关于企业培训工作的几点思考

blackhappy 2023-02-06 发布于陕西

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一、企业管理者对培训存在六大认知误区

国内的民营企业，经常可以发现这样一种现象：企业经营者一方面强调培训员工在企业发展中的地位是非常重要的，另一方面又将培训置于次要位置。

企业如果经营得好，培训所做的工作被认为是理所当然；企业如果经营得不好，培训作为花钱的事，首当其冲会被拎出来，培训预算大大缩水，令企业培训寸步难行。

培训工作的开展之所以在企业里困难重重，与企业管理者对培训存在的误解有很大的关系。

误区一：培训是浪费金钱

【培训员工很贵，但不做的话代价更贵】一松下幸之助

企业的最终目的是赢利。企业管理者很自然地会用是否能带来利润去衡量一项工作的价值。

由于培训给企业带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见，摸得看，而培训需要花钱却是有目共睹的。

有些管理者就认为，公司可以通过少安排员工培训而节省开支。还把用来培训的时间用在工作上，为企业创造利润。片面的认为培训对公司来说是浪费金钱，得利的只是员工。

这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给公司造成更大的损失。这些都将直接增加公司的成本，迫使公司付出更多的金钱。

误区二：培训要马上见效

一些企业管理者经常这样说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则，培训就没有必要进行。”很多企业管理者都有这种心态，他们希望培训后的效果是立竿见影的。事实上，培训确实有效，但不会马上见效。

判断一个培训到底有没有效果，不能目光太短浅，应该放长远一点。作为企业管理者，我们不仅要努力创造机会，保证员工学成归来后，有更多的机会实践，而且还要多对员工进行激励和督导，鼓励他们多加练习，早日将所学技能，化成根深蒂固的习惯。

误区三：培训是“为人作嫁衣”

培训组织了不少，员工得到了明显成长，但是一转眼接受过培训的员工全跑了。受训员工的“流失”，是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。

面对这一问题，很多企业为了不给他人作嫁衣，采取了比较极端的做法，通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。

某北京企业采取的办法是:该公司要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用。

人才流失的关键并不在于培训的投入损失，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响

该公司又采取了两项对策：一是预先做好人才储备工作，将流动较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充。这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务也不至于因一两个人的流动而中断。

另一种办法是给那些关键职位的人才提供恰当的市场报酬。

避免人才的流失可以从两个方面入手：

1：将企业培训计划同个人发展计划融为一体；

2：未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。

误区四：培训不如“挖人”

培训人才与“挖人”相比，表面看来，培训耗时、费力、费钱，不如“挖人”省钱、省力、省时间。因此，有些公司在短期利益的驱使下，把更多的精力放在了“挖人”上。其实，这样做的弊病会慢慢显露出来。

一方面，“跳槽者”会渐渐看到“挖人”公司对人才使用“竭泽而渔”的策略。在这样的环境下，自己的知识阅历难有增长，发展前景有限，早晚会被社会淘汰。因此，不会安心地长期为这样的公司服务。

另一方面，有实力培养自己优秀人才的公司本身就具有很大的吸引力。他们把培训及创造良好的人才成长环境作为吸引和留住人才的一个重要手段，这才是那些有远见卓识的优秀人才最看中的地方。

误区五：培训是培训部门的事

有相当一部分的部门管理人员认为，培训只是培训部门或人力资源部门的事，与自己无关。培训做得好，是各部门配合的结果；培训做得不好，就是培训部门没做好。

这是很多企业培训做得不成功的原因之一。在一个组织里，培训需要多方面的支持，尤其需要企业高层和各级管理者的支持。企业要形成合力，养成培训和学习的气氛，这样培训才能有效开展。如果只靠人力资源部门或培训部门的力量，培训肯定做不好。

综合国内外知名企业的经验：培训的责任应由各级责任经理负责。

(1)由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；

(2)由经理审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍；

(3)由经理评估所属员工经培训后的技能水平；

(4)经理每年要1~2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

误区六：培训就是讲课

有些企业管理者认为培训很简单：“做培训很容易，请个人来讲讲课，不就完了。”他们简单地把培训同讲课等同起来。这样培训出来的员工很多是“证书一大把，遇到问题却不行”。

二、警惕五大误区，不要让培训变“赔训”

(一)在培训的开展方式认知上，误以为培训就是让员工脱产上课。

脱产面授是企业最常采用的培训方式，也是比较容易被领导看到的工作成绩方式，但涉及技能提升、态度转变、行为校准和价值观统一等方面就很难通过面授来达成。

真正有效的培训方式应该是“混合式”的，不仅包括课堂面授、案例讨论、角色扮演、实地考察、拓展训练、业余自学等离岗培训，也包括工作中的辅导、岗位实作、各类会议等在岗培训。

(二) 在培训的职责分工认知上，误认为培训就是人力资源部门的事。

培训体系不健全，是人力资源部门无能；培训效果不明显，是人力资源部门的责任；人才梯队没建好，是人力资源部门不到位；哪个员工不好用，要求退给人力资源部门......

这个认知误区，这极大影响了人才培训责任的落实。

把一个员工培育成认同企业价值观的职业化人才，需要总经理、直线经理和HR培训一起落实的。

1、好老板是首席培训官或首席人才官；

2、直线经理是培训行动的推动者、下属的教练员；

3、好的人力资源部门是培训体系的组织制定者、组织实施者、执行情况的监督者和体系执行的率先垂范者。

(三)在培训的价值显现认知上，误认为是解决问题的万能钥匙。

企业出问题就找培训，就仿佛一帖膏药，哪疼往哪贴，这一做法完全治标不治本。

培训的价值在于：

1、传承企业文化，增强认同感和归属感

企业文化得以传承的途径有很多，比如制定相关的企业制度保障，建立科学的企业文化考核机制等等。通过培训，将抽象的企业文化理念具体化，用不同科学的方法使之深入到每一个成员的心中。

培训是为了让更多员工参与企业文化建设，亲身体验和感受企业文化内涵，增强员工荣誉感和归属感，使企业文化最终成为指导员工工作和行为的准则。

2、提升员工价值，培养企业核心竞争力

企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业的核心能力依托在关键人身上，而关键人才能力和价值的提升，一定会培养和提升企业的核心能力。培训是为了让人才们更好的适应企业的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的工作，从而带出更多同类型的人才。

3、经营模式有效复制，促进规模扩大

企业规模扩大，需要保证经营理念及战略的正确性，也需要强大培训及人才培养能力，有效的复制经营模式才可能达成。

4、减少员工流动，增强组织稳定性

有研究表明，接受过组织培训的新员工和没有参与过同样培训的员工，三年后留在公司的可能性高出69%，进入工作状态，为企业创造利润的时间提前了2个月。

5、建立接班人队伍，支撑企业永续发展

越来越多的企业开始意识到，实施接班人计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业长远发展。接班人计划指通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。

(四)培训的回报周期认知上，误以为培训的收效会立竿见影。

“十年树木，百年树人”，培训的内容，要通过学员的消化吸收才能体现在工作中的，这需要一个实践修正的过程，而且组织整体转化的环境也很重要。

培训投资收益是具有间接性的，与其他投资不同，他无法直接通过经济上的收益反映出来。企业进行培训投资后，人力资源质量的提高并不完全转换为使用价值，如文化修养的提高，精神道德等方面的满足等都是长时间内持续发挥作用的，是以非经济方面的形式表现出来的。

(五)在培训绩效的认知上，误以为培训计划达成率高、培训人次多组织得就好。

培训计划达成率高——凭什么说培训贡献不大？

培训人次屡创新高——凭什么说培训业绩不好？

现场学员反馈很好——凭什么说对培训不满意？……

培训计划达成率、培训人次、重点培训项目情况、现场学员反馈情况等确实是衡量培训工作的关键技术指标（KPI），但这些指标反映的只是培训工作的辛苦程度和具体组织情况，无法反映对企业的真正价值。

真正能反应培训管理绩效的维度有两大类：

1、从企业角度：促进战略落地，起到推动及支撑作用。

只有具备足够的学习力，企业才有竞争力，才有机会实现其战略目标。

2、从员工的角度：提升胜任度，促进职涯发展。

好的培训不但能增加员工知识、提升员工技能、提高员工胜任度，还能够缓解员工压力，增强思维方式，建立良好的习惯，改变人生。

培训不是万能的，但企业脱离培训是万万不能的，未来最成功的公司，一定是那些基于学习型组织的公司。

三、怎样更加精准挖掘企业培训的需求？

(一)培训需求=目标+前提

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。

培训需求既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。因而成为培训活动的首要环节，主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象需求、哪些是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才有可能制订科学的培训计划。

了解培训需求的方法有：问卷调查、实地考察、小组讨论、专项测评等方式，都能够获取到许多有用的信息，进而分析出培训需求。

如果还想更加直接的获取培训需求信息，还可直接找培训“当事人”（员工），进行一次深度谈话。

(二) ORID模型·挖掘真实需求

ORID，即焦点呈现法（Focused Conversation Method），是一种通过主持人、讲师等引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。这个模型可以运用到多种场景当中。

O：实践·客观事实

看到了什么、听到了什么，一方面是比较容易让大家回答，参与，同时让大家从事实入手看问题。

R：感受·客观反射

对此事情的感受是怎么的？比较适合让人们打开感性的一面？多用来描述心情，如“喜、怒、哀、乐”等。

I：意义·事实分析思考

这件事带来的思考、意义、启发是什么？

D：行动·基于事实的下一步行动

给我们带来的行动是什么？未来我要怎么做？

运用ORID模型，进行员工谈话，了解培训需求时，可以有多种提问的方式，培训师可进行有指向性的搭配。

例如:

近一年来，你参加过哪些培训课？

觉得哪一场培训对你最有帮助？

你在这场培训里学到了什么？

课后，你做出了怎样的行为改变？

你觉得这项技术怎么样？

你觉得对这项技术的哪些方面最感兴趣？

这项技术在你工作的哪些环节有促进作用？

你打算怎么去运用它？

你目前的工作内容是什么？

你觉得这项工作的哪些方面会让你感受有困难？

你觉得为什么会存在这种“困难”？

你想要怎样去化解这种困难？

以上只是举几个简单例子，在实际操作中，ORID的每一个环节可以由若干个问题组成。

四、如何培养企业的培训文化？

培训文化是企业文化的重要组成部分，它的存在直接影响着培训工作。如果企业已经形成良好的培训文化，这将对培训工作起到很好的促进作用；反之，将极大制约培训工作的发展。

【培养企业的培训文化应从以下三个方面着手:】

(1)使培训工作得到领导重视;

(2)使培训成为每位经理的工作;

(3)使培训成为员工成长的助推器。

1、使培训工作得到领导重视

来自管理高层的支持和重视是关键，几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但口头的支持和重视还远远不够。老板虽然口里说着要重视培训，却不愿意多投资在人才的培养上。一旦企业经费紧缩时，培训预算费用又往往是第一个被裁减的。

如何提高老板对培训工作的重视程度呢？

方法一：让老板看到培训绩效

越来越多的培训管理者发现，整天忙着办培训，不停地做事是不行的，你得让你的老板知道你在做什么、你做出了什么成绩？很多培训人员都有过这样的苦衷，由于与老板沟通得不够，虽然做了很多事情，但结局却是眼巴巴看着老板删减预算。

老板更关注能让企业获利的项目。作为培训管理者，你只有让老板看到了丰厚的投资回报，他才会重新点燃对培训的兴趣。

培训管理者除了定期向老板报告培训举办的次数、人数、费用、心得报告、满意度报告等，更要让他知晓员工受训后行为和态度改变所带来的工作业绩提高。

你可以采用报告、报表的形式反映你最近一段时间工作的成效，让老板实实在在地看到培训的价值，促使他下决心加大培训的力度，给予更好的政策更多的扶持。

方法二：让老板亲身体验一下培训

如果你想让老板更好地了解培训，最好的方法莫过于让他参加一次培训，亲身感受一下。很多企业的培训管理者都说，老板参加培训后，对培训的兴趣马上浓厚起来。他不仅对培训有了更深的了解和认识，而且还可以给你提供很多宝贵的意见。如果有可能的话，你还可以请老板当一回培训师，为员工亲自授课。这样一来，老板的参与兴致提高了，对培训自然就重视起来了。

方法三：主动提出方案

采取主动的工作态度对你来讲永远只有好处，当你把非常完整的一个工作方案交给老板时，他肯定会予以重视。在方案中你最好能将你所在组织的竞争对手或较有影响的组织的培训信息收集到，并与你所在的组织现状进行比较，通过比较，陈明利弊，这样会引起老板的更大兴趣和关注。

一定要强调自己的行动计划与组织目标的关系，也就是要说明能给组织带来什么好处和利益。经过这番努力，老板多半都会很看中这个方案，付诸实施的可能性就大大提高了。

在企业培训文化的建设中，高层领导占据着主导作用，高层领导的态度直接影响着企业上下对培训的重视程度。如何让高层领导加强对培训的重视?以上方法希望能起到抛砖引玉的作用，带动大家更多的思考。

2、使培训成为每位经理的工作

在很多企业，培训单纯就是培训部门的事情，与其他部门不相。这样一来，其他部门对培训的协调与配合工作就做得很差。培训人员经常会跟直线经理因为培训问题产生摩擦。因为培训的都是直线经理的手下员工，直线经理不支持，很多事情都不好办，培训部门也奈何不了他们。

少了直线经理的配合与支持，培训工作的开展就非常艰难，取得的效果也可想而知。老板一旦怪罪下来，又多半都是怨培训人员工作不得力。

如何解决这个问题呢？其关键就是要让培训成为每位经理的工作。

第一，一个再好的培训人员也没有足够的经验和能力去判断公司所有雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来源于直线部门经理；

第二，在职培训会占用工作时间，只有直线经理才知道安排员工什么时候去参加培训是最合适的；

第三，只有直线经理最有条件观察员工受训后态度和行为的改变，评估培训的效果。

如果直线经理能分担培训的工作，对培训人员来说当然是最好不过的事情。为了让直线经理分担培训工作，有必要采用一些强制性措施。