铺货诀窍——企业铺货的技巧专题

对于很多产品来说，要想转变成销售收入，向零售终端铺货是第一关。因此，铺货可以说是产品销售的一个起点。
　　对于铺货，很多人写过相关的文章。有一个“铺货三原则”受到人们的广泛认可。其中第一条是“费用自负，毛利归他”，指的是“铺货”中的各项费用(包括汽车费、过桥费、餐费等)由企业来负担，销售中所产生的毛利全部归经销商；第二条是“钱账归他，风险归他”，指的是货款由经销商收取，赊销也须由经销商同意，铺货后所产生的货款风险由经销商承担；第三条是“价位统一，配比一致”，指的是销售人员应当严格执行统一的铺货价格，保持二三级批发商供应价、大型零售终端供应价、中小型零售终端供应价，以及促销配比率的一致性。
　　其实，铺货遇到的主要问题包括怎么攻克零售终端、铺多少终端、铺货中如何节省成本、怎样做才能使铺货中配赠的促销品有效地发放、宣传攻势怎么做、宣传和铺货怎么配合等，而铺货也存在一些误区，比如认为铺货就是简单的送货，铺货就是卖货，铺货就是搞促销等。铺货是一门很值得研究的学问，也是实践性很强的学问，研究的文章并不少，但是能行之于理论的却不多，这是因为在国内铺货的背景很复杂，能否成功主要还看企业自己摸索实践，因人而异。
　　本专题通过一些案例来介绍一些企业铺货的技巧，以资读者借鉴。

徐先生的铺货经

铺货经验 　　将副产品作为赠品搭配主产品销售，一方面扩大主产品的销售量，另外一方面扩大零售终端对副产品的了解。 　　促销时尽量搞“买一赠一”，不搞“买多赠一”，以防终端侵吞赠品。 　　徐先生曾在保健品行业打拼多年，目前是上海纽逊玛特生物科技有限公司的总经理，他认为，选择什么样的网点铺货是根据产品的消费者定位、价格定位、产品定位来制定的。各类型的公司在营销上常常会有不同的风格。台湾公司讲“卖点”，从产品属性上找到独特的地方。欧洲公司多以“USP”(独特的销售定位)来指导营销理念。而美国公司多信奉科特勒的“差异化、低价格”的竞争理论。目前的趋向是各种营销理念的融合，反映在渠道规划、铺货环节上也多有差异。 通过搭配赠送副产品促销 　　徐先生决定，买一盒“乳金贝”赠10粒装价值20元的鱼肝油产品“皇家卫士”，本来在市场上他也推出30粒装的“皇家卫士”，但不是主推产品，不准备花费营销费用，正好借赠送赠品打开销路，一举两得。 　　比如作为婴童快速消费品的奶粉因消费量很大、市场容量高而常选用商超为主要渠道，而他的婴儿补钙类产品“乳金贝”是一种功能性食品，重点针对人群是0~3岁儿童，所以选择了目前分布较广、扎入各社区的宝宝用品店为主要渠道，也是重点铺货网点。据了解，仅上海地区就有300多个宝宝用品店品牌，共计500多个网点。除了婴幼儿用品店以外，药店药房是另一个补充渠道，但婴幼儿用品店更重要，因此，徐先生重点选择宝宝用品商店进行“地毯”式铺货。 　　铺货网点先易后难还是先难后易，徐先生认为他是“先难后易”，“啃掉一些提出进场费、店庆费等不合理要求的‘硬骨头’，有助于打开市场。因为往往是大网点难以铺货，铺好了有示范作用，中等网点会很容易被说服，而小网点直接跟风进货，不用花大力气推销就水到渠成。”不过这种难易先后的选择根本在于厂商的资金实力。如果没有足够的资金，产品急于上架销售回笼资金，将很难静下心来稳住阵脚与这些“难缠”的大网点谈判。 　　铺货中结合促销可以巧妙地打“产品组合拳”。比如徐先生公司目前主打68元一盒的“乳金贝”产品，在铺货过程中为了促销，买一盒“乳金贝”赠10粒装价值20元的鱼肝油产品“皇家卫士”。本来在市场上他也推出30粒装的“皇家卫士”，但不是主推产品，不准备花费营销费用。这样相当于68元买到了价值88元产品。由于这两个产品本就需要在一起服用才能效果更好，这种促销组合使消费者觉得实惠，也推广了二线产品。 有效运用铺货奖励 　　康师傅针对零售店进行“返箱皮折现金”活动，每个箱皮可折返现金两元，此项措施推出头一周内，市场反应一般，但由于受经销商的宣传及市场接受度的不断提升，最终使康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70%。 　　另外，减少铺货阻力，在实践中用得最多的就是铺货奖励政策。在新产品入市初期，厂家根据情况给予渠道成员一定的铺货奖励，从而拉动经销商和零售商进货，比如定额奖励、坎级奖励、进货奖励、开户奖励、铺货风险金、促销品支持、免费产品和现金补贴等。 　　据他介绍，前些年康师傅的新品上市铺货奖励政策就很有代表性。它针对经销商实行坎级促销。在第一阶段，坎级分别为300箱、500箱、1000箱，依坎级不同奖励为0.7元每箱、1元每箱和1.5元每箱。该阶段将坎级设定较低，但奖励幅度较大，主要是考虑到新品知名度提升会走由城区向外扩散的形式，上市初期要广泛照顾到小经销商的利益，而小经销商多分布在城区。此后又进行了坎级第二、第三阶段的促销，都取得了较好的效果。同时，康师傅针对零售店进行“返箱皮折现金”活动，每个箱皮可折返现金两元，此项举措推出前一周内，市场反应一般，但由于受经销商的宣传及市场接受度的不断提升，零售店对康师傅瓶装清凉饮品系列的接受度直线上升，到６月中旬，康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70%。 防止终端占用赠品 　　“宁愿买一送一，不愿买二送一”。“买一送一”可直接按照收银条上的购买记录核对发放赠品，而买二送一则使得网点有可能侵吞赠品，增加了管理难度。为防止这种现象，赠品发放后要求顾客签字。 　　铺货中的一些促销可能会引发一个问题：网点侵占促销品，奖品没有落到实处。徐先生说，首先要加强管理，对货架促销提示、促销海报加以明示，防止网点破坏。另外，他认为，“宁愿买一送一，不愿买二送一”。“买一送一”可直接按照收银条上的购买记录核对发放赠品，而买二送一则使得网点有可能侵吞赠品，增加了管理难度。为防止这种现象，赠品发放后要求顾客签字。 　　还有一些方法：赠品特殊生产，直接印刷“赠品”两个字；选择便笺纸等此类对顾客有吸引价值、对网点没有利用价值的赠品；直接把赠品放到产品包装内；印刷信函，将活动方式以信函的形式发到每一位客户手中以告知其促销内容；对大额赠品促销要求顾客留下身份证复印件、电话进行客户回访；委派专人假装顾客进行抽查暗访网点的促销情况等。 　　在徐先生工作过的一家保健品公司，当时外地的一些终端网点经常想出一些促销的“歪门邪道”。当地在端午节有“碰蛋”（手持煮熟的鸡蛋互相碰撞，不破皮的鸡蛋为“蛋王”）的传统习俗，有一次端午节前夕，渠道商借口要做节日促销（买产品赠碰蛋）向公司申请5万元购买鸡蛋的费用。为防止渠道商假做活动真吞促销费，公司提出了三种替代方法：要么直接派人拿钱去当地采购鸡蛋，要么直接让渠道商先垫付钱购买鸡蛋，最后按照销售额重新拨给费用，要么公司从总部购买一定数量的鸡蛋送过去。渠道商无话可说，营销费用得到落实。 作者：郭斐

铺货：组合形式才能成功

在营销运作中，企业的促销活动必须是一个链条，是一场运动，一环连一环。铺货既是促销活动的一个内容，又是企业产品的出水口，如何不使出水口堵塞、崩裂，这需要企业在制定铺市计划时慎重考虑。介绍以前帮助一家企业铺市的案例： A公司案例 　　A公司是一家化妆品企业，新推出了一种化妆品产品，该公司在与我们共同进行市场调研的基础上，准确制定出一系列的铺市策略： 　　首先，速度快、数量大的地面铺货与时间、媒体都集中的广告空中拉动相结合，通过终端的“推”和促销活动的“拉”促进销售； 　　借助在央视集中广告的力量，A公司所组织的招商会，使经销商数量两天内由320家突增到726家，大中型零售网点达到35000多个，签约2.03亿元，预收货款6500万元。 　　A公司广告不同于其他产品的传统的不温不火的广告，每日都有，产品混个脸熟，而是集中广告资源，在短短两个月内将全年广告预算都投放到了中央台，集中投放时间和投放时段，迅速冲破消费者的心理防线，爆发了巨大的拉动力。其结果是明显的，45天就形成了销售狂潮。四个月内，其销售额上海市场增长410％，宁波增长240％，杭州增长229％，嘉兴增长195%，辽宁增长535％，四川增长352％。 　　借助新增的经销商和终端商力量，A公司“以点带线，以线带面”进行了爆发式铺货。第一步，建立终端领袖，发挥优质终端商的示范作用，树立其他终端的信心，降低其他终端铺货阻力。第二步，选择区域市场内一定数量的有影响力的终端商作为铺货对象，提高产品铺货率和市场覆盖率，增大消费者接触产品的机会。第三步，对区域市场内所有的目标终端商进行铺货，最大程度地提升铺货率。 　　第二，推动经销商和终端商实现真正销售，拉动其不断进货，并为先锋消费者留下初步印象，此外还要对空白市场进行铺货，避免出现市场缝隙。 　　A公司在铺货完成后，开始帮助经销商和终端商完成第一批货的销售，推动其进第二批货，形成渠道的良性循环。并在节假日及重点销售时段，进行适度促销和试用，使消费者迅速关注并接受产品。 　　第三，通过先锋消费者影响和带动普通消费者，扩大销量，并适当通过公关活动、免费派发、终端促销等手段树立品牌形象，使产品在市场中拥有稳定的消费群。 　　在这个过程中，A公司的促销策略给予了铺货和终端销售有力的配合和支持，使其迅速获得成功。 　　在产品进入市场形成第一个销售高潮后，A公司调整了广告策略，只在消费高峰时间段比如国庆节和春节等黄金消费时间段内集中投放广告，其余都是隔天播出。这样跌宕起伏地投放广告，有效地制造一个又一个销售狂潮。 　　A公司不但进行广告拉动和铺市，同时公关活动配合，用体验营销的方式，让消费者免费试用，集中派发，两个星期发出了2000万份试用装。与此同时，还在终端进行特殊陈列和区域性主题促销，与试用和广告进行有效配合。案例分析 　　在该案例中，我们可以看出，A公司的成功之处在于： 　　★借助广告的拉力，吸引了大量的经销商和大中型终端商； 　　★合理使用经销商和终端商等渠道资源，进行爆发式铺货，短时间内实现有效铺货； 　　★铺货时避开强势的竞争对手，避免直接对抗，节省营销资源； 　　★推动经销商和终端商实现真正的销售，实现渠道的良性循环； 　　★及时调整促销策略，使促销策略与铺货相辅相成，有力推动销售。 　　新产品上市成功并不是偶然的，依靠的是周密的营销策划，一环扣一环，最终实现了营销目标，在市场中站稳了脚跟。那么到底如何铺货才能像A公司一样成功呢？我的观点是：推拉组合，实虚相兼。 作者：范云峰

 

传统渠道铺货要“授之以渔”

铺货经验： 　　好的业务员能给零售终端提出有益的建议，让零售店老板更容易对他产生好感并达成合作。业务员要想真正将货铺进小店，不仅要让对方赚钱，还要教对方赚钱。      对于快速消费来说，虽然大卖场的势力越来越强大，但是小卖部、夫妻店依然不可忽视。这些小店不仅离顾客的实际距离近，心理距离也很近。小区里，街道上，大爷大妈全认识，买瓶酱油有时都给送到家，暂时没零钱，先赊着。传统小店、社区小超市店主的口碑影响力可能比广告都有效，因此，这种传统渠道的铺货不仅要让店主赚钱，还要授之以渔。 老业务员更有面子 　　由于是自己的生意，因此小店的老板更希望有好的售后服务，而一些老的业务员在这些方面比较有经验，老板对新业务员和新产品比较谨慎正是因为对售后服务心存顾虑。 　　业内专家肖竹青任某饮料营销总监时为了做渠道调查，曾在深圳的一家私人小超市里待了一天，而在这一天时间里，这家来拜访的业务员达46个，而不可能跟这46个业务员都谈。但是他发现，一些老业务员比较有面子，跟老板很熟。即使是一些新品铺货也比较容易。跟老板一聊才知道，由于是自己的生意，因此小店的老板更希望有好的售后服务，比如，罐装饮料罐子瘪了、袋装食品袋子破了如何换货的问题，而一些老的业务员在这些方面比较有经验。老板对新业务员和新产品比较谨慎正是因为对售后服务心存顾虑。 　　对于企业来讲，要将自己的产品成功铺上这些小店货架就找这样的业务员，而这种业务员一般在当地的强势经销商手下，这些强势经销商手上一般都握着知名品牌的经销权，他们的业务员由于手上握有知名品牌并且经常与小店打交道，因此铺新品也会在小店老板那里获得一定的信任度。完全陌生的产品和完全陌生的业务员一般情况下很难进入这种小店渠道。 授之以渔 　　业务员要想真正地将货铺进小店，就要将自己变成小店老板。不仅让对方赚钱，还教对方赚钱。 　　安徽白帝乳业的市场部经理李敏杰认为，对于传统小超市的老板单单依靠赠品或者人情的铺货方式是比较常规的做法。而业务员的内功才是铺货成功的关键。他说，一个好的业务员进到小店里，一眼就能发现哪些商品陈列不合理，并且能够给对方提出建议。小店老板尽管看重利益，但是更关注赚钱的方法，好的建议如果能使其销售额提升，那么对于这个业务员也更容易产生好感并达成合作。李敏杰说，业务员不仅仅要学会跟老板拉家常，如果看到某种产品的摆放不利于销售，主动帮忙理货，哪怕是竞争品牌也不例外，这会给老板一个信息，就是跟这个业务员交往能够获得更多的经营学问。因此，业务员要想真正地将货铺进小店，就要将自己变成小店老板。不仅让对方赚钱，还教对方赚钱。 　　小店的数量比较大，铺货又是一个人对人的业务。而人与人打交道有时候感觉也很重要。往往会出现这种情况，某个老板就是不喜欢某个业务员，无论对方多么努力，就是不为所动。这种时候，就要考虑换人，李敏杰的办法是将区域内的小店分片包干到每个业务员，几轮拜访下来，可能有10%的店没有铺货成功。那么这10%的店就换人拜访。

 

让强势渠道接受你

铺货经验 　　强势渠道像渠道中的意见领袖，进入这样的渠道可能不赚钱，但是在其带动效应下进入其他渠道就能争取到优惠的政策。 　　快速消费品对于现代渠道的依赖已经越来越强，“在上海，现代渠道与传统渠道的销售比例是7∶3，在北京，现代渠道与传统渠道的销售比例在5∶5”。在食品饮料行业侵淫多年的营销专家肖竹青指出，所谓现代渠道就是那些外资大超市、地区性大卖场以及连锁便利店。对于任何一个快速消费品的品牌而言，占据现代渠道的货架已经是一个必然的选择。那么向现代渠道铺货也成了企业和经销商的必修课。 给采购经理画饼 　　给采购经理画饼并不是只在口头上，要给对方提供店铺促销计划和投入的清单、广告计划，甚至可以把媒体投放合同拿给对方看。 　　将货铺进大卖场，大多要过采购经理这一关。目前大卖场的采购经理分为家乐福派和沃尔玛派。很多采购经理都是从这两家大卖场里出来的，两派的风格各不相同，很多企业认为，采购经理只要多给好处就可以进入店铺。其实也不尽然，一位不愿透露姓名的业内人士表示，家乐福派比较善于向供货商收钱，而沃尔玛派的采购相对规范。 　　无论是家乐福还是沃尔玛或者其他的全国连锁超市，其基本上都没有全国性仓库，因此企业如果是跨地区销售，就需要当地的经销商进行供货，而供货价却要求全国统一。一些中小企业没有经验，在与这些大超市谈判时报价五花八门。而这些超市基本都是全国联网，完全能够掌握各地的价格。企业要想进入全国性大卖场，必须统一全国的谈判价格。某饮料在上海供货价为两元，但是在沈阳供货价却只有1.8元。该企业就被要求以1.8元供货。 　　怎么才能将自己的产品摆上最好的货架位置，肖竹青说这在沃尔玛不是个问题，沃尔玛有一张图，谈的是哪个位置就只能将货摆在哪个位置。要想摆上最好的位置，也不一定非得贿赂采购经理。据了解，目前超市对于采购腐败打击力度越来越大。如果被举报，该产品就会被要求停止供货。总公司如果发生贿赂事件，那么就会连累产品供应商，以后再与供应商合作就比较难。 　　那么如何才能摆上最好的位置，这就需要站在采购经理的角度上来思考问题。采购经理采购的产品销售量直接影响着采购的业绩。肖竹青举了一个例子，所谓店大欺商，商大欺店，强势品牌对于超市来说就是大客户，比如宝洁进超市就不用缴纳进店费或者只需缴很少的进店费，而且还占据了最好的位置。霸王防脱洗发水的KA经理与某超市就是这样谈判的：宝洁在洗发水中占有主导地位时间久了超市没有利润，你们应该扶持竞争对手，霸王就能成为其竞争对手，原因是最近公司又计划投放多少广告，在超市投放多少促销，如果你采购了这个产品，在多长时间内就会增加多少销售额。 　　“在超市里卖得好的产品有限，但是要让采购经理认为有可能卖得好。”肖竹青表示，给采购经理画饼并不是只在口头上，要给对方提供店铺促销计划和投入的清单、广告计划，甚至可以把媒体投放合同拿给对方看。而促销计划越能带动超市人气越好，以此争取一些免费堆头的机会和好的陈列位置。 　　对于KA经理来讲，铺货进店费谈判是需要策略性的，一般来讲，一年的销售额比较大就谈一个绝对值数字，而销售额小就谈百分比扣点。比如销售额可能突破1000万元，谈判时就谈一年进店费100万元，但一年销售额不到200万元，就谈一个百分之几的扣点。 强势渠道起“意见领袖”作用 　　“我们在沃尔玛卖得很好”这句话不仅对于便利店，即使对于一般的超市采购经理也有着相当的影响力。 　　现代渠道还有一种业态就是便利店，对于很多产品来讲，进入大超市的费用过高基本上都不赚钱，只是作为一种宣传的手段，而进入便利店的利润比大超市要乐观得多。便利店有直营和加盟两种，以上海为例，直营店的供货一般是统一供货，需要与总部直接谈判，而加盟店统一配送的占60%，而自己采购的占40%。加盟店可以在总部提供的产品“菜单”上“点菜”，由各个门店自己下定单。要想把货铺进便利店，除了做总部工作，单店也需要做工作。即使自己的产品已经进了便利店总部的“菜单”，单店采购两件产品还是采购10件产品对于企业来说还是有很大的影响。 　　因此，业务员对便利店的铺货也不能放松。便利店的货架是有限的，因此，要想将货铺进便利店，也要掌握便利店的规律。首先要掌握便利店的谈判时间，一般情况下，年底会签第二年的协议。另外，便利店为了保持良好的利润率，通常会将销售额的倒数三名撤架。有的是以季度为周期，有的是以月为周期。撤架这个时候也是企业铺货的良好时机。因此，便利店终端业务员需要密切注意这类信息。在一些重要的店面，比如写字楼区、商业步行街等重要店面产品进入后或许并不赚钱，但是有一定的广告效应，因此有些企业为了不使自己的产品被淘汰，采取自己购买的办法。 　　“‘我们在沃尔玛卖得很好’这句话不仅对于便利店，即使对于一般的超市采购经理也有着相当的影响力。”肖竹青说。进了强势终端的产品对于普通终端再谈时就比较好谈。用北京锐基构营销策划有限公司总经理兼首席顾问赵湛的话说就是用意见领袖实现铺货。 　　比如赵湛曾将某种啤酒花了大价钱推进王府饭店，而且这个产品在王府饭店卖并不赚钱，但是正因为进了王府饭店，其他渠道的采购就特别容易谈，有的甚至主动找他来谈。赵湛说，同一行业的采购经理也会经常关注各种产品信息，尤其是一些强势渠道里，信息基本上都是公开的。一种独特的产品在某个强势渠道卖得好，其他渠道的采购经理会主动找上门来。 　　由于强势渠道有意见领袖的作用，因此在推一种日本的高档方便面时，赵湛就在北京、上海等大城市精选了50个终端，作为新产品，进入这些终端的费用不菲，但是由于比较聚焦，平摊到每个店的促销费用就比较高，在这些强势渠道里花钱做一个月堆头，效果就会非常明显。而这些意见领袖渠道里可能不赚钱，但是其带动效应下进入其他渠道就能争取到优惠的政策。

 

铺货要成功 监督很重要

铺货的监督需要做到以下两点： 　　1.铺货人员要填写表格，企业要做好回收工作 　　铺货人员在被派出去的同时，企业一般要求填写《铺货一览表》、《客户调查表》及《市场调查表》。通过表格的填写，企业对销货人员的工作情况进行监督控制，还可以从中及时了解终端动态，建立客户档案，为以后建立客情关系打下基础。而很多企业恰恰忽略了这一点，表格发下去了，却缺少相应的方法及政策进行规范。有的销货人员认真填写了，厂家根本就不回收，更谈不上整理分析。即使回收了，也是被堆在角落里，无人问津，企业根本就不了解销货工作的进展，当然也谈不上监督。 　　2.经销商短期行为要及时制止 　　（1）很多企业在铺货时把促销费用、促销赠品放心大胆地交给经销商，但这些费用和赠品真的用于激励铺货了吗？沧州一生产白酒的厂家为了加快白酒销货速度，在酒盒内放了数千枚金戒指并以此向目标客户宣传。但过了一段时间，消费者根本就没有“喝”到金戒指，经调查发现，经销商早已通过先进仪器的探测取走了酒盒内的金戒指。这种短期行为在部分经销商身上时常发生，企业资源被浪费，也没起到很好的促进终端销货的目的。 　　（2）防止蹿货扰乱市场 　　某食品企业为了促使产品迅速铺向市场，抵制竞争对手，对某地经销商实行进货奖励。在一周内，凡进货20件以上者，每5件赠送1件，20件以下者，每6件赠送1件，经销商纷纷进货。而为了增加进货量，就将手中的货物低价抛向市场，引起了市场混乱，而此食品企业又缺乏相应的监督机制，任其发展蔓延，终于被竞争对手挤出该市场。

 

蹿货的利与弊

对于负责企业销售的管理者来说，蹿货是一个让人头疼的问题。因为在铺货时，企业已经确定好了代理商之间的经营范围，可是蹿货打乱了这种格局，扰乱了市场规则。 　　但是，这种说法并不尽然，因为并不是所有的经营者都这么看。三鹿奶粉的一位销售负责人就认为，蹿货不能说全是坏事，因为蹿货在某种程度上解决了铺货量低的问题，起到了调节产品供应的作用。 　　三鹿做奶粉已经做了20多年，在这个行业算是老企业了，与经销商之间的合作也是一言难尽。其实不光是三鹿，对于其他一些消费品行业的老企业来说，与经销商的合作可能已经持续了十几年。有的经销商伴随着企业从创业到成熟，历经风雨，没功劳也有苦劳，因此企业往往只对这些经销商进行情感管理，并不实行自然淘汰。这样的老经销商铺货效率不见得很高，出现蹿货也在所难免，而蹿货的出现和企业的介入也给了他们一个刺激。 　　还有一种情况，就是经销商的销售能力达不到。对于一些难进入的终端，有时经销商是心有余而力不足，此时适当的蹿货也是一个有益的补充。 　　韩国的LS产电公司在中国销售低压电器，在中国设有多家地区代理。2004年公司销售得很好，但是2005年遇上国家宏观调控，以前的支柱行业——纺织行业出口退税大幅降低，采购额降低了一半。面对这种情况，公司需要开拓新的领域，打破旧有的代理制度。这时，出现了多家代理争抢一个大客户的现象。LS产电的作法是打破区域管理，实行登记制，即谁先提出要做这个大客户，就给谁提供一个保护政策：规定在几个月之内，这个客户由该代理独家公关，别人不许介入。这样就避免了众多代理“打架”，造成价格混乱、难以控制的局面。当然，如果在几个月期限之内这个客户没有被攻下，那么对该代理的保护制度取消，其他代理可以继续跟进。因为政策有利，公司的销售额3年增长了近3倍。 作者：刘腾

 

如何不被超市榨干?

铺货经验 　　为了节省进店费，进入强势终端可以考虑方法包括：与已经进入该终端的经销商“绑定”，分摊该经销商的一些费用；把连锁超市发展成自己的经销商；和终端商定用高利润的商品抵扣进店费。 　　“超市的采购见到你，一般会这样说，你是哪个工厂的？我现在只有两分钟时间，进店费是2万元，能谈的就进来，不能接受的就出去。”国内某知名饮料企业的区域经理陈忠探告诉记者，其实超市的采购并不是不想让你的产品进店，而且超市的进店费也并非不能松动，毕竟任何超市都希望能多引进点新品，增加货架上商品的新鲜度。但采购这样的态度就是给企业一个心理上的压力，一个姿态，这是他们惯用的伎俩。 　　大卖场是个最难啃的骨头。“但也不是没有办法，只要双方目标一致，就有机会。”陈忠探说。 策略性的分摊进店费用 　　这家饮料企业说服该经销商将自己的乳酸菌产品和其他饮料“捆绑”进入大卖场。这种“捆绑”不同于代理，双方有简单的合作协议，作为回报，饮料企业帮助这家经销商分担一部分进店的费用。 　　目前，国内的大卖场对新供货商都要收取开户费，例如家乐福的开户费为8万元，而华联超市的开户费为15万元。“因为开户费是按户头来收取的，你进来一个品种要收这么多钱，进来十个品种也是收这么多钱，所以对于供货商来说，进场的品种越多则分摊到每个品种上的开户费就越少。”陈忠探告诉记者。 　　河北某饮料企业主要生产乳酸菌饮料，产品相对单一，而且销售的区域主要集中在河北、山西和河南等省份。在进入这些区域的大卖场时，考虑到每个店高昂的开户费，该企业觉得很不划算。于是他们找到某经销商，该经销商主要经销若干个品牌和品类的饮料，经销的很多饮料在大卖场已经开过户，他们就说服该经销商将自己的乳酸菌产品和其他饮料“捆绑”进入大卖场。这种“捆绑”不同于代理，双方有简单的合作协议，作为回报，饮料企业帮助这家经销商分担一部分进店的费用。对于这家饮料企业来说，这样做不但免掉了开户费，还在以后的销售中省掉了节庆费、店庆费和返点费等固定费用。而经销商通过捆绑销售，不仅减轻了进店费的压力，也增加了一个产品，这样他的销售费用也降低了。 把连锁超市当经销商 　　在进入大卖场的时候，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进店费和终端的其他费用，因为供货商会给其享受各种优惠政策，包括优惠的价格，最大的促销支持等。 　　A麦片进入成都市场时，就把拥有100多家分店的红旗连锁超市当做经销商来运作，该麦片和红旗超市签署协议，每年完成几千万元的销售额，把市场推广工作全部交给红旗连锁超市来运作。红旗超市全力推A麦片，把最好的陈列位置让给A麦片，没有卖出的售点广告位置也全部换成A麦片广告，这样就充分利用了超市的终端资源。 　　A麦片依靠红旗连锁超市做经销商，辐射到周边市场，在没有支付任何进场费的情况下，就成功占领了成都市场，在四川市场站稳了脚跟。 　　“在进入大卖场的时候，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进店费和终端的其他费用，因为供货商会给其享受各种优惠政策，包括优惠的价格，最大的促销支持等。”渠道专家陈建华说。 用产品抵进店费的策略 　　用产品抵进店费，不仅变相地降低了进场费用，还减少了现金的支出。而且大卖场为了尽快将商品变现，也会在终端上进一步提高促销和陈列的力度，等于免费为产品做了前期的推广。 　　B食品企业在进入某国际大卖场的时候遭遇了高额的进店费，如果进入该卖场在北京的几家门店的话，意味着要交至少几十万元的进店费。为了降低风险，B食品企业与大卖场谈判的时候，表示愿意统一支付这笔费用，但是要求以产品来抵进场费，并不支付现金，该卖场考虑到B企业的产品品类比较丰富就答应了。 　　B食品企业有十几个品种，在进店时把获利比较高的产品给超市来抵进店费，之后，大卖场为了尽快地将其变现就展开了特价促销（大卖场和B食品企业共同承担差价损失），大卖场提供免费的陈列支持，迅速消化了库存。 　　对于B食品企业而言，抵进店费的品类本身利润就比较高，卖场又承担起了抵进店费特价的部分差价，算下来B食品企业实际支付的费用并不多。 　　“用产品抵进店费，不仅变相地降低了进场费用，还减少了现金的支出。而且大卖场为了尽快将商品变现，也会在终端上进一步提高促销和陈列的力度，等于免费为产品做了前期的推广，这笔费用对企业而言都省去了。”陈建华说。 作者：赵正

 

意见领袖和“托儿”白酒行业铺货两招

白酒作为快速消费品，对渠道和终端的依赖较高。由于白酒的流通周转快，渠道的维护和投入的成本更高，需要企业投入更大的人力、物力和财力去维护渠道和终端的稳定性。尤其对于铺货而言，来自各个环节的阻力都不小，对于那些知名度还不够高的中小白酒品牌而言，并不是你想铺就能把货顺利铺下去的，要实现迅速而成功的铺货，首要的问题是如何把铺货阻力减到最小。 　　常规的铺货流程往往是做好铺货前的调查等准备工作，再培训铺货人员，然后制订具体的铺货实施计划，铺货前进行宣传造势，最后实施铺货的执行工作。当然，铺货完成后还需要及时跟进促销宣传，促进终端的销售工作。“如果按照这样的流程开展铺货工作，很多白酒品牌都会遇到来自渠道各个环节的阻力，但有些品牌采取了比较创新的铺货方式，在区域或者局部市场反而比较容易地就打开了市场。”营销专家崔自三强调。 利用意见领袖造影响 　　作为一款来自江苏的高档白酒，洋河蓝色经典先锁定了在郑州工作的江苏籍人士，通过数据库筛选出从政、从商的一批人群，然后召开江苏籍老乡会，将这批有一定社会地位和消费能力的江苏人召集起来，用情感的方式切入，让很多人记住了其品牌。 　　洋河蓝色经典是洋河集团推出的一款定位中高档商务、公务接待及礼品用酒，和水井坊、国窖1573、五粮液、茅台属于同档次的高端白酒。但是就知名度而言，洋河蓝色经典远无法和传统的高档白酒和白酒新贵们相比，在进入郑州市场的时候，也遭遇了渠道铺市的阻力，很多渠道不认这种高端白酒。 　　为了打开渠道，洋河集团改变了策略，采用先锁定意见领袖的方式，用意见领袖引领消费，然后再影响渠道的做法。作为一款来自江苏的高档白酒，他们先锁定了在郑州工作的江苏籍人士，通过数据库他们筛选出从政、从商的一批人群，然后召开江苏籍老乡会，将这批有一定社会地位和消费能力的江苏人召集起来，在老乡会上除了给这些人制造互相认识和联谊的机会，还适时地推荐洋河蓝色经典，用情感的方式切入，让很多人记住了这款造型和包装都很独特的白酒。 　　会后，洋河集团又把江苏籍老乡分为ABC三类，A类客人每个月送两箱洋河蓝色经典，B类客人每两个月送两箱，C类客人每三个月送两箱。由于这些客人一般都有私车，他们就把这些酒直接搬到客人的车后备箱内。事后证明这个举措是很见效的，很多客人自己去赴宴或者请客吃饭，就直接拿自己车里的洋河蓝色经典招待宾客，在餐饮渠道里形成了一道“靓丽的风景”，很多到餐厅、酒店吃饭的客人看到这种包装精致独特的酒，就会问餐厅有没有卖的，问的人多了，餐饮渠道就形成了这样的印象：很多人对洋河蓝色经典很有兴趣。 　　于是经过几个月的前期运作，在餐饮渠道已经对这款高端白酒产生期待和饥渴后，他们顺势展开大规模的铺货行动，出乎预料的是，都不需要采用赊销，通过现金结算的方式，洋河蓝色经典就轻松地进入了郑州的高档餐饮渠道和大卖场渠道。 　　崔自三认为在白酒的渠道中，阻力一方面来自竞争对手的阻击，另一方面来自渠道对产品的不认同，要想打开渠道成功铺货，就需要想办法解除来自渠道不同环节的这些阻力。洋河集团的做法是先制造消费领袖和消费者对产品的认同，继而影响到终端的看法，这样投入不多的物力就打开了渠道。 利用自己员工当“托儿” 　　张某和妻子想出了一个办法，就组织自己的亲朋好友每天到酒店吃饭，每到一个酒店就主动问经营餐厅的人有无仰韶酒，如果没有仰韶酒就不在这家酒店吃饭，每天都坚持这样的做法，一家餐厅一家餐厅地这样扫点。 　　仰韶酒是产自“仰韶文化”发源地河南渑池的白酒，但是在河南商丘一直打不开市场，失去信心的当地代理商决定放弃这个产品。代理商的司机张某看到这个机会，就想办法拿下了仰韶酒在商丘的代理权，继续拓展当地的市场。 　　张某和妻子想出了一个办法，就组织自己的亲朋好友每天到酒店吃饭，每到一个酒店就主动问经营餐厅的人有无仰韶酒，如果没有仰韶酒就不在这家酒店吃饭，每天都坚持这样的做法，一家餐厅一家餐厅地这样扫点。这样的工作持续了两个多月，很多酒店和餐厅都以为仰韶酒在当地掀起了一股消费潮流。经过三个月的淡季预热，在旺季来临前，张某组织新一轮的铺货行动，这次没有遇到太多的阻力，仰韶酒就再次占领了商丘的餐饮渠道。 　　号称“中国白酒第一坊”的水井坊当年上市，为了制造奇货可居的效应，也是在铺货的过程中，派出大量的公司员工以消费者的身份买回水井坊，制造出“新品上市，供不应求”的效应，大大刺激了销售终端的积极性。而且这一招一直采用了两年多的时间，在市场培育期经常造成“断货”的假象，再加上新闻传播的炒作和大规模的广告投入，很快就造就了中国第一高端白酒的品牌印象。 　　“用托儿的方式在渠道中制造虚假需求，可以短期地制造该产品在市场上的人气，但是运作周期一般要长达几个月到几年的时间，像水井坊这样干脆把产品自己买回来，造成产品畅销的假象，从而减少铺货阻力的做法是很需要勇气的。”崔自三评价。

 

小李这样拿下铺货“难点”

小李是某方便面企业的业务员，负责一新品在东莞地区的市场开发。由于公司配有相当丰富的铺货资源，而且公司其他品牌的产品卖得比较好，因此在他所负责的区域，铺货进行得还比较顺利。 　　但在茶山镇的一家零售门店，小李销售的方便面却由于库存太满而无法进入。由于该零售店位于茶山某工业园的对面，每天晚上都能吸引许多打工者到店门口看电视顺便消费，加上工厂晚上一般没有准备夜宵，加完夜班的工人一般都会选择方便面做夜宵。这么好的黄金网点，小李自然不会轻易放过。 看准弱点寻找突破口 　　小李发现，店里某竞争对手的方便面出现碎面，即将过期都没有及时更换，价格也没有任何优惠，所以就拿这些问题跟零售店的老板聊，让老板对这个竞争对手的品牌信心下降。 　　“像这样的零售店，是商家必争的风水宝地，每个月的销售额都不可小觑。”这家店成了小李紧盯的猎物，在铺其他市场的同时，小李也会经常到这家店串门，看看店里的同类竞争产品。在白天工人上班，店里没什么人流量时和店老板聊聊天侃侃大山，等待时机进入。 　　细心的小李发现，店里某竞争对手的方便面出现碎面，即将过期都没有及时更换，价格也没有任何优惠的现象，所以就拿这些问题跟零售店的老板聊，让老板对这个竞争对手的品牌信心下降，同时也在聊天过程中摸清老板的喜好。 　　“只要足够细心，就可以发现其实挤进一个市场有很多突破口，像快要过期都没及时更换的，说明这个产品的销量不行，零售店老板自己有销售数据，心里也清楚。针对别人的弱点对控制购买决策的人进行游说，进入这些零售店的机会自然就大很多，甚至还可以将竞争对手慢慢挤出零售店。”小李说，这种办法特别适合小超市和零售店。 定期培训打基础 　　为了更好地铺货，小李的公司每个月都会对业务员进行培训。在铺完货后他们公司会有个“back check”，公司管理层会带着业务员协同拜访卖场，进行调查，看他们与卖场关系如何，并对业务员进行辅导。 　　在小李看来，各个公司在铺货时都大同小异，都要充分整合铺货资源，并把握好客情。但问题在于每个公司的标准都不同，在产品相差不多的情况下，说到底铺货比的是客情，谁能把握这一点，谁就能占领市场。 　　“这对业务员的素质提出了很高的要求。”据小李介绍，为了更好地铺好货，他们公司每个月都会对业务员进行培训。为了提高铺货的效果，在铺完货后他们公司会有个“back check”（复查，编者注），公司管理层也会带着业务员协同拜访卖场，进行调查，看他们与卖场关系如何。在这个过程中管理层会对他们进行辅导，提升他们的素质。 　　“在定期培训中，各业务员会交流心得，提出很多铺货小技巧。例如，在客户比较密集的地方，一定要想尽办法搞定第一家，因为客户密集的地方大家容易一个学一个，第一家搞定了，唱买唱卖，后面也都会进货。提出技巧的人还会获得相应的奖励。”小李认为，通过这种方式，该公司的业务员提高了积极性，同时也为他们更好地向其他卖场铺货打下了基础。

 

宝洁经验：在铺货中保持控制力

在宝洁的销售网络中，除了直供的大型连锁终端外，有近50%的产品是通过各地的分销商铺货的。“宝洁有一套标准化的分销、铺货模式，我们是在宝洁派驻的客户经理指导下操作的。”宝洁在山东的一位分销商表示他们的铺货完全在宝洁掌控之中。 　　他认为宝洁主要在三方面配合分销商铺货：提供完整的信息，一套标准化的推广模式以及跟踪铺货的效果。 促销配合 　　宝洁在某个促销活动中，会指定3个具体的商店让分销商去做活动，或者是宝洁给3个名额，让分销商自己选择，但必须是销售排名最靠前的几个商店才能获批准，宝洁掌握了所有终端的销售情况。 　　宝洁与分销商的促销配合是他们铺货中的很重要一部分。 　　吴平（化名）是宝洁一位分销商处负责超市渠道的销售主管，他刚在6月份参加了宝洁针对第三季度（7、8、9月）的培训。在每个季度开始前一个月，宝洁的客户经理都会通过培训的方式把公司下个季度的相关销售政策传达给分销商处的销售主管、销售代表。 　　“在培训会上，宝洁的客户经理会告诉分销商下一个季度宝洁总共会有哪些促销资源，让分销商做到心里有数。至于每个分销商具体分配到哪些资源，宝洁会在每个月以电子邮件的方式将促销资源、活动方案等发给分销商，而这个通知一般会提前半个月。”吴平告诉记者，宝洁今年第三季度的促销重头戏从9月份开始。 　　宝洁会根据全国不同类型的城市以及商店来分配促销资源，所以宝洁给到分销商的促销终端也是指定的。“如宝洁的某个促销活动，它会指定3个具体的商店让分销商去做活动，或者是宝洁给3个名额，让分销商自己选择，但必须是销售排名最靠前的几个商店才能获批准，宝洁掌握了所有终端的销售情况。”吴平补充道。此外，分销商只有在与商店沟通之后，并把具体的情况反馈给宝洁，宝洁才会下发促销资源。 　　此外，宝洁严格跟踪促销的效果。“在每次促销活动时，我们都会在现场拍照，然后反馈给宝洁公司，而且照片必须能够体现活动的主题与形式等。此外，每个月也会向宝洁反馈整个陈列、POP等促销情况。”一位宝洁分销商经理告诉记者，宝洁告诉他们一直有第三方机构在跟踪分销商活动的实际开展情况，但是他没有真正接触到过。不过这个影子第三方对分销商造成了足够的威慑，他们一般都会保证促销的执行。而宝洁的销售经理也会时不时地告诫分销商，“如果被发现一次，下次可能就享受不到相关的促销资源了。” 　　上述分销商经理认为，正是宝洁这种预先提供充分的信息，然后具体指导促销操作、跟进效果，才让分销商在铺货中掌握了主动权。如宝洁会提前一个月通知产品换包装、推新品等，经销商就会马上去商店检查库存、告诉商店一个合理的订货，并主动计划一些促销，在新品上市前把老品消化掉。 铺货模式标准化 　　宝洁的“McSalesModel”计划是指，根据不同类型的销售渠道，宝洁要求分销商们按全国统一的模式，对其组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。 　　宝洁的促销流程保证了终端促销的有效开展，而这背后是宝洁一系列关于分销商铺货的操作标准。 　　从2003年开始，宝洁在它的分销商里推出“McSalesModel”计划。这个计划是指根据不同类型的销售渠道，要求分销商们按全国统一的模式，对其组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“据说‘Mc’ 取义于Mcdonald＇s，，即学习麦当劳的标准化业务模式。”吴平表示。 　　业内人士认为，正是宝洁这套标准化的铺货模式，让宝洁更好地掌控分销商与终端，并能够有效地收集不同终端消费者反馈的信息，从而改进自身的产品。 铺货策略的分类 　　铺货策略可以分成推销铺货和拉销铺货两种。 　　（一）推销铺货 　　推销铺货主要是利用厂家的优惠条件、促销赠品或是人员上门推销等方法推动经销商、终端铺货。可以分为以下几种： 　　1.地毯式铺货法 　　铺货也叫铺市。地毯式铺货法是指把区域内所有终端商均纳入铺货对象，利用业务员和经销商的力量，见店就铺，见铺必铺，迅速提升终端市场占有率，目的在于通过市场覆盖率迅速提升，快速提升品牌影响力。这种铺货形式比较常见于以大众型消费为主的产品。 　　2.目标对象法 　　这种铺货方法在铺货前已经确定了目标对象，是针对服装店还是日用品零售店，是针对高档酒店还是宾馆，目的性比较强，目标比较明确。 　　3.借力铺货 　　是指借助别的渠道进行铺货。 　　在成都市场，因人员力量不足造成营销工作被动的娃哈哈发现，成都邮政不仅具有良好的品牌优势，网络优势也很强，就与成都邮政局进行了谈判，借助成都邮政的物流配送及185信息平台，进行渠道创新和深度分销，使娃哈哈的产品在一夜之间铺满了该市的终端零售店。 　　（二）拉销铺货 　　拉销铺货则是先制造影响力，然后借用影响力铺货。可以分成以下两种： 　　1.广告铺货 　　一般来说，广告铺货策略主要有两种： 　　（1）广告在前，铺货在后 　　即通过广告使消费者了解产品，熟知其功能、特征，使消费者产生需求，从而拉动消费，促使经销商和终端商主动要求铺货。这样做，终端的阻力小，经销商比较自信，也比较支持，能够促进快速完成铺货任务，同时货款回收也比较快。 　　但是提前打广告风险较大，如果铺货不能及时跟上，就会造成大量广告的浪费，也会挫伤消费者、销售终端和批发商的积极性。 　　（2）铺货在前，广告在后 　　为了有效减低风险，很多企业多采用此种方式。因为铺市本身也是一种实物广告，让消费者更容易了解产品的功能和作用。其特点是广告浪费少，但铺货阻力很大。首先有实力的经销商和大型销售终端不愿意接受，其次，将花费较长的铺货时间，甚至还会出现产品滞销，货款难收。这种铺货在前的方式，应采用迂回的策略：如空隙策略，终端商超，广告费计入产品以及和经销商联合打广告、理货跟踪等。这种策略最主要的是要注意货铺到位广告立即跟上。 　　利用广告进行拉销铺货，无论使用哪种策略，关键是广告与铺货不能脱节，否则都会导致前期工作白费，不是广告投放无效，就是产品滞销不动。因此企业应根据自己的实力，把握铺货和广告的“度”，将两种方法进行有效折中，相辅相成，可能会收到意想不到的效果。 　　2.公关铺货 　　公关铺货是通过大型的公关活动，使众人熟知其产品，并引起消费欲望，与广告铺货有异曲同工之妙。某品牌的服装在推向市场时，为了加快其铺货，策划了大型赈灾公关活动，现场销售服装，并将所得款项和一部分服装捐给了灾区，从而得到了人们的认可，提高了品牌的知名度，拉动了终端进货。 (范云峰)

 

铺货资源向最重要的产品倾斜

铺货经验 　　对向电子商务的转型，要积极尝试，但是减少常规铺货时，渠道、资源要向提供主要利润来源的那20%的产品倾斜。 　　“相比较食品和服装行业，季节性对我们库存控制的压力要小一些，但并不是说我们在铺店上不讲究。”汪生六经营一家保险箱销售公司7年，从自己的豪甲品牌开始，现在已经代理包括韩国在内的300多个保险箱品牌。铺店是商人们通用的一个俗语，但汪生六更喜欢用“渠道经营”这样一个说法。7年的“渠道经营”之道，汪生六总结出八个字：识别大势、优胜劣汰。 识别大势 　　汪生六的保险箱经历了往专卖店铺货、往主流超市铺货、通过网上电子商务经营几个阶段，都是随着时代的变化，跟着大形势走。 　　2001年，汪生六的产品进入市场的时候，国内的保险箱市场才刚刚起步。汪生六记得，当时都是笨重的水泥柜，一般在五金店里卖，顾客也都只是企业财会部门。此时，专卖这个概念尚不普及，全上海自营和多营的保险柜专卖店还不到10家。 　　跟大势走，先跑专卖。除了自设一个销售点，在其他专卖店，有空位子的，自不必多言。没有空位子的，请人来自己店里实际看看用用，就是汪生六的办法。专卖相比较五金店，优势无疑在品牌价值的强调和突出。 　　伴随着国内经济发展，保险箱的客户群逐渐从企业向家庭和个人拓展，保险箱开始进入商场。2003年前后，家乐福、易初莲花、易买得等大型卖场开始在上海遍地开花。汪生六又向卖场挺进。同时在苏宁、国美这样的家电连锁也设立柜台。跟着渠道发展的路径，供应商省了自己在地理上开疆辟域的力气，也省去了一些分析各个地理位置顾客群的力气。 　　“跟大势走，比如在东方商厦，整个商场是定位在高端消费人群的，我们的保险箱也就设定在这个消费档次。电子、指纹保险箱，老外喜欢的防火保险箱可能就设在这些地方。” 　　目前的大势，汪生六认为无疑在电子商务。原因在于，多年来，渠道商的过于强势，进场费、电信费、六大节日、门店促销人力、60~90天的过长账期等，都令供应商感到可控范围越来越小。而网上销售除了强化原先这些渠道弗远不及的好处外，降低销售成本，增加供应商的控制都是吸引人之处。而当当等已经成形的网店销售，更增加了汪生六对这一模式的认同。所以，和现有的网上平台合作，甚至自创一个行业网上平台，是汪生六眼下最为关注的。 优胜劣汰 　　将主要精力放在占销售额绝大部分的那些主要产品的铺货上，在从实地铺货向网上经营转型的时期里，渠道、资源要尽可能向20%的主流产品倾斜。 　　渠道商的大势在进行优胜劣汰，汪生六说，自己的铺店路也遵循这一规律。 　　谁都知道店铺里的位置有好坏之分，比如阴面、阳面。阳面就是顾客走进商场先看到的那一面，反面就是阴面。还有拐角、过道、堆头，都是好地方。站在商场的角度，总是希望把最好的位置留给最好的品牌，或者说平效（每平方米销售利润）最高的供应商。这就是所有商场底楼都卖香水化妆品的缘故，这些商品的利润都是最丰厚的。反过来，平效越是不高的品牌在进入商场时，越是期望得到好的位置，双方就存在博弈。汪生六说，这种时候，就只能把有限的位置留给卖得最好的品种。因为如果只能放4台保险柜，那每台就决定了25％的销售业绩。如果这个月的业绩不好，下个月商场就会调整位置。越是业绩不好，越是没有争取好位置的说话权。 　　再谈优胜劣汰，汪生六说铺店也讲究二八原则。因为80%的利润只来自于20%的产品。但是剩下80%产品也要销售，这里存在一个平衡，如同现在，自己推行网店，却也不放弃传统渠道一样。 　　但是有一点无疑，就是铺店时，要给那20％的最优商品下更多的力气，销售人员、店铺安排都要尽量给好的、主流的。而向网店进军过程中，传统渠道削减了30％，也同样是削减一些非主流的渠道，而保留一些大商场人流旺盛地区的卖场位置，以保证顾客在传统渠道仍能看见自己代理的品牌，增加品牌信誉感。“这也算是我们供应商对渠道商进行的一种优胜劣汰吧。”汪生六说。