斯生命接近尾声的时候，他和自己的传记作者艾萨克森讨论过他希望自己留下什么样的遗产的问题。他自信地说，“我想苹果已经经受住了时间的检验”。到2021年，我们将可以最终判断，乔布斯是否通过了企业领袖的10年测试。至于苹果公司的未来，将取决于它是否遵循德鲁克的建议：“一开始，公司通常是一个人的阴影。但是，除非一人独断转变为团队合作，否则公司将无法成长和生存。”