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引言 2018年4月，中国铁建南方公司在深圳召开项目管理推进会。蒋汉祥董事长、党委书记凭借对施工企业多年的管理经验和深刻理解，就市场采取大标段、总承包新模式新形势下，如何界定股份公司、南方公司、集团公司、工程公司，大项目部和工区的管理边界，如何加强和改进项目管理做了现场讲话。 这个讲话，深入浅出，分析透彻，讲清了项目管理的关键，讲透了项目管理的本质，提出很多真知灼见，现场反响热烈。现把整理后的全文发布，相信施工管理人员会有所感悟有所启发有所裨益。 蒋汉祥董事长在2018年铁建南方项目管理推进会上的讲话（完整版）
1 齐心协力,做好项目管理这篇大文章 项目管理是中国铁建这座高楼大厦的基石。项目管得好，是效益的源泉，创誉的窗口，滚动发展的阵地；项目管不好，安全质量出问题，亏损严重，砸牌子，丢市场，一个项目就能拖垮一个单位。对施工企业来说，项目管理可谓“死生之地，存亡之道，不可不察也”。 南方公司在建大标段项目10个，在建规模600亿，共有18个局31个处58个工区（工程公司项目部）参加建设。项目的管理现状如何？我们可以把这58个工区项目部大概分为三种类型。一类项目部优秀，安全质量进度受控，现场利利索索，里里外外井然有序，基本不要操什么心，这类项目部约占四成；二类项目部过得去，这类项目部的特点是八九总离十，做不到一次成活一次成优，整改整改再跟上去，仿佛水烧到80-90℃，总是差把火，达不到沸点，这类项目部也有四成；三类项目部比较困难，兵不强马不壮，管理少章法，工作长期被动，士气低落，得过且过，这类项目部要占到两成。 我们推进和强化项目管理的路径，就是紧紧依靠优秀项目部典型引路带好头；尽快提升二类项目部，加把火，把水烧开；瞪着眼睛看住，下大力整改三类项目部，确保不出事，争取不拖后腿。 按照股份公司项目管理的思路，实行局、处、项目部三级管理。三级管理中，局负责制定办法和宏观调控；处负责配置资源和制定人财物管理细则；项目部则充分结合现场实际，发挥资源效率，创造性地执行和落实办法，达成管理目标。从管理的现状看，有的局管理比较好，落实法人管项目，权责清晰，资源配置到位，管理秩序井然；有的局管理还有较大距离，制度办法互相打架，权责不清，执行乏力。
在南方公司干的项目，多的局有4-5个项目，少的局也有1-2个，但是好的差的，离散性都比较小。好的局在各大项目上干的都名列前茅，落后项目部也大都集中在有限的几个局。这说明局处抓不抓项目管理大不一样，施工企业管理的底蕴和成色应当首先体现在项目管理上。 市场风云在变。地方政府和业主为提高履约能力，加大违约成本，普遍以央企为管理对象，实行总承包大标段管理。区域性管理公司应运而生，代表股份公司作为第一责任人履行总承包责任。项目管理在原来局、处、项目部三级管理的基础上又加入了一级区域管理平台。九龙治水会不会群龙无首？各级的管理边际在哪里？如何调动四个积极性，做到责权清晰，各有侧重，力量协同？ 游戏规则在变。推行大标段以前，责任单位是局，采用田径规则，谁跑得快奖就给谁，优胜劣汰；推行大标段以后，责任单位是股份公司，采用部队拉练规则，最后一名的成绩代表团队成绩，优胜劣不能汰，这就要求参建的每个项目部都要管理到位才行。新形势下，对股份公司项目管理整体上台阶，提出了更为现实的需要和更为迫切的要求。 所以，我们按照南方公司“守住底线，稳步提升，铁建一流，行业领先”的项目管理目标，召开这次项目管理推进会。集团公司分管领导以及区域指挥部、工程公司主管，工区项目部和南方公司机关、南方公司大标段项目部等六个方面的同志参加会议。会议的目的，就是共同研究探讨项目管理，厘清管理边界，明确管理责任，集思广益，凝聚共识，采取强有力的具有可操作性的措施，与各集团公司齐心协力，把南方公司旗下项目管好。 2 南方公司在项目管理上的责任 南方公司作为股份公司代表，是项目管理的第一责任人。所谓“第一责任人”就是作为法人委托人，全面履行项目安全质量工期约定，是被业主、股份公司首先问责的单位。 南方公司作为管理型公司，做好项目是本分。一切为了项目，一切服务服从于项目，是南方公司工作的宗旨，是所有工作的出发点和归宿。没有这个共识，南方公司工作就没有定好位。 这好有一比。军队改革的思路是军委抓总，军种管建，战区管战。实际上，在大项目管理上，股份公司、集团公司、南方公司三者的关系也可以这么定位：股份公司抓总，集团公司管建，南方公司管干。队伍建设、设备购置、项目责任中心和成本利润中心是集团公司和工程公司，行政权所有权都在局处；合同履约，统一协调，项目管理中心是南方公司，使用权在南方公司。
南方公司在项目管理上应当做好四件事： 一是配置一个好的大标段项目班子。按照精干专业的要求，根据项目特点，遴选一个能对项目全面履约的项目团队，做到上能贯彻业主意图，下能有效指挥服务现场，左右能良好沟通协调政府各部门和征拆单位。大标段会放大项目经理的作用，要真正把那些责任心强，作风良好，业绩突出，懂技术，会管理的复合型人才选拔到项目经理岗位和项目管理团队中来。 二是选择优质生产要素，为干好项目打下良好基础。项目的生产要素关键有三项：一是选择一个好的工程公司。施工专业能力强，经济状况好，业绩突出，作风优良，由一个好的工程公司来组建项目部，项目就成功了一半。二是有一个明白的项目经理。如果项目经理是明白人，明白人办明白事，焉有管不好之理？三是对以盾构机为主的大型机械设备选型把关。最近在全国地铁施工中发生的几起较大安全事故，大都因盾构设备故障而起。 南方公司在项目投标筹划和中标组织上场时，要把对这三个要素的选择和把关当作项目管理的头等大事和基础性工作来抓。项目没开工就开始项目管理，否则，上一个要啥没啥的处，来一个糊涂项目经理，上一台状况不断的盾构机，在这样的基础上管项目，将是一件异常困难的事。 三是建立横向到边纵向到底，覆盖全项目的管理体系。南方公司作为项目管理牵头单位，要把企业内部的管理办法和业主的管理要求结合起来，列出目标清单和责任清单，以工区项目部为主体，按照局、处、南方公司、南方公司大项目部五大责任单位，分层级分类别列出管理清单，把目标和责任用管理规章和考核办法串起来，闭合成环。南方公司的责任就是让参与项目管理的各方责任清晰，目标明确，并负责整个项目管理链的联结和运转顺畅。 四是一个好的作风。作风是价值观、办事原则和办事风格的综合体，犹如单位的灵魂，看不见摸不着，而又无处不在，无时不有。南方公司作为区域总协调和一线管理打句号的人，树立和倡导优良的作风是队伍建设和项目管理的重要抓手。好的作风应当包括：一切从实际出发，以解决问题为目的，以响应业主诉求为导向的思想作风；一切工作以施工现场为出发点和归宿，服从和服务于现场，机关工作把服务作为管理的宗旨；办事雷厉风行，做事专业，做人坦诚。 3 南方公司大项目部大有可为 建设单位推行大标段，央企总承包管理的建设模式，与传统项目管理相比，有三个大的变化： 一是管理规模大了。以前一个标几个亿、十几个亿，现在一个标少的二、三十个亿，多的一、二百个亿，一个标相当于原来的几个标、十几个标。项目部的管理水平和项目经理的责任被放大了，能力强干得好，泽被整个项目，管理不到位，干得不好违约成本也会大大提高。 二是管理层级升高了。原来10个亿左右的项目部基本由工程公司派出，现在所有总承包项目部都由南方公司代表股份公司派出，业主把自己从现场解放出来，空出来的角色交给了总承包方，项目管理层级迅即由处级提升到股份公司层面，要求我们的履约能力和管理水平有大的提高。 三是管理要求更严了。在当前社会文明发展和政府严厉问责的大环境下，业主对安全质量事故的容忍度越来越低。把所有责任压在总承包方，但凡出事，不但对事故责任方惩处，更对责任单位的投标活动和市场拓展进行严厉限制，处罚层级也越来越高，直至股份公司，对企业的伤害急剧加大。
业主的逻辑是给你市场，给你规模，但你给我管好了，否则，一切归零。 我们的对策是用管理实现规模效益，赢得市场，发展壮大。我们的卖点就是管理，这是我们的机会，更是南方公司大项目部的使命。 大项目部的职能定位应当是项目管理中心。其职责是：全面负责，即时管控，指导监督，协调服务。所谓“全面负责”就是代表股份公司对业主全面履约，安全质量工期队伍管理文明施工，你都是项目问责第一人；所谓“即时管控”要求大项目部始终在第一现场，对现场管理存在和发生的问题第一个作出反应；所谓“指导监督”是指工作的超前筹划和过程监管；所谓“协调服务”要为项目实施创造必要的施工条件和良好的外部环境，协同技术变更和合同索赔，加强征拆协调，为一线施工提供强有力支撑。讲这一大段，通俗地说，就是对上全面负责，对下全面管控，过程看住了，服务是核心。 就目前项目管理现状来看，各单位发展不平衡，工区管理参差不齐。要按照股份公司优秀项目部的建设标准，培植和壮大一批工区，让它们成为项目的中坚力量；要重点帮扶困难单位，对新进单位和落后工区，各项工作要提前干预，特别是生产要素上场和实施过程中要实行同步监管。 安全风险管控和大型设备管理，是项目管理的核心元素。安全风险管理，我们有一整套的规章制度办法，落地了没有？现场安全生产的真实状况如何？信息如何反馈？我们设置安全风险调度这个岗位，实行垂直管理，就是要抓好落实，在现场闭合安全风险管理环。安全风险调度相当于特派员，将安全风险管控一竿子插到底。 南方公司在建项目有40台盾构机施工，待深圳地铁16号线开始后，还要新上40多台，80多台盾构机同时工作，其运行状况直接决定项目部的工作状态。去年全国地铁建设发生几起较大安全事故，大都因盾构机设备故障和操作不当所致。有鉴于此，我们成立盾构机专业管理部门，明确专人负责，在盾构机上场许可、始发许可、机长认证、推进过程技术方案论证、复杂地质和下穿轨道等困难条件下的施工预案、与装备制造单位良性互动合力攻关等方面加强系统管理和统筹协调，确保每一台盾构机都处于受控状态。 大项目部经济责任考核应当是两块，一块是整个项目部的经济效益。通过大型施工技术方案优化，大的政策争取，积极索赔等方面取得的成果来衡量工作成绩。另一块是大项目部本级管理费开支。机构设置合理，人员精干，劳动生产率高，人均开支低，管理成本能够控制在合理水平。南方公司将在第一轮大项目部管理经验积累的基础上，测算管理成本，规范项目行为。 大项目部的管理任重而道远，希望南方公司各项目部争做学习型企业，积极主动工作，改革创新管理，把大项目部的管理由探索试运行向逐步成熟稳定方向发展。 衡量大项目部工作好坏的唯一标准，是业主和工区项目部的口碑。 4 集团公司对项目的监管重点在哪里 集团公司管理的出发点和落脚点都应当是项目，衡量和检验一个集团公司的管理状况莫过于看他的项目管理水平。项目是市场和现场的纽带和桥梁，是外部形势要求和内部管理互动的结合点。项目管理的好坏，既影响市场创誉，又影响企业创收，其重要性不言而喻。 现在有一种现象：一说哪里有任务哪里有标投跑的比谁都快，一说哪个项目有困难都退避三舍。原因我想主要有三个方面：一是承揽确实是施工企业的头等大事，没有项目企业就没有管理和发展的基础，理当重视；二是凡困难项目，解决的办法无疑是调整人，加大投入，调整人得罪人，加大投入要到处找领导游说，先放一放，压一压，熬一熬，兴许能扛过去，存侥幸心理；三是阅读市场的能力不足。形势已经变了，经济发达地区率先推行以央企名义的总承包大标段建设模式以后，现场与市场的联系从来没有像现在这么紧密过。一个项目一个工区就要代表股份公司和五大央企PK，PK的结果又直接反映到下一轮投标角逐中来，无论是现场还是市场，项目管理的重要性从来没有像现在这么重要过。 如果企业发展是此岸，市场是彼岸，连接此岸和彼岸的桥梁就是项目管理。企业想要发展，想拿更多的订单，直奔目的而去，忘了借助项目管理这个工具，于是很多的精力都花在应酬上。项目到手后，交给项目经理，以为万事大吉，等到项目告急，才想起来整改。项目中标无不欢天喜地，几年下来，至少部分项目已经成了企业的累赘，金娃娃变成了债娃娃，没有项目管理这个桥梁，彼岸回不到此岸了。 项目管理如此重要，集团公司的着力点在哪里？按照我们现行的管理模式，一般安排集团公司副总分管区域内的生产经营，日常工作由区域指挥部负责，所以我们讲集团公司在项目上的管理，主要讲以分管副总为首的区域指挥部应当在项目管理上的作为。 集团公司在项目管理上主要履行监管责任。应建立区域内项目监管制度，并由专人负责跟进。我这个区域一共有几个项目，哪些项目受控，哪些项目有困难，要做到心中有数，未雨绸缪，有针对性地采取精准帮扶措施，防止形成困难局面，积重难返。
分管副总和区域指在项目实施过程中监管的重点，主要集中在以下六个方面： 一要监督工程公司把生产要素调配到位。在项目上场之初，就要配足配强主要生产要素，选择好的项目经理和项目管理团队，提供必要的资金支持，选用性能良好的设备和专业的劳务队伍。这些具体事不过问，任由工程公司安排，监管就会空洞化。 二要督促集团公司工程技术部门会同工程公司帮助项目部制定详尽全面的工程筹划。做到项目组织的整体思路清晰，实时性施工组织方案客观具体，大的技术方案论证充分合理可行，这叫把好大关。 三要了解并掌握项目的重难点。抓住重难点并帮助项目部加以克服，就赢得了项目管理的主动权。 四要高度关注关键线路上的节点工期。盾构机始发到达节点，桥梁的基础、零号块、悬灌合拢时间，整个工程的洞通、轨通、电通时间，这些节点都应了然于胸。 五要定期看看现场。百闻不如一见，汇报得来的信息远不如第一现场来的真切。掌握现场第一手资料，及时发现问题并采取果断措施，就达到了有效监管的目的。 六要保持与各方沟通。兼听则明，与业主和与大项目部及时有效沟通，了解项目运转的真实状况，即可防止项目部报喜不报忧，又可防止基层单位认识不到问题的严重性而遗漏重要管理信息。 区域指的初衷为经营而设，随着市场的变化，应当增加项目管理职能，及时发现和解决项目实施过程存在的问题。 5 工程公司是项目管理的操盘手 工程公司对项目的管理是基础性的决定性的，一个项目的成败，工程公司负有六成以上的责任。 在我们南方公司在建的10大标段中，有31个工程公司参加了项目的建设，其中有三分之一的工程公司属于股份公司产值、效益20强的单位。 根据股份公司去年财务年报，综合工程公司产值30亿以上，专业工程公司产值20亿以上，可以达到20强水平。 南方公司在建项目中，多的工程公司任务额达到了60多个亿，一般的也30来亿，与在建项目规模相比，占有大半壁江山。所以我们有理由要求参建工程公司把管理的重点放到南方公司项目上来。 股份公司加强工程处的建设有“五化”要求：专业化、属地化、规模化、集约化、效益化。我建议把属地化改为区域化，以“两化”为基础实现“五化”的管理目标。
为什么这么讲呢？属地化受区域经济发展水平和自然条件影响有一定的局限性，区域化既能以属地为区域发展，又可以走出属地，到经济发达地区拿项目，扩大战果，由点到片，由片到区域项目集群。所谓“两化”是指专业化和区域化。专业化代表深度和精度，区域化代表规模和集中度，是指在一定范围内（通常为一省或一特大城市）由若干项目组成的项目群。项目集群大小达到单位产值的三分之一以上，就可以认为规模化了。区域内项目达到规模化的程度，就可以推行区域项目群的集约管理模式：综合利用生产资源，工厂化生产成品半成品，统筹协调周转材料、机械设备、劳务用工，建立一个内部小市场，集约管理，物资设备的使用效率和人员资金的投入产出比大大提高，实现效益化。 南方公司所在的广东区域GDP总量占全国的十分之一，公共财政收入占全国的八分之一，粤港澳大湾区是中国和世界经济发展新的引擎，把专业化做强，在区域内做出品牌，保持任务的连续性，并稳定在一定规模，集约化、效益化就跟着来了。后面“三化”是跟着前面“两化”来的，抓住专业化和区域化，等于找到了工程公司快速发展的捷径。从这个意义上讲，干好南方公司的项目，等于抓住了工程公司发展和成功的机会。 现在有种现象，干得好的项目，领导和机关纷至沓来；不好干或干得不好的项目，项目部人可罗雀，大家都敬而远之。别人敬而远之可以，工程公司主管必须面对。把最强的人排上去，把最需要的资源调上来。有时候直面困难，第一时间采取措施，还可能是脱困的最好办法。 工程公司定位为生产单位，以干为主。所有施工生产活动都必须通过项目来完成，从这个意义上来讲，抓好项目管理是工程公司的责任、使命和价值所在。
工程公司要想管好项目，做好五个方面工作至关重要。 一要下定一个决心，把信誉放在首位。有了这个决心，做决策时就不会犹豫，不会凑乎。遇到困难的时候，与投入产出效益发生矛盾的时候，资源有限想将就的时候，应坚定不移地把做好作为最高原则，雷打不动。 二要把优质资源一次性调配到位。以项目经理为首的管理团队选强的，设备选好的，方案选稳妥的，劳务队伍选专业性强的。 三要工筹客观、详尽、全面，要一步到位。工筹相当于项目路径，上上下下、前前后后全过一遍。有什么困难，采取什么方案，准备什么样的物资设备，资金投入多少，什么时候投入，效益如何，给工区项目经理交底，交底后项目部的全员都清楚。要增强工筹的针对性，清楚准备怎么投入，怎么干，单价是什么水平，定好规矩，干的时候按规矩来。这样一来，法人轻松，紧箍咒有了，项目部也轻松，有章可循，照章办事。 四要有严格的管控手段和优良的管理作风。决心有了，资源投入了，工筹有了，就得有很好的执行力，对项目要有硬约束。抓规矩落地，抓作风建设，是工程公司管理项目的重要抓手。 五要坚持目标导向和问题导向，动态管理。工筹不是一成不变的，根据项目进展情况和暴露出来的问题，及时调整力量，适时补强短板，采取果断措施，阶段性地将项目存在的问题归零，积小胜为大胜。 6 工区项目部要重点做好的工作 工区项目部是施工企业最基本的核算单元，是独立的最具活力的基层行政和经济组织。在项目管理实践中处于核心地位，既是企业所有软硬件投入的接收者，又是企业所有管理目标的实现者；在管理环节上，既是管理办法的集大成者，又是管理行为的终结者。说上面千根线，底下一杆针，这“一杆针”指的就是工区项目部。 工区项目部的工作千头万绪，重点在哪里？根据管理经验，这六个方面的工作，要特别用心： 一是劳务队伍的选择和使用。要把劳务队伍的专业化水平和领头人的人品信誉放在第一位，宁肯单价高一点，也要选择良好口碑的队伍。有的队伍单价低，撇开今后跟你扯皮不说，单就干的过程中惹的麻烦耽误的事，由此增加的成本远比少的那点单价高得多。推荐队伍的很多，但真正过日子的是你；管你的人很多，依靠干活时还是劳务队。 二是参与和了解掌握关键设备的选型和状况。现代施工机械化程度高，其状况好坏对工程安全、工艺质量、施工进度和生产成本影响极大。工欲善其事，必先利其器。在施工中，有一台性能与地质条件匹配、运行状况良好的盾构机，是项目部的造化。如果在这个事情上意志不坚定，允许陈旧设备往项目上拉，凑乎着用，最后打打停停状况连连，耽误的不仅是项目，还将是项目经理自己。 三是安全事故是项目不可承受之重。在日常安全管理工作中，存在两种现象：一是说起来重要，干起来不要。出事的时候痛苦，干事的时候则图痛快；出事的时候花钱如流水，干事的时候要投入却是特别不情愿。二是自认倒霉，把事故看成偶然事件。
之所以有投机侥幸心理，抑或借助神灵，主要是既没有把工程安全风险看成真实的存在，以为天下太平，又没有认识到安全事故是可以管控可以预防的，不去老老实实地做艰苦细致的工作。要解决这个问题，必须提高三个方面的正确认识： 首先要认识到安全事故是过程，不是结果。事故是大量不安全因素和连续不安全行为累积的过程，结果只是酿成事故链条中的一环，施工过程中事故链有一环不闭合，事故就发生不了。所以，持之以恒抓过程，发现并打掉其中的一环，链条闭合不了，就能预防事故发生。 其次，安全管理的基础是硬件不只是软件。设备精良，人员精干，技术方案合理，劳务队伍专业，安全就有保障。光说提高思想认识，光整一堆的制度办法是不够的。 再次，安全管理工作重要的是选择，不只是态度。方案选择，队伍选择，投入选择，人员选择，设备选择，事故是一系列凑乎选择的结果。这里差一点，那里差一点，弦绷得太紧，最后就出事了。如果做出的是一系列正确的选择，瓜熟蒂落，安全自然而至。决策者选择的时候凑乎，仅要求广大安全工作者努力，犹如盐碱地里种庄稼，效果不会好。 把安全看成过程，看成硬件，看成选择，看成我们每天的工作，用这样的心态和理念去管理安全，操控在我，心里自然就有底气。 工区项目部的考核指标很多，真正一票否决的是安全，其他犯了错都有机会改正，只有安全没有。 四是工程质量对进度、效益、现金流影响巨大。我们讲质量问题，经常讲创优，讲新工艺新技术的应用，讲规范施工，实际上现场困扰我们最大的质量问题是做不到一次成活。以桩基施工为例，一个单位桩基一次成桩100%，另一个单位为98%，看着都差不多，2%而已，实际上这个2%的几根桩，可以把你整个项目的施工节奏降下来，把处于盈亏临界点的效益水平由正变负。为什么这样讲？因为仅仅几个桩位不能按时成桩，现场长期利索不了，下道工序没法展开，整个项目部被这几根桩困着，工作处于半停滞状态。当期任务完不成，计量减少，资金周转困难，项目部顿时宭困起来。 所以，抓质量首先要抓干活的质量，而不仅仅是工后质量评定。今天断根桩，明天卡个钻，后天又塌孔，做不到一次成活，项目不可能有效益。 五是施工产值是项目过日子的基础。施工进度管理要特别注意抓两条线：一条是对总工期构成威胁的关键线路，一条是迅速形成施工产值、快速计量支付的线路。前一条是工程管理的安全线，抓住关键线路，就抓住了项目的主要矛盾。后一条是过日子的线，一个项目走上正常施工以后，有稳定的产值，说明生产均衡，施工组织良好。这样的项目一般管理有序，劳动生产率高，现金流稳定，日子会过得比较从容。 能出活是一种能力。施工准备时间太长，锣齐鼓不齐；施工过程中状况不断，打打停停；完工以后内业资料跟不上去，不能尽快形成计量文件。这都是施工组织管理过程中容易犯的错，要注意克服。 六是施工现场是企业管理和项目管理的集中体现。股份公司、集团公司、工程公司各级的管理办法制度是否落地，一看现场便知；业主、监理、南方公司的各项要求是否落实，一看现场便知；项目管理的规范、标准是否得到执行，一看现场便知；企业的精神风貌，员工的士气和工作状态，一看现场便知。现场是管理的阵地，是企业形象的窗口，是项目经理展现才华的舞台。紧张忙碌而又井然有序的施工现场是企业训练有素和管理充满活力的表现，也是项目经理应当追求的管理境界。
千军易得，一将难求，项目经理在项目管理中的作用和地位十分重要。有敬畏之心，有较为深厚的专业素养，有良好的判断力，具有可操作性的执行力，与时俱进的沟通能力，这些都是一个优秀项目经理应当具备的能力和品德。猛将必发于卒伍。项目管理博大精深，大有可为。希望工区项目经理珍惜岗位，在南方这片热土上洒下汗水，收获硕果。 |
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