【原】作为客户中心的管理者，还能为员工做什么？

提及客户中心，瞬间可以想到坐在电脑前努力工作的他，百问千答，始终如一地让客户从不满意到满意再到感动，员工的工作体验感直接关系到员工传递给用户的感受，那我们还能为员工做些什么呢？

首先要了解什么是体验，什么是员工体验？听到这些词语会觉得熟悉且陌生，熟悉的是我们天天在说要注重体验（无论是用户体验还是员工体验），陌生的是员工对体验并不买单。

作为管理者，一上班看到的是各项指标，每个中心少则十几个指标，多则几十个指标，每个指标的目标值看似相同，但是背后的逻辑又不一样，这些指标、考核、核算、逻辑的背后都是每一位客户中心的一线产出，员工一直在被要求中，除了可以得到高绩效、晋升、职业的成长外，我们还可以为员工做些什么呢？

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认知拉齐

最近我在看《认知觉醒》这本书，作者说道：我们对自己看起来就像“睡着的醒着的人”，看到“睡着”“醒着”本是矛盾的，但是员工的认知确是如此，客户中心是人员密集型的行业，员工的类型和层次均不同，为什么有幸运的人，别人看到了他的升职、加薪，其实不过是他们睁开了眼睛，不再睡着，他们跳出舒适圈，和企业、部门的认知一致，不再去等着被理解，而是主动去理解每一个指标、每一个决策背后的理念，抛开抱怨去拥抱变化，让自己的认知和企业同频。

1.信息透明

每个信息同步时均需要先了解背景、调研现状、重视员工的反馈，让问题从触达到中间收集，再到最后的结论形成，整个过程中有员工参与，信息更透明地去铺盖至员工，远比只看数据，被数据组分析后给出的TO DO更贴切。

2.可沟通

任何问题均有反馈的渠道及信息的传达，问题不被积攒，而是随时可以沟通给出结论，即便是解决不了的问题，也让员工感受到被关注和重视，在沟通中才有可能被拉齐认知、被感化、被共情。

3.传达无壁垒

越大的团队越关注小组的动态，越关注层级的反馈及传递，其实越大的团队，管理者越难听到真实的消息，时间长了员工会认为信息有壁垒，不再去传达和反馈，疫情后线上办公的频次加大，见面的机会更少，沟通的障碍更大，但线上办公也提高了传达信息的便捷性，每个月一次全员大会，就是打破壁垒的关键因素。

4.被动变主动

主动与员工进行探寻和讨论，将企业的认知和初衷进行传递，主动地将认知拉齐，员工是很容易被满足的，管理人员、中后台只要放下“自己”，员工感知将会变得简单。

02

意愿公开

说到意愿，其实可以想一下，团队内多久没有做员工访谈，访谈时员工说的是真话吗？访谈出来的问题是否被逐一解决，其实这些都是员工意愿是否被公开的结论，也取决于团队对于员工的意愿是否公开，当大家把自己的意愿公开地讲，其实是在释放自己的目标，更容易让管理人员提前规划和思考。

1.参与度

例如：每个客户中心均会有各式各样的活动，活动的初衷都是提升员工满意度及参与度，从而提升团队凝聚力，那么有多少活动是活动管理员策划和传播的，有多少是员工策划和传播的呢，可能数据有很明确的对比，员工如何能参与进来取决于活动的360°的策划，班时、类型、受众群体、最近热度、消耗的能量等等，如果是员工自行策划，这些问题可能会被迎刃而解，员工的参与度也可以得到提升，从中也可以看出，接下来谁更愿意投入到活动中来，得到了意愿的收集。

2.认可度

认可是意愿最直白的折射，能够第一时间得到反馈和结论，让员工认可首先要把认知拉齐，一致地在做一件事情，同时愿意公开自己的想法和行为，让别人看到自己的想法，让自己的想法可以得到升华，那么员工对这件事情的认可度自然提升。

3.价值观

短期内对员工谈价值观有些虚无，如果企业文化渗透不是很强的团队，对价值观可能会生疏，可以将意愿的公开引导至贴近价值观的案例，同时赋能给一些有想法的伙伴协助做调研和过程动作，从而将价值观渗透，让大家知道案例来源于团队或身边，而不仅仅是牢记公司给的指导书。

4.责任心

很多情况下大家都在说“只要是不做我的本职工作，做别的我都非常感兴趣”出现该信号的背后是我们对其他感兴趣的工作不作为第一交付人，只是兴趣，如何确定责任心，是意愿公开后，可以第一时间识别到的信息，并且有效地将意愿提升为体验和感知。

03

能力达标

能力其实是匹配岗位最低技能的权衡工具，根据不同岗位，来制定不同的最低技能要求，让达标的人员可以进行晋升，也是员工体验的折射。

1.岗位关键点

所属岗位的关键要求是什么？所有员工是否清楚？在晋升时需要什么技能和要求？员工是否掌握？只有让员工清楚标准、掌握技能、才能立足岗位并发挥最大价值，同时培训是否到位、授权和赋能是否符合要求，更是管理人员给员工的输入，在耕耘深度的时候如何拓宽广度是我们提升员工体验的重要节点。

2.基础技能词条

员工在很多时间内对自己的发展、晋升非常迷茫，甚至出现认为别人不如他的情况，但是别人已经得到更好发展的通道。这种情况下，一旦形成了负面反馈，团队将有负面情绪，甚至出现恶劣的影响，那么我们需要给员工的基础词条来定义，例如：在某个周期内的词条是：游刃有余（再加上释义，让员工更清楚游刃有余的要求），例如最高周期的词条是：炉火纯青（也加上释义），这样员工对不同时期的定义和目标就更加清晰，便于员工自我识别和认知，同时也是管理人员给员工更好的体验，不仅仅只让员工做绩效、做业绩，而是多维度地定义。

3.跃迁重要信息

“跃迁”这个词语对于OD团队来说应该会很熟悉，就不同技能和职级要求不同的关键词和标语，但是对于员工来说他可能知道的就是定义，跃迁中最重要的信息是什么，或是通过什么渠道可以吻合跃迁，需要管理者给出重要的引导和清晰的规范，跃迁时员工不迷茫，且会更有目标感。

管理者还能为员工做哪些更好的体验，不是一句口号，而是通过文化、知识、氛围、价值观等进行约束和引导。我们团队用：认知、意愿、能力的递进关系来进行不同时期的要求和输入，每个节点有很清晰的定义和要求，员工会牢牢围绕标准和要求执行，如果出现偏离轨迹的，我们会通过认知是否一致，意愿是否透明、能力是否达标等（反之：管理人员给了什么输入和赋能）来进行纠正。

正是因为体验的感观性很强，不同群体和层次的伙伴对体验的标准不一致，为了拉齐，我们需要做的并不是我们想的，而是员工更愿意要的。

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文 | 田波

来源 | 《客户观察》2022年12月刊P148-P152