  刘战楠，一汽-大众成都分公司焊装车间维修电气技师，被授予“成都工匠”称号。 2008年，刘战楠以高出本科线20分的成绩，被长春汽车高等专科学校机电一体化专业录取。2011年，他以专业成绩第一毕业，被分配到一汽-大众成都分公司焊装车间维修中心工作。 此后9年，他从学徒做起，历任班长、代理工长、工长。2016年，被成都分公司聘为电气维修技师。2017年，以他名字命名的创新工作室成立。 刘战楠从学习库卡机器人开始，逐渐接触电阻焊、螺柱焊、激光焊等设备，从0到1，由点到面，逐渐延伸扩展。速腾车型SOP后，后盖一直存在电泳变形问题，造成大量人工返修工时，他经过工艺对比及细致分析，带领维修团队采取新工艺，解决变形问题，用时22周。 2017年，成都分公司计算机病毒肆虐，他带头编写机器人USB管理软件，获中国一汽“我为公司献一计”二等奖。他还创立快速诊断故障排除法，解决气动焊钳E195故障。针对机器人防碰撞进行改进，预防效果达80%。针对BC311进行自主调试，节约项目投资934万元。 刘战楠牵头攻关的BC316电伺服项目，是一汽-大众的里程碑之一，藉此填补了大众集团在NIMAK品牌电伺服应用领域的空白。他同时输出3份标准——硬件安装标准、软件配置标准和程序调试标准。 刘战楠正带领数字化小组攻关中控系统的转化吸收，希望突破中控系统，实现中控与其他数字化应用平台数据的交互对接。 我是吉林通化人，从小生活在农村，特别喜欢机械。家里的农用拖拉机、彩电都被我偷偷拆过，因为能完整复原，我一直没被大人责骂过。那时我对汽车还没有太多印象，最大愿望是买一辆拖拉机。 2008年高考，我以高出本科线20分的成绩，被长春汽车高等专科学校机电一体化专业录取。我性格比较内向，刚进校时，学长们告诉我要努力加入学生会锻炼交往能力。 集体活动排队时，我站在前面，老师安排我举队牌，后来又把发通知等事情交给我做，我就稀里糊涂地当了班长。第一次开班会时，甚至不知道该如何讲话，经过一段时间锻炼，情况慢慢变好。 机电一体化专业有14个班。我成绩不错，是全年级唯一获得国家奖学金的学生。我用这笔奖学金买了一台电脑。我喜欢计算机，初中第一次上微机课，出于好奇，总想改点什么，结果把输入法改了，导致整个机房都不能上课。 家里买不起电脑，我就买了一台学习机，带个键盘，插上卡后既能打字，又能玩手柄游戏。念高中时，我经常去书店看电脑方面书籍。当时就有个梦想：一定要有一台电脑。现在，我终于圆了这个梦。   ▍初到成都 2009年，我读大二，学校从质保、测量、冲焊、涂装、机电等七八个专业中，挑选了97位同学，与一汽-大众联合培养，毕业后定向分配到成都工厂。成都工厂是一汽-大众第一个异地工厂，后来回想，这是我汽车生涯的开始。 我们被安排到一汽-大众长春轿车二厂焊装车间维修实习。前期，现场实习2个月，上课2个月。后期，周一到周五现场实习，周末上课，交替进行。现场没掌握的知识技能回学校后再学，这样打下的基础更扎实。 一汽-大众轿车二厂刚建，机器人资料很难找，我花费1000元买了一个500G硬盘拷贝资料。为了将资料打印成册，又与室友合伙买了一台打印机，这些打印资料一直保存至今，上面有我手写的标注。到成都工厂时，我把所有维修资料都拷贝一份带去，启动阶段用到不少。 实习时，我负责焊装工作，包括收集信息、与师傅们对接等。维修分为机械、电气、辅具和机械化四个专业，常规实习主要围绕机械化和电气两个专业轮岗。带我的师傅是一名维修班组长，看我很好学，就安排我把所有专业轮岗一遍。 实习结束前，我经历了一次真刀真枪的历练，调试上一代奥迪Q5和奥迪A4风挡机器人涂胶。那是总装车间唯一一台自动机器人工位，奥迪Q5前风挡玻璃胶呈三角形，涂到玻璃内侧一圈，三角形胶的起点和封口要求一样高，机器人很难做到拉丝一致。 冬天厂房特别冷，我们先在外面集成，组装生产线，生产出件后，再整体搬到厂房里加工。刚开始，我有些手足无措，尽管在焊装车间维修时学过一些机器人自动涂胶知识，但总装标准与焊装标准不同，用了一段时间才适应。 操作时间也非常紧张。有一次，我连续调试28个小时，坐公交车回宿舍时，在没有暖气的公交车上累得睡着了，坐到终点站后被别人叫醒。 从那之后，我对涂胶、机器人与PLC编程和功能调试就非常熟练。 2011年，我以专业成绩第一名从长春汽车高等专科学校毕业，一汽-大众通知我到成都分公司报到。我还记得第一次到成都的情景，当年7月，我们十几位同学一起坐火车到成都龙泉驿，正好赶上雨季，成都发大水。  ▲机器人问题攻关后，刘战楠（右三）现场分享 我们被带到龙泉山下一个老公寓小区，地方很荒凉，住在清水房里。其实就是水泥地和白墙，一个煤气灶、一个热水器，厕所很简陋。小区楼下有个菜市场，周边全是土路，一下雨全是泥。 一两个月后，同来的伙伴陆续搬走，只有我一直坚持到最后。成都空气潮湿，北方人非常不适应。没想到，一晃就是10年，我见证了汽车产业在成都的快速发展，以及这个城市翻天覆地的变化。 焊装车间维修中心当时刚组建，但结构和长春生产基地不同，成都工厂从电气组单独分出一个机器人组。考核时，车间领导问我们会操作哪些设备，我说会操作机器人，于是被分到机器人组。面对偌大的工厂、崭新的车间、各种各样的设备，以及数不清的机器人，我发现真正的考验才刚刚开始。 带我的师傅专攻库卡C2机器人，因此，我也从学习库卡机器人开始。只要有学习机会，我都不放过。师傅发现我对设备痴迷，便教给我更多知识和技能，根本不考虑是否加班。修完设备不清楚的地方，我回实验室后再继续研究。接着，我又开始接触电阻焊、螺柱焊、激光焊等设备，从0到1，由点到面，逐渐延伸扩展。 那时交通不便，打不到出租车。记得有一天晚上，我们加班到凌晨4点多钟后，3人结伴回家，大约走了5公里路。因为太困，我们都到了路边绿化带里去了。 成都工厂设备调试阶段，老速腾前盖涂胶试验不过关，发动机舱盖内外板胶覆盖不好，需要机器人反复调试。机器人只会以一个点，而不是以整个件走弧形，当整个件涂胶时，一个基点走弧形，另一个点就不能保证精度，要靠经验来判断和调整。 师傅把涂胶任务交给我。看我完成得不错，就派我到设备供应商上海涂胶厂学习，学习内容包括设备原理、维修、保养和拆解等。这是我第一次到设备厂家，可以说是一边学艺，一边“偷”艺。 ▍增加一台机器人 因技术进步较快，2011年10月，我被提为机器人维修专业班组长，管理12个人。第一天开会，我很紧张，头天晚上写清楚讲话内容，但第二天开会还是没说全。担任管理岗位初始阶段，我基本靠技术来领导大家。 渐渐地，我对新角色定位有了更清晰的认识和目标。首先，下功夫钻研专业技能，这样才能以技能服众。其次，班组管理要求从最初的单纯快速恢复设备故障、降低设备停台率，逐渐向学习型和技术型团队转变。 而且，只要有关于现场设备的改进改造工作，我都会以带头人身份让班组人员参与其中，让大家在学习和历练中成长。 担任班组长不久，我就解决了发动机罩盖单边焊新工艺问题。焊接设备是从德国进口的最先进的气伺服，精度很高，气动距离能达到零点几毫米。但它有个缺陷，焊装线上有很多焊钳，点焊后上下都有压痕，发动机盖上会打很多个焊点，但在外表面用户看不出来。 经过研究，我发现焊点受驱动程序限制。如果调一个单点，所有点就全都跟着变了。对这些核心技术，供应商是保密的。于是，我带着班组成员对底层驱动程序进行更改，让每个点都能单独调试，最终解决了问题。 随着问题得到解决，车间领导对我的机器人维修专业比较认可。2012年8月，我获得出国机会，到德国慕尼黑设备厂学习激光在线测量技术。 这是白车身制造的关键工艺技术，也是这家设备厂的核心工艺，国内很多汽车企业当时都没有这项技术。一汽-大众使用后，产品一次性交检合格率非常高，使得高品质生产有了可靠保障。 现在，汽车制造尺寸基本精确到0.1毫米级。对五六米长的汽车来说，上千个零件依靠一个在线检测技术，整体尺寸要控制得非常精确，不能等车生产出来后再检测，否则公差超标也无法更改。 因此，每道工序尤其是关键工序，都会有机器人拿着摄像机进行激光检测。而且，每台（辆）车都要测，如果有问题就能立即捕捉。 白车身制造最关键的两大指标，一是表面质量，用户看到的车缝要均匀美观。二是车身尺寸，要保证后面总装部件，如发动机、玻璃、配件严丝合缝，不能出现互相干涉的情况。要精准测量，就涉及很多工艺，以前这部分作业需要外包，现在一汽-大众自己做。 在德国学习阶段，我最大感触是专业分工非常细，也非常精。负责算法的老师可能不懂电路，也不懂硬件，但精通专业领域。其他专业同理。 在成都工厂，我着手的第一个大的改进项目是，2013年，为速腾车型生产线增加一台机器人，这也是一个新工艺。以前，生产线都是国外供应商做完设计，再把调装好的生产线交给我们。我们进行维护工作，无非就是加个开关，或者改个程序。 按照原来方案，领导本想把机器人工艺外包。在项目规划期，只需做个机器人工艺增项即可，但当时速腾项目已经SOP，再外包就有些困难。 更改工艺，增加机器人，对我们来说，自己设计、加工、安装、调试程序还是第一次。由于生产线生产不能停，我们只能在周末调试，坚持做了2个月，项目才完成。 接下来，比较大的改进项目是速腾天窗项目。天窗顶盖后沿装上玻璃后，金属板和玻璃稍低，天窗稍高，给人感觉玻璃比钣金高，用户体验效果不好，需要机器人校形提升，工艺上要增加一个钩手。我和PLC维修工搭档，我负责机器人程序，他负责PLC部分。 我们在长春生产基地时就有过配合，这次也非常认真，回宿舍后还经常一起讨论技术问题。记得有一个周末，在宿舍做饭时，我们对功能逻辑程序究竟放PLC程序里，还是放机器人程序里发生争执，双方争得面红耳赤，谁也说服不了谁。他把菜刀一摔，怒气冲冲地离开了。 后来，我还跟同事复述过这段经历，只有大家都保持这种学习态度，才能提高维修技能。 这是维修改造中比较大的工程。我们花了2个多月调试完成，类似于建一条小生产线。项目完成后，我们才有能力和机会做更大项目。 ▍0.7毫米工程 速腾改款后出现了一个问题，后盖存在约0.7毫米微量扭曲变形，关上后备厢，就能看到车尾灯两边的缝隙不一样宽。虽然用户不容易察觉，但一汽-大众生产标准非常严苛，0.7毫米项目被列为成都分公司质量问题TOP1。 如何纠正这0.7毫米？起初，大家认为是由于汽车在涂装车间电泳槽翻滚时，受电泳液流体冲击导致顶盖变形，只要出车间前焊上即可。恰好这时，新派驻的德方部长带来新工艺，要在汽车后盖进行内外板压合时，增加一道焊接工艺。  新工艺增加后虽然原有问题已经解决，但汽车背面出现了缺陷——有突出的包。我们从长春生产基地请来的压合专家，和从德国设备厂请来的压膜专家，都没能解决表面缺陷问题。 无奈之下，我们只能在总装线增加7个人，把后盖掰过来。但是难度很大，顶盖涂完漆后很硬，掰完后存在回弹，要接着再掰回来。双班次要安排14个人，这个问题持续了一年多。 但这毕竟不是长久之计。我们与供应商探讨，有没有工艺可以解决这个问题？比如再建一个新工位，按照工艺提前固化胶，使之受冲击时不变形。有人提出，单边焊有可能解决问题。 我对弧焊工艺有所了解，知道奥地利福尼斯公司推出了弧焊工艺，就是我们在电视上经常见到的白光焊，热量非常高，能把铁熔成水，便向工厂推荐了弧焊工艺。当时长春生产基地还没有弧焊工艺，成都分公司第一次提出这个概念。几个方案并行推进，弧焊工艺也是方案之一。 速腾车身外板材0.6毫米，底层1.1毫米，用弧焊工艺焊接会导致外部变形，并留下一个小包。虽然后备厢有一圈PVC（聚氯乙烯），但不确定能否把小包覆盖掉。 正好弧焊设备供应商来厂里做推广，领导决定先借来做试验。起初，确实有一个约1毫米高的突起的包，经过不断调整参数、拉弧时间和电流，不断进行匹配，最终把弧焊焊点厚度降到0.5~1毫米，就像一滴水或者蜡烛油滴到桌子上摔平的状态。 这就达到了效果。既能保证两块板之间的连接，又能保证汽车背面没有热量产生，而且不会热变形。既然试验能焊出这样的点，我们就决定增加这道工序，进行全球招标，发包价230万元。 最初想到的方案是，再建一条生产线，包括全套电控系统，把汽车后盖放到新生产线上。到现场考察时我提出，可以在原生产线头上建个小岛，只放一台机器人，用原生产线电控系统进行控制。类似于上一个项目，增加一台机器人，但这台机器人是在外部区域。这样可节省一套电控系统的成本，也就是100多万元。 领导同意了我的建议。但当项目正要发包时，正好赶上一汽-大众要缩减成本开源节流。决策会上，中外双方探讨项目能否再压缩，我被叫去参加会议。中方部长问我，项目能不能干？我说，能。德方态度是，如果到时调试不出来，你们就要负责。 中方部长回头问我，咱们有没有底气？我说，有底气，领导，肯定能干！德方部长说，如果你们能干，就要承担后面的责任。中方部长说，没问题，我们承担。我当时就想，我们肯定要干出来。 数控中心和夹具采取项目发包方式。从机器人落位到电控调试，全由我们自己焊装，关键工艺是调试参数，做出水滴扁平状态。经过3周多反复调试，我们完成了项目。14个人中，除留下2人应对意外工艺变形翻修外，即单班次留1人，节省了12个人的人力成本。 项目得到各方好评，成为领导参观或者兄弟工厂前来学习取经之地。后来，这个工艺还解决了新速腾和探岳门盖变形问题。 ▍电伺服攻关 2014年，我被提拔为电气工段长，是一汽-大众最年轻的工段长，管理120多人。车间实行两班倒，工段最高峰时有160多人。 这对我是相当大的挑战，需要在专业知识和技能上领导大家。我认真学习其他电气专业知识，通过机器人专业向外拓展，把专业技术吃透后，再反过来领导大家。同时，我对原班组长充分尊重，只要他决策正确，就大力支持，对其他班组员工也一样。管理工作逐渐走上正轨。 速腾项目之后，领导认为应该把喜欢创新的同事集中起来，建立一个工作室。2015年，我开始筹建工作室，2016年，建立了成都分公司第一个工作室。金涛工作室建在我们之前，当时也刚起步，我们经常交流，一致认为把具有这方面兴趣和爱好的人召集起来，一能解决维修难题，二能培养维修人才。 作为工作室牵头人，我带着大家进行工艺研究、技术转化和改进研发，后来开始承接各类课题。对维修工人来说，核心任务是保持设备稳定运行，工作室项目算是加分项。 工作室的运作模式是年初承接任务，或者领导指派课题，中期汇报进度。随着项目不断推进，逐步形成流通体系，到2021年，我们已经承接项目26个。  ▲现场解决机器人故障 工作室现有35人，从机器人维修业务开始，发展至今，增加了数字化、变频驱动、焊接、PLC等专业领域。各专业设立一位带头人，他带领大家做项目。我进行整体把控，负责项目审批、物资投入和解决方案等。 工作室运行制度严谨，各项目要求年初立项，年底完成，中期进行验收，而且每年要有亮点。2020年工作重点是优化，用自动化替代操作工。自动化是大势所趋，当年仅我负责的项目就优化了10个人工。 捷达品牌落户成都后，新焊装生产线拔地而起，项目按节点推进。一方面，新生产线大胆突破，引进新技术、新设备。其中，NIMAK电伺服焊钳设备为大众汽车集团全球首次运用。生产线由大众标准向VASS标准转换，具有快速投产、工艺稳定、维护便捷高效等优势。 但另一方面，从未使用过的全新设备面临标准化问题，需要大量开发测试工作，这是项目选型期不曾预料到的事情。BC316电伺服攻关项目就是典型案例，大众汽车集团此前没有这方面的经验，甚至电伺服设备3大主要供应商——库卡、SEW和NIMAK也没有应用经验和案例借鉴。 捷达品牌是一汽-大众第一款相对自主生产的车型，生产线设计按照外方高标准布局，在设备选型方面，可以突破大众集团以前的框架。大众集团焊钳控制形式采用气伺服系统，但当时电伺服系统更先进。 所谓伺服系统，是指执行单元的位置、方位、状态等输出被控量，跟随输入量（或给定值）任意变化，并且可以形成闭环反馈的自动控制系统。电伺服的优势有四：一是运行精度高，气伺服为0.5毫米，电伺服为0.05毫米。二是速度精确可调。三是最大输出压力比气伺服大20%。四是价格并不比普通气伺服贵。 电伺服没有进入大众集团体系主要是，由于所有生产线设备必须先在德国做测试，符合标准后才能推广。比如库卡机器人就单独开发了大众版，其他企业则使用标准版。 如果要上电伺服设备，需要符合大众标准，到德国做测试。虽然设备很好，但焊钳接进来后标准如何制定，我们控制不了。 德方不同意到中国做测试，他们认为要按照德国标准做，先在实验室做功能性验证，功能实现后，再在4条生产线上做周期实验，再拓展2条线。这样至少需要一两年时间，中方显然无法接受。 成都分公司领导提出，能否自己尝试做？我当时就想，不管任务是否交给自己，都要提前做好准备。我通过各种渠道准备评估，再以一汽-大众五地六厂对标，分享经验，建立实验室，用理论加实践的方法，验证焊钳电伺服项目，一点一点地积累经验。 我们特意从国外运来一把NIMAK电伺服焊钳，自己搭线接入机器人，看能否驱动。举个例子，就像手机连上耳机能听歌，现在尝试不用蓝牙方式连接耳机，而是通过其他协议，在发射频端进行更改后再进行传输。 ▍输出3个标准 项目涉及机器人运动控制领域，需要库卡协助。库卡把机器人设备融进来后，确实能控制焊钳，但也存在一个问题——抖动。常规焊接可以在平板上焊，如果不断切换姿态，机器人焊也没问题，但用平拉姿态一个一个地焊，机器人就抖得厉害。 德国供应商开始不承认机器人会发抖，我们给他们看录像和视频，供应商才把研发负责人派到现场，发现确实存在问题。他们怀疑与电伺服配置有关，但很快又排除了这个原因。 后来发现，根本原因是C4.8.3机器人优化了算法。为提高效率和速度，供应商改变了运动模型，使得机器人在特定姿态下会出现抖动现象。 技术攻关项目涉及机器电柜、操作系统、NIMAK焊钳的结构和控制方式、电伺服系统配置应用软件，以及没有参考标准的Workshop。 领导安排我专门负责这事。我跟着库卡厂家，对方提供技术接口，我负责装配。当时没有能支持电伺服版本的机器人，只好在原来的机器人基础上修改，更换控制系统，增加内存，重新做系统。 项目攻关到电伺服与博世焊接控制器通信配置时遇到了瓶颈，没有人知道通信组态是否完成，也不知道控制器是否出了问题。在现场，库卡公司大客户技术支持人员连续几天进行各种尝试，一度怀疑是电气硬件或机器人系统配置有问题。 有一天，我们4个人做了十几遍机器人系统安装配置，仍然没能取得突破。现在看起来很简单，当时就卡在一个通信测试程序里。当运行到91这个数字时，发一个代码过去，焊接控制器测试通信，进行焊接。当不知道91这个数字时，机器人则无法启动，即使焊钳动了，也不输出电流。 那天晚上，我突然想到了后台，可以解读后台接收到什么信号后，才会发出电流。我到处查找发出电流的条件，希望能找到蛛丝马迹。 经过长年经验积累，我对库卡控制原理相当熟悉。库卡后台虽然不对我们开放，但它并没有锁死，而是通过Windows平台来控制机器人。因此，我可以进入后台查看文件夹里面的文件，虽然文件格式看不到，但可以根据域名规则打开文件追溯。它的代码可以在后台驱动配置文件里找到。 我非常兴奋，赶紧到单位去调试，通过可能相关的关键词搜索参数。功夫不负有心人，最终我找到了91这个数字。这个问题解决后，电伺服测试进入实质性节点——焊接功能实现。 这是一汽-大众发展史上的一个里程碑。以前都是专业厂来建生产线，建好后交给我们，并进行相应培训，我们只需做好维护。但是现在，我们组装完设备后，再把工艺参数调出来，填补了大众集团在电伺服领域的空白。 我们输出了3份标准：一是硬件安装标准，二是配置标准，三是程序调试标准，其他项目可以直接引用。在一汽-大众佛山二期项目上，ID.4和高尔夫8就使用了电伺服，优势明显。 最近，我们正在商讨用电伺服替代气伺服。气伺服不稳定，经常报警，成都分公司设备的老大难问题就是气伺服。如果这个问题得以攻克，那些使用气伺服的汽车企业都可以借鉴。 2016年，成都分公司开始向70万辆产能迈进。经过与国内一些汽车企业对标，我认为维修团队能扛起70万辆产能，事实也如此。其实，焊装是最难的地方，因为故障停线时间要求按分钟计算，不允许出现大故障。  ▲电伺服攻关，刘战楠（左二）与设备厂家研讨问题 一方面，我们陆续补全程序。整个设备管理周期靠数字化完成，设备坏了，信息发到移动端，通知哪里出了问题。根据信息，再把故障分析报告输入移动端，高效处理故障。 另一方面，生产线都是单线，车间储备只有300台（辆）车，每个工位都是唯一的，如果有一台（辆）车出不去，后续就会全堵在这里。所以，就得把预防性维修做好。 设备要随时进行“保健”，不能出了问题才去“治病”，要对设备进行预防维修。预防维修的设备标准要在系统里先预制好，并且不断迭代修正，让它越来越精准，让设备“健康”起来。 做好预防性维修分两部分：一是生产员工在线承担一些简单故障维修和复位工作。二是专业维修班组对应车间800多台机器人，生产线员工遏制住小故障，就能大幅降低波动问题。 我们还通过一些专项巡检，快速发现、检修问题。项目自动归类到计划检修项目，到一定时间点就会弹出，提醒相关人员执行。执行完后，在程序里回执。 相应管理者可以监管到，当年计划是否按进度百分比完成，如果出现拖期，要分析是由于物资原因，还是生产周期原因。整个设备包括改进实施，都会纳入系统管理中。在这些方面，我们走在德国前面。 ▍在技术领域扎下最深的根 从2020年下半年开始，成都分公司开始进行数字化转型。维修能为数字化转型做些什么？我思考了很长一段时间。 2012年，一汽-大众第一次上中控（中央控制系统）是在佛山分公司，当时大家只把中控当作简单的计数功能，就看当天生产了多少量，中控的很多功能都没用上。 2017年，涂装车间中控出现故障，因病毒问题导致停产一个班次。以前我们只是认为，病毒会导致信息资料丢失，没想到竟会让我们停产。之后，成都分公司领导对中控非常重视，认为中控网络需要管控。 网络安全部制定了一份softfloor策略，由德方规划部和管理服务部牵头进行策略分割，管理服务部负责部分中控网络，生产车间负责另一部分中控网络。定义清晰后，2018年新速腾项目要建生产线，成都分公司决定上中控系统。 为提出中控设备硬件需求，我找到北京戴尔公司市场部咨询。对方非常热心，专程到成都来给我们做培训，内容包括服务器核心配置、内存选择、存储分配、访问量、吞吐量等。 给规划部写设备任务书时，我提出了相对较高的配置需求，比如刀片服务器不少于10片，每个虚拟化平台不少于64核心，单片不低于512G内存等。这套电脑系统非常强大，内存可达到5T，而常规电脑一般为10G~20G。 新速腾投产后，成都分公司开始部署中控系统，包括前后端、网关控制、现场PLC。遇到不懂的内容我就跟人学，包括网页、前端、后端、服务器、数据采集服务器、网关服务器等。有些核心问题供应商不愿意教，我们就想各种办法进行突破。 对维修电气人员来说，技术更新也好，产品迭代也罢，本来就是一项调整。从事这项工作不单靠热情，还需要有坚强的意志力，不断学习创新，吸收先进技能技术。 一汽-大众常用的机器人品牌是库卡，但除此之外，我们也要了解其他品牌的机器人，如ABB、法兰克、安川等。还有现场PLC系统，目前使用的设备是TIA博图，西门子CPU早已从S7-300/400更新为S7-1200/1500。 我们最近的任务是，车间OEE（设备综合效率）开动率指标提升，以前维修不考虑这个指标，只承担部分设备平台指标。随着自动化率提高，为高效抓生产，领导就把任务交给我们。我们既然懂维修设备，就应该了解问题出在哪里。 生产中有些浪费是看不见的，比如某岗位操作工所在地方比较隐蔽，是否有人监督工作效率差异，他生产的1000台（辆）车里，可能有80台（辆）干得慢。当天工作没干完，可能就差那么一点，想再提升却不知道问题出在哪里。 通过我们自己编程，记录所有人工工位每处理一台（辆）车的节拍，把产品号与车绑定。通过筛查发现，有些操作工的确有偷懒现象。之后，我们增加了一个警示蜂鸣，节拍过慢就会响起警报声。 这就是利用大数据提高生产线效率、找出平衡点的案例。这套系统由我们自己开发、设计，并且逐步增加功能。2020年下半年，我们提出更高技术需求，把产能从60台（辆）提升到63台（辆），每小时多生产3台（辆）。  我们重新梳理数字化小组架构，目前小组有5个人，都是非专业出身，专业编程能力还存在一定差距。为此，我特意学习了一汽-大众数字化战略资料，看他们如何搭建架构，又向互联网企业学习网络层次概念。 进一步完善数据采集和加快节拍，把框架列好，后续改进项目只需对号入座。OEE管理部分，我们在应用层增加管理页面，准备向设备管理平台靠近。平台下会有丰富应用，应用下面是数据处理和数据采集。 这个系统的典型问题是，网页全是数字化，比如购买一个备件，有23个管理系统，右边MEB系统从R3软件跳到网页审批系统。虽然不用签字，但系统之间来回切换，而且可能还有延迟，某个系统显示没库存，但系统里又没有弹出补库需求。因此，设计框架时就不能走原路。 2021年，是我进入一汽-大众第10年。这10年，正好赶上一汽-大众快速发展时期，给我提供了成长的平台和机遇。 做维修多年，我的感悟是高自动化维护工作是通过技术管理，即管理现场设备实现有效的预防性维修，从而进入良性生产循环轨道。通过管理技术，即管理人来实现技术团队阶层的合理分布，使技术产生价值，让团队高效运行。 目前，我和数字化小组正在攻关中控系统的转化吸收。成都分公司投资数千万元的中控系统，因受限于技术封锁，发挥效果还有限。面对现场生产管理、设备管理，标准化功能模块还比较死板。 我们计划突破中控系统，在原系统上实现自主修改，二次开发所需功能，实现中控与其他数字化应用平台数据的交互对接。 在成都这10年，我亲眼看到企业的变化和自己的变化，颇有感慨。特别是在成龙大道上开车，回想当年刚来成都时，两边空空荡荡，宽阔的大道上几乎没什么车，现在两旁是车水马龙的繁华景象。 我这个东北娃，能在成都、在一汽-大众扎下根，最重要的原因是，我在技术领域扎下了最深的根，这是最让人欣慰的事。   |
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