这里还有一个重要问题,你有什么东西可以分享?我认为有两个:一是股权。我仔细研究了优秀的互联网企业家,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:目前市值最大的是阿里和腾讯,其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。二是公司的经营状况,是少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。很多人问我企业文化怎么做,文化就是在早期干出来的。比如早期的时候能不能线下沟通,办公室内部一定也要O2O,不用邮件沟通,三五十个人喊一嗓子,推开门踢他一脚是最理想的。等公司大的时候,才适合用这种技术手段去沟通。早期的时候,人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是,需要你们在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作,人贴人互搏的工作,你才知道谁是你的团队,谁是你的兄弟,谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,这是前期组织建设过程中最重要的一点。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。每年进2000到3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。阿里是相信Grow and Promote from within,这是什么意思?阿里是一个相信自我培养,自我发展,自己培养管理人员的公司。当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司,这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”,自主培养人才,大规模培训。招人是“宽进严出”,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵,就是这么训练出来的。2004年-2007年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人,说被“洗脑”也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。