 简要剖析一下经销商在经营中要特别警惕的3个利润杀手：临期\过期品、库房管理、资金成本，以及它们的应对策略。从2020年春节至当下新冠疫情反反复复、起起伏伏伴着我们走过了近3春秋，新冠疫情给生产、生活带来了极大的改变、挑战和机会。 有人因为疫情举步维艰，有人因为疫情迅速腾飞，快消品经销商此类群体同样如此，有的经销商因为新冠疫情袭扰疲惫不堪销量、利润大幅缩水，有的经销商却因为新冠疫情洞察商机、迅速行动反而赚的盆满钵溢。 然而，近期在给经销商的调研和访谈中发现经销商利润的大幅缩水多数都来源于以下3个原因，接下来就简要剖析一下经销商在经营中要特别警惕的3个利润杀手和应对策略。  临期、过期品 带来的利润损失 临期、过期品带来的利润损失是快消品经销商（除白酒经销商外）最常见、最普遍的利润损失的一种，特别是自2010年之后“不动销”、“动销慢”、“动销难”逐渐成为行业热词，由此，临期、过期产品带来的利润损失成为快消品经销商的心头大患。 那么针对临期、过期产品有哪些比较有效的杜绝、处理方式呢？ 笔者给出以下建议。 1、提升内部管理，提高服务意识，从根本上减少临期、过期产品的产生。 有超过60%的临期品、过期产品的产生来源于库房管理不善和服务意识不足。 库房管理包括：经销商自身的库房管理、渠道商/终端商的库房管理。 有些产品从企业库房到经销商库房再到渠道商/终端商库房到最终上架销售，已经过去了保质期的50%，货架期被压缩，临期、过期的风险就会增加。 有些产品则是因为违反库房管理原则，比如未遵循先进先出、分类码放、科学管理的原则导致的临期、过期产品的产生。
此外，经销商不但要管理自己的库房，还要帮助渠道商/终端商管理库房，由于陈列资源有限、安全库存、货品占仓、资金占压的关系渠道商/终端商的库房往往被各个代理商“忽悠”的满满当当，加上平常有的渠道商/终端商疏于管理，很容易由于无序出货、积压等原因出现临期、过期产品。 因此，经销商员工要定期清查渠道商/终端商库房，发现早于常规货龄的产品要及时调整至最优销售位置，及时消化，同时告知店主，引起关注、重视。尽可能把临期、过期产品“扼杀”在终端门店。 提高服务意识： （1）提高经销商老板对于产品日期的关注、服务意识。 有些经销商老板自身对于产品日期的关注、服务意识薄弱，就导致团队整体对于产品日期的关注、服务意识薄弱，这类经销商如果不转变自身意识，即便是代理当前最畅销的产品也会出现临期、过期产品。 故，提高经销商老板本身对产品日期关注、服务意识是改变临期、过期产品最直接、有效的方式，这是解决临期、过期产品问题的根源。 （2）提高经销商团队的产品日期关注、服务意识。 经销商老板本身有意识，但是因为传达、跟踪、监督的力度不够导致的临期、过期产品产生。这类情况需要加强对员工的宣导、跟踪、考核。 比如把对临期、过期产品纳入到员工的薪酬考核当中，考核是改变一个人行为行之有效的方式，同时要加强个人对市场的走访、督查。 检核不但能发现问题，而且能威慑不良行为的发生。 2、小批量、多批次，让经销商/渠道/终端门店进货无压力、销货有信心。 特别是对于新品的进货、铺市一定要遵循小批量，多批次。这样经销商/渠道/终端门店压力会比较小，少许的动销都会给经销商/渠道/终端门店带来极大的鼓舞。 更多时候，新品推广失败的根源在于信心的丧失和崩塌。所以对于任何产品一定要严防压货，小步快跑，看慢不慢。 3、设置调换周期，及时调换。 调换分为两种，产品在同一网点不同陈列位置的调换与产品在不同网点间的调换。 （1）同一网点不同陈列位置的调换； 同一网点不同售卖位置售卖产品的速度有差异，根据此差异，产品要经常轮转，把日期远一点的放在售卖快一点的位置，消费者伸手可取自然比角落、后排售卖的几率大些。 （2）不同网点间的调换； 不同网点生意好坏有差别，针对那些销售不好的产品要及时进行网点间的调换。优先同一业务员不同网点间的调换，其次可以在不同业务员的不同网点间调换。 勤留心，勤动手，让准临期品在终端网点间进行调换、消化，减少和降低临期产品返回经销商仓库体量和比例。
根据产品保质期设置调换周期。 经销商要根据自己代理产品的生产日期长短及消化速度设定产品调换周期。 以保质期12个月的饮料为例：距生产日期7个月时要根据单网点售卖情况进行网点内位置调换； 距生产日期9个月时要根据该网点的售卖速度进行网点间的调换，调换至消化速度快的网点； 距生产日期10个月要及时回调仓库，集中推广消化（已根据该网点以往消化情况推算出产品如果在该网点消化会过期）。 及时进行网点间的调换可以解决渠道上80%+的临期、过期产品的产生。 4、推广活动消化临期产品。 在经销商的日常推广活动中，不仅要以核心产品推广为主，还要注重对临期产品的推广消化。针对于调回库房的临期产品经销商要第一时间根据现有推广资源（促销员、暗促人员、堆头、农贸、乡镇集市、产品流速相对较快的门店等）调配对临期产品进行推广、分流消化。 5、注重培育自己服务范围内的“下水道”。 经销商在自己的生意经营过程中要特别注重培育自己服务范围内临期、过期产品“下水道”。 对于临期产品，比如一些封闭的渠道如监狱、工厂、学校、乡镇集会都是不错的消化渠道，这些渠道具备封闭性强、消化集中、消化能力强、影响范围小的特点。同时近些年兴起的新型渠道如折扣仓，专门消化、处理临期、过期产品的商贸公司也是非常不错的消化方式。 针对于实在避免不了的过期产品则可以考虑：饲料加工厂、养殖场等。  在笔者看来，如果一支产品在保质期内累计进货3次以上若再有临期、过期产品的产生是不可被理解、原谅的。进货就意味着流转，如果流转怎么还会有临期、过期产品的产生呢？ 归根结底只有意识和执行两个原因，眼下，经销商将逐渐演变为服务商，如果意识和执行做不上去，客户自然会被那些善于、且能够持续提供一流服务的服务商抢走，而未来对于你就是穷途末路。 同时临期、过期产品的频繁出现和增加不仅让经销商利润损失，也打击了经销商接纳新品的积极性，故解决临期、过期产品并非经销商一己之事，更不能凭借经销商一己之力，应当厂商共担。 库房管理 带来的利润损失 因库房管理不当带来的经销商利润损失是最不值当的。 库房管理带来的产品损失表现主要有以下几种形式： 1、产品未遵照先进先出或网格化摆放导致的产品临期、过期，从而影响产品价值变现能力。 2、产品不规矩摆放导致的工作效率减退或资金周转率增加。 3、产品未按标准化摆放导致的产品损毁，从而影响产品价值变现。比如：未按标准层级码放导致的倾倒致使产品损毁。 4、库房管理不当导致的漏风、漏雨、潮湿、火灾、偷盗、丢失等原因对产品造成的损毁，从而影响产品的价值变现能力。 如何有效解决由库房管理带来的利润损失呢？ 1、有一套切实可行，行之有效且符合经销商当下发展阶段的合理、科学、仓库管理制度，具体可包含： （1）仓库必须做到“一通一排五防”：通风、排水、防雨、防潮、防火、防鼠、防盗； （2）配备窗帘、灭火器、防盗网及电子监控设施、防汛沙、挡鼠板等定期维护，保持良好运转； （3）产品不可直接与墙、管道、地面接触；与墙、屋顶、散热器或管道的距离不应小于30cm ,与地面的间距不应小于10cm； （4）产品按标准堆叠，不能超高、超宽，库内进出通道要畅通，便于产品高效出入库；  （5）仓库温湿度控制根据所经营产品配置； 如：常温库：0℃—26℃；相对湿度45%～60%，夏季不大于60%；适合存放休食、烘焙、白酒、方便食品、冲调，对温度相对宽松的饮品、调味、罐头等； 阴凉库：5～20℃；适合存放红酒、巧克力、粮油、方便肉制品； 低温库：2℃—10℃；适合存放对温度有要求的低温奶制品； 冷冻库：-18摄氏度以下；适合存水饺、汤圆等速冻食品； （5）仓库存储实施网格化色标管理：绿色——合格品区；黄色——退货区；黄色——待验区；红色——临过期区； （6）分区、分类、分品牌、系列、规格、口味、生产日期（有条件可执行）码放，保证整齐有序； 并实时建立物料卡、标明品牌、系列、规格、口味、数量、入库日期等，随后根据入库、出库数量及时更该物料卡信息。 2、建立健全仓库账目，详细记录品类、品牌、系列、规格、口味、入库数量、出库数量、实存数量、生产日期等，定期查验、定期出具库存报告； 必要时可以借助管理软件，特别是能进销存一体化的管理软件。 3、切实履行入出库制度： 产品入库要严格检查产品的质量、品种、数量、外包装，做好入库履行手续，质检单与产品批次相符，单据齐全，不合格品不得入库； 产品出库凭有效凭据及时按出库单所载明的产品编号、品牌、系列、品名、规格、口味、数量由保管员复核后按程序出库。 4、定期进行盘库和账目核对，保管员对库存物资要旬点月盘。 每旬要看账点物，月末盘点对账，务必账账相符、账物相符、账卡相符；发现盈余、短少、残损或临期、过期、查明原因，分清责任，及时提出处理意见。 5、设置各品牌、各系列、各单品的合理安全库存标准，低于数值要及时报单，高于数值要及时设计消化方案。 6、库房制度建设： A、明确库房管理红线，从源头杜绝风险； B、定期完善库房管理制度，用制度约束、指导库房工作流程和标准，做到安全保管、合理进出、账货对应、及时预警； C、设置合理、科学的管理奖励机制，激发仓库管理人员的责任心和积极性。  7、推行仓库7S管理法:整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、服务。 8、务必做到先进先出。 9、有一个有责任心的库房管理员。 笔者明确了经销商库房管理中重要的执行制度，提出了能够有效解决经销商库房管理带来的利润损失的方法，或许一些经销商也在用，但因为库房管理导致的利润损失仍“源源不断”的发生。 除了把以上方法做到极致之外，还需要不断的修炼和提升，不断的补漏洞。当漏洞补齐，利润自会增长。 资金成本 带来的利润损失 资金成本是经销商最容易忽视的利润杀手，但又是确确实实存在的成本。 常见的资金成本有两种：低资金周转率带来的利润损失和高负债带来的利润损失。 针对资金成本带来的以上两种利润损失，如何有效的规避或者降低？ 低资金周转率型利润损失的解决办法（假设产品毛利率一定）。 1、做好自身产品组合。 提升产品的周转率，特别是销量产品、利润产品的绝对值销售量和在自己整体生意中的销售占比，单位时间内销的越多，资金利用效率越高，利润绝对值越大。 这就要求经销商的人力资源、市场资源、销售资源向销量产品、利润产品倾斜，重点铺市、陈列、销售、推广、考核、关注销量产品和利润产品。保持战略目标与具体行动的一致性。 2、降低正常库存量，设定最低库存量。 库存量越大带来的资金压力越大，资金压力大、库存大，资金周转率自然低。 最低库存量如何确定？ 最低库存量=日销售量*到货天数+安全系数/天。 3、设定网点最低进货量并执行到位。 最低进货量=该网点日销售量*该网点的日配送周期 4、缩短进货周期。 通常企业的进货周期都是明确的，通常打款、报单后3天发出，7天到货。周期性使用加急报货，可以提高资金的周转率。 同样的1000万资金投入，别人一年周转5次，就是5000万的销售额，你周转4次，就是4000万的销售额。你比别人少销了1000万，利润少赚了20%+（假设毛利率相同，考虑边际损益）。 这就是提升资金周转率的魅力所在，同样的资金投入，发挥更大效用。  高负债型利润损失的解决办法： 1、树立正确的负债观，正确看待并使用负债。 投资界有句话值得揣摩：“今天那些你耳熟能详的每一个商业大佬都是当年在合适的时机用杠杆买对了10倍股”。合理的使用负债（杠杆）可以加速生意的发展。 2、科学核算负债并合理负债。 （1）资产负债率=负债总额/资产总额*100% （2）通常商贸公司的负债率应控制在50%以内，也可根据商贸公司不同发展阶段设定不同的负债率，起步期适当配置，发展期稍多配置，平稳期稳定配置； 切记过大的负债会造成负债成本过高，经营压力增大。 3、选择并使用最低的资金成本。 （1）金融机构的筛选：不同类型的金融机构服务的客户和要求的客户资质不同，等级越高的金融机构要求越高、（通常）利率越低。 一般优先选择：国有商业银行（工农中建交）→全国性的股份制银行（中信、光大、华夏、招商、兴业等）→地方商业银行（如：郑州银行、上海银行、信用社等）→担保公司。笔者建议要想尽办法向国有商业银行和全国性的股份制银行靠拢，其次再考虑地方商业银行，最后选择担保公司。 国家越来越注重对信用体系的建设，经销商群体也要关注自己的信用体系建设。 （2）选择适合自己的融资产品。
还款方式：优先选择先息后本； 融资成本：越低越好；目前笔者了解到的一般融资成本在年利率3.7%左右，资质优秀的可能会更低。 比如：建行针对小微企业的云税贷利率在3.95%，抵押快贷年利率在3.7%；招商生意贷年利率在3.6%...同时还有针对于民生行业的特殊融资支持如：粮油行业。  有需要融资的经销商，可多跑几家当地的不同层级的金融机构，根据自己的条件匹配最优的融资方案。 4、拒绝/减少客户欠款，宁可小批量下货也不允许欠账，确有欠款的及时收缴，缩短账期。 解决低资金周转率带来的利润损失和高负债带来的利润损失的方法还有很多，以上仅为抛砖引玉。身为经销商的你是如何解决以上两种方式带来的利润损失的呢？ 快消品经销商依靠售出产品获取利润。单位时间内，售卖产品的量越大，售卖产品的毛利越高，经销商获取的利润也就越高。 即：快消品经销商的利润=（出货价-进货价）*产品销售数量。 出货价越高，进货价越低，产品单件的差额（毛利）才会越大。 而通常情况下：进货价、出货价都是企业提前设定好的，所以单件产品的毛利是企业提前设定好的。对于经销商来说“唯一”可控的变量就是产品销售的数量。单位时间下，单位产品，销售的数量越多，经销商获取的利润就越大，这是开源。 然而，如若不对经销商经营中的利润杀手加以控制，赚钱极有可能演变为亏钱。降低经销商的成本指出，这是节流。 开源需要重视，节流需要更重视。 身为经销商的你，需要重新审视自己经营中的“开源与节流”。 |
|
|
