 根据著名经济学家帕累托的二八法则：企业80%的销量，来源于20%的大市场。大市场有什么特点，该如何打造？企业销量稳定增长，主要是靠大市场稳定增长来带动的。 对于部分企业而言，大市场所占的比重更大，重要程度也更高。这些企业有几千万体量、也有几亿体量、甚至数十亿的体量。 比如，花花牛的大市场郑州、冰峰的大市场西安、银梅可乐的大市场禹州……  可以说大市场，决定整个企业的成败。 那么到底什么样的市场是大市场，大市场都有什么样的特点？ 至少要满足以下几点。 销量大、铺货率高、核心网点多、品牌有沉淀、产品动销快、忠实消费者多。 那么，大市场如何打造？ 作者认为，主要从以下几方面发力。 市场选择 基数大、潜力大、欲望大、配置高、配合度高。 这样的市场有一定的销量沉淀、品牌认知、更容易去打造。  经济：GDP高的城市，比GDP低的城市消费能力更强； 人口：1000万人口市场，就比300万人口市场潜力空间更大； 位置：中部、东部发达地区，比偏远市场更有潜力； 交通：交通便利的市场，比物流闭塞市场更有潜力； 红利：国家或者区域重点投入或者辖区产业发达的市场更有潜力； 年龄：老板40岁左右，比60岁左右，更有精力； …… 有想通过努力，进而销量提升、盈利提升，获得更高社会地位、行业地位的愿望。 方案拟定 匹配的方案，才是最佳的方案。 在公司大政策范围内，拟定企业、经销商都需要的双赢方案，才是最佳方案。 这远比，强加给经销商的无效方案，好一百倍。 笔者曾经见过一个企业拟定的市场方案，只站在企业角度，完全没有考虑经销商；甚至对于经销商的奖励也是一厢情愿的，并不是经销商需要的，结果可想而知。 就像一个人在沙漠里，快渴死了，他最需要的是水。但你的奖励却是:走1公里，奖励1个馒头。那么这个奖励就形同虚实，起不到任何作用。 另外，在拟定方案之前要对市场做充分的调研。  市场人口数、经济情况、销售业态、布局；经销商性格、优劣势、本品销量趋势、本品市场网点数、现有铺货率、优质网点数、经销商的需求等等。 根据调研情况，在公司政策范围内拟定匹配的大市场方案。 市场销量目标设定 需要综合考虑市场同期销量、公司当年目标、当年增长率、核心产品同期销量、当年公司增长率、市场投入情况及期望值综合来设定。 大市场基数大，增长率相对于小市场而言会低，在公司费用投入情况下，要理性考虑目标设定。 目标过高，无法达成；目标过低，没有挑战性。 目标确定之后，要与经销商签订大市场建设合同，保证合同对双方的约束，并设定考核。 考核主要针对经销商以及负责大市场建设的企业员工。完成则激励，未完成则负激励。 针对经销商激励，可以是点数返利（现金或者实物），也可以是集体旅游、经销商员工总裁班深造等。 针对企业员工激励，可以是现金激励，也可以是职位晋升，素质提升等。 其中负激励部分主要针对企业员工如职位降级，现金负激励等。  总之，激励一定要远大于负激励。 激励要具有诱惑力，让人心动；负激励要具有震慑力，让人心惊。 资源聚焦 大市场是公司的大市场而不是某一个人的大市场，因此大市场打造需要聚焦资源进行打造。 曾见过不少企业说是打造大市场，但是却只针对该市场进行常规资源支持，并且按照普通市场费用标准进行考核。 既让马儿跑，又不让马儿吃草，能做好吗？ 公司级大市场就需要聚焦公司财力、物力、人力进行打造；区域级大市场就需要聚焦区域财力、物力、人力进行打造。 这样才能聚集辖区之力打造出大市场。 大市场打造就像播种，前期需要施肥、浇水、培育，而这都类似于投资，当种子长成参天大树之后才会反哺。 网点打造 大市场打造的关键点之一就是基础提升，包含：铺货率提升、核心网点数量提升。 1、铺货率标准、核心网点标准设定： 企业不同，标准不同，举例如下： （1）铺货率标准： A、SKU≥2个，且必含重点考核产品。 B、产品上架，并且每个SKU≥2个排面；  (2)核心网点标准： A、SKU≥2个，必含重点考核产品； B、产品上架，并且每个SKU≥2个排面； C、专属货架≥1组，特陈≥1个，重点考核产品陈列面≥50%；周期性档期活动≥1次/月。 （3）旗舰店： A、SKU≥2个，必含重点考核产品； B、产品上架，并且每个SKU≥2个排面； C、专属货架≥1组，特陈≥2个，多点陈列≥3个； D、重点考核产品陈列面≥50%，特殊陈列重点考核产品专项陈列； E、周期性档期活动≥1次/月。CP推广活动周期性开展； F、驻店促销配置。 2、铺货率、核心网点初始目标设定： 铺货率提升，首先要确定网点数量，行业不同网点数量不同。 快消品网点总数量约为辖区总人口数/400,其中饮品类的网点数会更多，甚至达到人口数/300。 企业所处阶段不同，市场体量、品类不同，需要设定不同的铺货率目标要求，并且可以分阶段进行。 中小型企业大市场第一阶段铺货网点数=人口数/2000达标，第二阶段人口数/1000，第三阶段人口数/400；核心网点数≈铺货网点数✖25%； 中大型企业大市场第一阶段铺货网点数=人口数/1000达标，第二阶段人口数/800，第三阶段人口数/400；核心网点数≈铺货网点数✖30%； 3、铺货率、核心网点打造步骤： （1）大市场现有网点盘点； （2）根据现有网点及网点标准拟定目标； （3）目标分解至各个月； （4）完成周期，最优是3个月完成，其次是6个月完成，最差是9个月完成。 4、责任划分： 根据大市场级别设定挂靠人、责任人、追踪人，由挂靠人把控大方向、统筹协调，责任人实际执行并及时反馈； 追踪人根据目标周期和进度进行及时有效追踪。 5、网点考核： 根据网点类型不同，设定不同的奖励及考核标准，奖励可以发放给公司员工，也可以奖励给经销商员工，谁建设谁获奖励。  中大型企业人员配备齐全，公司员工可以网点布建到位。 中小型企业而言，最佳的方式是，通过奖励来调动经销商员工的积极性，利用经销商力量，快速布建网点。 6、网点检核： 设定3级检核体系，公司电话或者软件系统检核1次； 中高层领导抽检1次，稽核人员检核1次，保证网点真实有效。 网点推广 铺货率提升、核心网点建设成功之后只是第一步，增加了产品的能见度。 网点建设之后，需要针对网点做产品推广，提高产品的动销率，让铺货网点真正成活。 网点推广分成几类：常规推广、主题推广、造节推广。 常规推广：如周六、周日周期性推广，也可以是周一至周五高峰时间段推广； 主题推广：可节假日与产品相结合，进行与节假日配合的推广活动，借势增加推广效果； 造节推广：比如阿里的双11、京东618、赢销力咨询合作企业“唇动蛋糕”的白色情人节等。 每一种推广的侧重点及方式都不相同，有侧重于品牌宣传的，也有提高产品的购买率、增加产品的尝试度、曝光度，加速产品动销的。 现场会 大市场建设取得阶段性成果后，可适时组织召开大市场建设现场会； 进行集中检核、集中诊断、集中学习、集体提升，最终达到树立标杆、激励团队、复制样板、提升业绩的目的。 既可以集中团队大练兵，又可以扩大线下推广效果，一举两得。 PDCA循环 大市场建设成功后，是否代表大市场建设的完结呢？ NO! 大市场建设成功只是阶段性的成功，各项目标达成之后，一方面需要将成功的经验复制到其它的市场； 另外一方面，现阶段达标市场需要进入“PDCA循环”。  通过分析现状找出现阶段存在问题，并制定计划，然后实施，过程追踪检查，总结经验，并反馈到下一个循环当中去。 毕竟大市场建设目标，只是当下环境中设定的阶段性目标，并不代表终极目标。 只有通过每一次的PDCA循环，才能不断提出新目标，使大市场质量不断提升，最终推动企业持续稳定发展。 你的大市场建设，怎么做的？  本文属于赢销力原创文章，转载须经授权，授权后请在标题下方注明作者简介和文章出处。（授权请联系赢销力小秘书：13137116252） |
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