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“入职公司，遇到一个特别不爱带人的领导怎么办？？安排的工作都是新的，领导问一句说一句，新人撞来撞去的也是可怜。” “有的领导不会带人，也不给新人定发展方向，只会定kpi。不懂的只能各种问同事。非常痛苦...” 你有过这样的经历吗？你的下属会发出这样的吐槽吗？ *本文作者王建和，来源公众号：i王建和 对于管理者来说，新人的培养是非常大的挑战。一个员工的最大危机是当他不会的时候没有人教他，而对于一个新人来说，更是如此。对于新人培训，我们首先应该明确两点：
当271考核中，很多员工面临淘汰的时候，我建议管理者问自己一句话，我们在员工的成长过程中做了什么？须知不教而杀谓之虐。 如果我们说不出来，其实该杀的是管理者自己，尤其对于新人的培养更是如此。 在阿里铁军，如何培养新人才叫做得好？有两个指标：
这是对管理者非常大的考验。以下和大家分享阿里中供铁军培养新人的核心。 1 新人入职培训两个核心原则 培训应该是什么？应该是军队演习。但是我们往往把演习变得像演戏，很多公司把培训做的像员工度假。培训放在周五。还提前下课，员工非常舒服，这根本就没戏，所以我们一定要记得培训要像军队演习一定要重视起来。 新人培训，有两个核心的原则： 1 高强度 很多时候新人的培训我们做的特别嗨皮，要么团建，要么聚餐，新人特别开心。但上岗之后，他发现工作无比艰辛。996、007层出不穷，员工会非常痛苦。 所以培训新人时，一定要用工作量的1.5到2倍的强度去培训他们，上岗之后，他会发现反而没有培训时那么苦。 所以第一方面，新人的培训要做到高强度。 2 高淘汰率 有培训必有考核，有考核必有淘汰。我宁可让员工倒在演习场上，这是对他的一种负责，更早地发现自己不适合这个岗位，同时也是对公司、对客户的负责。
2 新人入职培训两个核心重点 新人培训方面有两个重点： 1 解决意愿问题 我也是从阿里“百年大计”走过来的。27天的培训，首先就是解决意愿的问题。 意愿是什么？就是愿不愿意认不认同？主要有五个认同要去解决：
不断地帮助伙伴自我认知，清晰目标是什么，以终为始。今天的我们，是由三年前确定的；三年后的我们是由今天决定的。我究竟想要什么？我有什么？我能付出什么？ 充分解决意愿的问题，让员工发自内心地愿意做这份工作，从愿意到喜欢与热爱，要让工作成为工作的奖赏。 2 提升能力问题 阿里的16字辅导方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。 口传心授，言传身教，师傅带徒弟式的手把手的去教。 3 新人培养需要打造长期培养机制 1 新人培养，短期靠培训，长期要靠机制 一定要清楚，一场培训影响不了结果，更不要说改变结果。我们要做的是搭建培训的机制，通过长期的机制去确保员工的成长。 培训演练不断的进行，不是靠一次搞定，而是靠持续。看上去高大上的东西，将它简单化，重复做到极致。每天别的公司6点下班，但阿里6点才开始，把技能的问题，一遍一遍的培训，辅导演练，拆分到极致，落到每一个动作。 第二天马上去市场，见客户进行实际应用。你会发现，在外人看来极其简单重复性的东西，只有长期沉浸之中，并把每一个动作用到极致的人，才能感到它的力量。 所以大家想做好新人成长，需要搭机制。每周有几次固定的培训，不是简简单单的开培训课程，而是要一整套的学练，甚至包括后面的单，借助各样的东西去把培训落实，确保每一个伙伴对产品熟悉，对技能专业。 我们在阿里的机制包括：
机制的重点是什么呢？重点要有机制的负责人，要有人来对这些机制负责。当然了管理者是第一负责人，管理者要对每一项机制负责。 2 分享机制——新人培养的重中之重 我总喜欢用稻盛和夫的一句话，现场有神灵。只有真正接触过一线的业务，接触过客户，去过现场的伙伴才是最有发言权的！ 在阿里的重中之重，是搭建分享机制：经验的分享、签单的分享。员工签完订单回来：一定要去分享订单是怎么开发的，怎么跟进的，签的过程中，一些重点是如何突破的，如何收的款？把过程中的精髓内容全部分享出来。 分享过程中，他会不断的去完善美化，把过程说的活色生香，没关系，沉浸其中才最好。一、让他有成就感；二、让所有伙伴，都最真实地感受场景。 慢慢的我们会沉淀下大量的客户案例。这种实战案例给对业务促进非常大。我们那时有个销售手册，里面全都是案例。 去见客户，不用多说，给老板挨个看一看。张总，这是旁边的王总，这是李总，这是周总。把每个案例的故事讲出来，他们是如何做的，后期的团队怎么样，成交后什么状况，不用多，五六个，客户就崩溃了。 还是那句话，“教”是最好的“学”。 3 真实还原现场，将演练机制贯彻到底 我们一直在说，所有的神枪手，都是子弹喂出来的。卖油翁，无他，唯手熟尔。员工每天跑完客户回到公司，一定要进行演练，role play。过程中你当老板，我当sales，实战场景的演练，然后我当老板，你当sales，最真实的还原现场。
4 管理者陪访，要管理好自己，把握好度 对于新员工尤其重要，但是陪访机制里面，管理者更多的是把握好度，管理好自己。该说的时候说，不该说的时候不说。尤其新做管理者的，很容易去剥夺员工的成长。 有时新人刚上去说了几句话。师傅直接“我的妈呀，你会不会讲话，后面去。” 这样肯定没戏，我们要给员工成长的机会，大家一定要注意。 原始森林中，大树底下是没有草的，有的是青苔。为什么？树根扎的太深，把水分和养料都吸收了，枝叶太过繁茂，把阳光雨露都遮挡了，员工是成长不起来的。所以在陪访里面，秉持的是新人成长的16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。 我们在直线管理新人的过程中需要的是手把手的教，口传心授，言传身教。这是陪访机制。 管理者要持续地推动机制的运转，搭机制需要有1.0版本的基础，机制体系是在过程中不断迭代出来的。 4 阿里中供铁军的销售新人成长计划 阿里带新人方面是做的很完善的，这里有一些阿里的新人辅导路线可以和大家分享。 首先要明确，能力的掌握要循序渐进。辅导的动作，时间的安排，新人的感受，在培训中要全面兼顾。过程中，我们会有清晰的时间、负责人。 阿里的新人的成长周期是三个月，如下表所示。期间主管、师傅在什么时候，应该做什么一目了然。新人到岗第一周做什么？第二周做什么？第二个月，第三个月要做什么？阿里铁军的打造是靠这些机制和流程去保障的。 在整个周期内，管理者绝对是新人培养的关键责任人。就如开头所说，管理者要做的，就是确保新员工3个月以内能够活下来，6个月以内能够挣到钱。这些实战演练、产品培训、客户运营、心态辅导、销售技能、check内容等等，都是需要管理者扎扎实实做下去的。 培训只是表象，我们一定要把每一场培训都落到提升员工技能，提升专业度上面。如果再深入，就要通过培训不断去营造公司学习成长的氛围，不断去激发一个员工对于成长的渴求。 5 新人辅导实例 以下是我个人实施新人辅导的时间里，仅供参考，建议大家根据自己公司的体制机制，在过程中不断去磨练，慢慢的形成自己的新人培养机制和体系。 1 文化的融入、关系的融入 第一天新员工来了，我一定要让他做的是什么？ 1.我会座谈，介绍团队情况、文化，消除陌生感。最重要的是，你要让他文化融入。 2.然后指定师傅，安排基础类的培训，在哪租房在哪吃饭，全部让师傅来协助他。这是一个非常重要的点，要让他关系的融入。 所以你要关注新员工的两方面：团队文化的融入，团队关系的融入。阿里的师徒制不是制度，而是文化的传承。 3.开了会，指定了师傅后。我会给新员工留两个作业： 第一个作业——①下周一在周会上，要分享阿里巴巴所有的产品。卖点是什么？客户的需求点是什么？这些东西要详详细细分享的，不准低于一小时。 这是我自己独特的经验。上来先给员工留作业，让他做，看他的状况。细节方面是16字方针，但整体的东西先让他去探索。 ②第三周，再做一个PPT分享。详细地分享每天的工作安排、时间规划、流程效率。 这个非常重要，有时候员工一天工作10个小时，但很多时间都是低效的，真正有效的只有2-3小时。只有流程才能保证效率。 一个新人只要他技能到位，再确保他的效率过程，团队氛围没有问题，新员工必定成活。在阿里，我带新人的时候，三个月，基本没有一个死掉的。因为我抓的东西极其核心。 第二个作业——每周要跟区域指定的三个人进行电话交流，学习和沟通。 这是新人第一天的内容。 2 透过现象看本质 第二天安排拎包！三天的拎包，和三个不同类型的同事，后面两天他再去拜访。你放心，这个周末，新人一定不会闲着。他要大量的找资料，学东西，准备下周一的分享。 到了下周一，就要在管理者的视角看他的分享： 1.先看PPT做得认不认真，态度如何？如果连细节都不认真，300杀威棒先打上，一顿臭骂少不了。要把态度从一开始就纠正过来。今天在这方面不认真，后天就敢在你的周会、周报、月报方面不认真。 2.要去看，员工产品学习的怎么样？听他分享，你就知道他是真学会了还是不会，学会了如何安排工作，没学会如何安排后续的学习和培训。 3.看他的学习过程中都用了哪些资料，用了哪些方式方法，跟哪些人沟通的。看他的学习力如何。 我们一定要用管理的视角去看，既确保员工技能的学习，又要透过现象看本质，这是第一周的总结和分享。 在第一周中，每天晚上，新人都要和拎包师傅实战演练。团队的前辈站在旁边听，演练完，每人会给到他优点是什么，改正的地方是什么？要给他实际的方式和方法。在实战的过程中不断的锤炼他的技能。 第一周让他先去整体的学习，同时在技能细节方面要手把手的教育。 第二周我会安排陪访，16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。然后就是第二周效率方面的总结，我们要有流程，要有效率的保障，总结分享。 以上就是我新人辅导的一个案例，虽然是业务场景，但借助举一反三，相信能对各位有所帮助。 CSTD学习设计师认证，基于培训管理实际工作，从需求挖掘到课程设计，再到实施落地，效果评估，帮助培训管理者全面了解学习项目设计的基本理论和方法。 认证课程经过四年迭代升级，已帮助2000多名培训从业者掌握学习设计系统方法论，成为专业的企业培训产品经理。 |
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