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《上篇》 作为管理者，下属能力低不是你的责任，为什么不是你的责任呢？这个人很有可能根本就不是你招进公司的;或者说接手这个部门当时人员技能只在这个水平;甚至可能是因为一些人际关系，裙带关系进来的。但是不能提高下属的能力却是你的责任。因为现在他是你的下属，是你的兵。你不管理你不培训，这个就是你在管理者岗位上的责任。 如何对下属进行辅导，提升下属技能呢？ 对员工辅导基本上有两种行为: 1、指挥型行为 告诉他怎样来完成计划、什么时间，什么地点，应该怎么样去做，怎么样去评价结果、像这些只跟事情相关的指令。这种方式叫做指令的行为，指令就清晰明确的告诉他怎么做就可以了。 2、支持型行为 更多的关注在倾听他、理解他，鼓励他，赞美他，工作资源支持他，跟这些相关的是支持性行为。 企业员工一般有四种状态，这四个阶段领导应给予不同的领导方式： A.低意愿、低能力（梦醒学习者） B.高意愿、低能力（热情憧憬者） C.中意愿、中能力（理由说明者） D.高意愿、高能力（自发成就者） 判断员工的工作状态两个关键点，一个是叫做意愿，一个叫做能力。能力是下属技能能否满足工作需求;意愿就是员工想不想做。 从能力和意愿这两个角度上来说，员工分四个阶段: 第一个阶段：新员工刚到公司来，很多流程，产品都不懂。工作中动力满满，能力欠缺。 终于可以离开学校了，终于可以挣钱了，职业生涯从此开始了，到公司看看身边的同事，伙伴，一个一个的好像都挺友善，这个工作中就愉快的开始了，很开心。这个阶段叫做热情的憧憬者。(D1) 第二个阶段：大概多长时间能到第二这个阶段的？西方的研究大概是半年，国内一般在2~4个月，也有维持热情到一年甚至一年半两年的。下属员工的感觉就发生了变化，做的时间越长，能力提高的越多，工作意愿会下降。 进入公司之后，实际工作内容与预想工作内容落差较大。身边的同事，伙伴之前认为可以教我，实际没有教我。给我安排的师傅，师傅让我自己研究。工作中做好了没人夸赞;做的不好，一帮人盯着我。肯定感觉不好，这个时候叫做梦醒的学习者。(D2) 第三个阶段：类似老员工，能力也不怎么样，意愿度就像心电图一样，上下起伏不定，这个时候叫做理由的说明者。工作意愿总是上上下下，起起伏伏，主要看心情做事。(D3) 第四阶段：两者都高，能力又高，意愿又强。自动自发追求职业价值、工作成就，这个阶段叫做自发成就者。(D4)   *对于处于第一个阶段的员工，刚入职很多地方不会，技能不足就教，这个阶段意愿很高不需要给很多的支持，支持给多了反而会产生骄傲情绪，对工作挑肥拣瘦往往都是夸赞多了。 *对于处于第二阶段的员工，工作意愿已经下降了，相应的给他相关的支持性行为，倾听、鼓励、赞扬，给他相关的指导，必要时还需要调整一些工作职能。 对于处于第三个阶段的员工，这个阶段个人能力相对来说不错，其管理模式应该是：指挥行为应该越来越少，应给予尊重，倾听下属的意见。在这个阶段以支持性为主，让下属有感觉，把工作士气提起来。 对于处于第四阶段的员工，工作能力和意愿两个都高，管理模式应是少指挥少支持。下属能自动自发完成工作，有针对性的辅导就可以了，适当授权，给予工作的肯定、亦师亦友独立工作，结果监控。 辅导员工使员工具备良好的职业技能，正确的价值观是每位管理者都要承担的责任，也是企业要承担的培训成本。每一个进步其实都可能会带来组织效率的提升。 当所有的员工个体效能提升的时候，组织效能也就自然得到提升了，员工的成长会反哺给企业，提升企业的盈利能力。 《下篇》 一、不要期望通过一次辅导就解决问题。 辅导过程有助于相互的协作和积极互助的情感建设。辅导下属是辅导者和被辅导者之间，相互的沟通交流、情感建设的过程。 包括前期的准备，深入的观察，持续的沟通和后续的跟进。持续的周期可能会比较久。 很多管理者以为已经辅导了他一个下午，应该已经掌握方法了，实际上这只是一个理想的期望。辅导下属是要一定的周期才会达到预期的效果。 二、员工成长路径： 很多公司都会把员工的成长路径划分成了两条:管理线和专业线。 所有的员工都有一个期望的职场路径，可以走专业路线也可以走管理路线。不同的职级上有相应的待遇，每一个层级的上升都意味着自己待遇提升和被组织的认同。企业把员工成长路径很明确的勾画出来，对员工和企业都是有有利的。 三、辅导人员的选择： 能够有资格去辅导员工或者去辅导下属的人，首先公司对辅导人的认同，这个人应当代表了公司的价值观，代表了公司的文化方面。 去辅导员工的时候做到正语正行，被辅导者会对辅导者产生认同感的同时认同公司组织文化，因为辅导者代表组织。 管理者辅导下属时，下属对管理者产生认同感，产生崇拜心理，甚至是产生喜爱心理，同时员工也会对组织产生了向心力。 一个组织能够凝聚员工是员工内心对组织的认同。为员工、下属选择正确的辅导人是辅导员工工作的重要环节。 四、辅导的形式 1、OJT在岗辅导 上级或者有较高理论水平和实践操作技能的老员工，通过日常的业务和工作对下属或者新员工进行有计划的指导。 很多新员工刚进入公司，并不清楚该怎么做？需要老员工手把手的去教。 第一阶段就是我来做，你来看。老员工要做示范、讲解工作重点，新员工去观察去体会。 第二阶段就是我来做，你来说。让对方说出工作重点，复述操作的过程，进行一个确认和反馈。 第三阶段叫做你来做、你来说，我来看、我指导。观察刚刚学会这项技能的新员工的操作过程，确认新员工已经掌握了这项技能之后，辅导才算告一段落。 2、集中培训 也就是专家辅导，很多企业把一些专家请过来，无论是内部的还是外部的，把大家集中在一起，在同一时间，同一地点去学习同样的内容。 这种方式培训效率比较高，培训成本也比较高，这种培训方式目前是企业学习和发展的一种主流形式。需要注意选择的专家，授课风格以及实用效能。 3、师徒辅导的形式 新进来的员工是徒弟的角色，老员工或者是主管是师傅。这是一个持续带动、辅导、指点的过程。 案例:华为公司的师徒制。 每一个新人都需要有一个师傅来带。同时华为还为每位师傅带徒弟员工做了费用预算，让老员工带新员工一起出去活动，活动的过程中，聊聊天，谈谈心，做做思想工作，解决新进员工的思想问题，同时促进两个人的感情。 当徒弟表现的非常出色，师傅表现的也不错的时候，两个人做的都优秀，公司有相应的激励机制。 4、日常的教育和感召 这是管理者督导下属更高的境界。就是已经把日常的工作当做了员工辅导的一个道场。就是随时随地去巡查到员工身边去看，发现了问题马上给予指导，把辅导细化到了日常工作当中的每一个细节。 有的下属喜欢领导和颜悦色，细如春风;有的下属喜欢严厉的领导，性格不一样，辅导者也要采取不同的策略。 五、辅导的内容： 1、从组织到个人 从强调集体主义和奉献精神到追求自我实现。教育员工在工作中不计个人得失，服从组织安排，服务于组织和集体。 随着时代的进步及个人们对自我生活的认知，人们越来越重视自我的感受是什么？自我的收益是什么？企业也要促使经营结果与员工个人收获绑定。个人的成功一定会促进组织的成功。 2、从思想到行动 案例解析:华为公司一直在提倡让员工有获得感，让员工能够取得自己人生的成功。华为的管理模式已经完全吃透了人性，把员工的一切收益货币化，就是让员工收益感获得提升。 核心表现让他多赚钱，因为多赚钱以后他就可以去做自己很多想做的事情，有一种感受他很成功。行动产生的收益的实际效应可能比你讲的道理更明显。 3、从成功到幸福 要成功还是要幸福，现在的年轻人可能更多的会选择幸福，他们选择的幸福有两个标尺，一个是有快乐，一个是有意义。 大多数企业都在开始做一件事情，就是提炼自己公司的价值观，愿景和使命。其目的就是满足员工的的需求，员工希望这个工作是快乐的和有意义的。 辅导者向员工宣传一种文化时，员工也在观察辅导者的言行、举止，在辅导者身上看到的职业精神和人生态度是什么？作为辅导者要以身作则，言行一致。 六、管理者不愿意培养下属的理由有三点： 一是繁忙，工作太忙，没时间做这个事情，因为在他的观念中辅导员工必须要长时间投入。 二是担心：这个事让员工去做，担心会搞砸，担心会让客户感受不好，担心会失去客户。 三是心灵受伤害，曾经辅导过一个某某员工，但是他成长成熟以后，根本对我没有任何感激之情，还说这是他自己的成绩。 以上这三种理由实际上都需要从机制层面进行保障。管理人员、晋升到一定职级的人员在绩效管理指标中、晋升条件中，应涵盖培养下级、培养徒弟的人数。 企业应建立人才培养的激励体质，提升辅导人员的意愿，企业在未来的人才竞争中才能立于不败之地！ (完) 编辑创作:资深企业管理咨询师 张骥老师 专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。 |
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