中国有句俗话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。但英国人的谚语却是这样讲的：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。这里有一个传统观念与新观念的转化问题：在传统的观念中，企业以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系。新观念关注的是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多企业经常“文山会海“，天天发文件，天天开会，缺乏相互合作，断层衔接不当，这是缺乏团队意识的表现。
在企业中，团队合作是非常重要的。一个人再有头脑，再愿意自动自发，如果不肯协作，就肯定不是一个好的团队成员。
员工不但要自己动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强。有人形容过中国人，“单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫”。这样说也许过于尖刻，失之偏颇，但这就是中国人常犯的毛病，这是我们的弱点。所以，中国企业的领导者更应该重视团队的合作性。
怎样培养团队的协作性，中层干部该如何强化基层员工的团队意识呢?具体说来，要注意以下几个方面：
首先，要从领导者自身做起。
因为领导者是大权在握的人，是发号施令的人，也最容易滥用自己的职权，做出破坏团队协作的事来。有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业领导者，因为员工可能会因为某些惩罚措施而不敢去破坏，领导者却因为自己拥有的某些特权而忽视了企业的规章制度。
例如在营业大厅里挂着一块牌子，上面写着“请勿吸烟”。如果领导在大厅里吸烟，就没有人敢去制止，所以“请勿吸烟”不是写给所有人看的，因为领导会轻易破坏这个规定。很多领导希望自己的组织是一个团队，但自己却没有团队精神，其行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这是作为一个企业的领导者应该注意的问题。
其次，领导者要成为教练。
这里要强调的是，为了规范和抑制领导者的个人权力，领导者要注意转变自己的角色定位，从“家长”逐渐转向“教练”。
如图下图所示，如果领导把自己定位成高高在上的“父母”，把底下的员工看做是自己的子女，这就不能叫做团队，而只能是一种典型的群体，是一个监督型的组织，自己也只不过是一个监督型的领导。
如果领导把自己定位为一个顾问，自己站在中间，大家围绕着你，有目的地向你请教，这可以算做是一种团队。此时的领导不是监督型领导，而是参与型领导。
如果领导把自己定位为伙伴，跟员工是伙伴关系，把自己摆在旁边，跟他们一起动，此时的领导就是伙伴型领导。
更进一步的是，自己跑到圈子外面去，悠闲地坐着喝咖啡，看着下属在动。这就叫做教练，领导者只是起训练和引导作用，这才是团队的最高境界。
第三，加强部门之间的合作。
随着公司规模的扩大和组织结构的复杂化，公司里经常会出现的问题就是部门条块分制，工作相互推诿，缺乏必要的协调与合作，往往会造成工作效率的低下和资源的浪费。因此，必须注重加强部门之间的合作。
我们经常抱怨，城市的生存环境越来越恶劣，尤其是空气污染、植被破坏、沙尘暴天气等。那么造成自然环境破坏的根源在哪里呢?原因固然很多，其中有一个重要原因，就是在公共工程的建设中，各个部门各行其是，缺乏配合。
我们经常看到的是，今天自来水管有问题，就挖开道路，修好以后把土填上；明天电路出问题了，再由电力公司挖开，修好之后再填上；后天煤气又出故障了，煤气公司挖开再填上…所以一天到晚就是你挖我挖他挖，今天挖明天挖后天挖，永远都是这样翻来覆去地挖，长此以往，空气能不污染吗?衣领能不脏吗?城市的环境能好吗?
可是日本的东京却不是这样的。他们的马路一旦挖开，就有好几个单位的人站在那里，他们穿的制服颜色不同，说明他们代表的是几个不同的单位：穿白色的代表日本自来水公司，穿灰色的代表日本电力公司，穿橘色的代表日本煤气公司，穿浅蓝色的代表日本光纤公司…各个单位都在那里，一旦马路被挖开，这几路人马就各自检查各自的管道、线路。所以，在日本东京只要一启动公共工程，就是全部配合，力争一次做完，而马路一旦铺好，就争取一年不动，所以他们不像我们有这么多的刨路工程。
案例：天鹅航空“内部服务承诺”
北方航空的子公司天鹅航空，提出了一个“内部服务承诺”。
天鹅航空公司有两类客户，一类是外部客户，一类是内部客户。内部客户就是指在公司内部有很多部门，部门和部门之间也是客户关系或者供需关系，比如物料部门是生产部门的供应商，生产部门就是物料部门的客户，这就是内部服务。要想为外部客户提供好的产品和服务，必须先做好内部服务，理顺内部的工作流程，做好内部的沟通和协调，这种观念就叫做“内部服务承诺”。
天鹅航空是怎样做好内部服务的呢?
场景一：当天鹅航空的乘务员或机师从天上回到地面，公司用商务车送他们回家的时候，一定要等到他们的家人出来亲眼看到他们之后，司机才会把车子开走，目的是让他们的家人放心，他们的儿子(女儿)在天上地上都很安全。
场景二：当天鹅航空的乘务人员需要报销费用时，他们不用亲自到公司总部去办理手续，天鹅航空的会计人员会一手拿着凭证，一手拿着人民币，到机场为他们办理报销手续。
场景三：天鹅航空的空中小姐或机上的其他服务人员在机上为客户服务时，如果此时他们的家人生病需要救助，天鹅航空就会派专人到他们家里，亲自把他们的家属送到医院里去看病救治。
第四，剔除破坏团队的人。
1994年，时任巴西足球队的队长罗马里奥有一个外号叫做“孤狼”，因为罗马里奥脾气很大，几乎每个队员都跟他吵过架，教练也都跟他吵过。后来巴西队觉得这种人不能用，所以1998年世界杯，罗马里奥没有参加，结果那一年巴西队夺得第二名，冠军被法国队拿去了，巴西队就想是不是因为罗马里奥没有参加的缘故呢?2002年巴西队又参加世界杯时，罗马里奥依然没有参加，可是巴西队拿到冠军了，可见有没有罗马里奥参赛并不重要，这意味着罗马里奥从此再也没有机会了。
同样的道理，在企业里，如果一个人很不合群，很孤僻，很自以为是，很孤芳自赏，那么很可能没有人愿意跟他在一起。反过来说，这种人又是最容易破坏团队协作、影响团队精神的。对于这种人，一定要及时从团队中剔除掉。
所以，中层干部在团队中最需要做的是培养基层员工的团队意识，要身先士卒。
一说到团队精神，免不了让人想到德国，想到日本，很少有人会说中国人的团队精神非常好。中国是家族内的团队，一出家族，团队精神就消失了，这就说明我们的水平沟通做得特别不好。如果我们真的把自主性、思考性、合作性都做得很好的话，就不需要文山会海了。
团队组织应该像一座金字塔一样，每个人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应该全力发挥团队的功能。
作为一个中层领导者，要把你的时间和精力放在下面三件事情上面：
第一，思考你的决策；
第二，计划你的工作；
第三，把员工教育好。
之后，再把任务分配完毕，该签的字签完，就可以出去喝咖啡了，让公司的员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出门把手机挂在身上就等于告诉别人，自己公司里面的员工既不能自主，也不会思考，更不能相互合作，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部的事情。有的主管非常夸张，随身带两部手机，一个接一个打。这样的管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。
在韩国，新员工刚进入公司的第一年内要接受各式各样的培训，以尽快了解公司情况，适应企业文化。学习公司的历史，是每个新员工的必修课。但如果只是想翻厚厚的公司历史书、听人讲解，他们往往会昏昏欲垂。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法，三星公司引入了被称为“三星戏剧”的学习方式。在这个过程中，新员工会依次扮演三星创始人李秉哲等高层领导人物，亲自体验三星的发展历史。
SK电信的做法是让新员工从网上与报纸上收集与公司历史和经营哲学相关的内容，装订出《SK新闻》。这样，新员工对公司历史就有了感性的认识，自豪感也会油然而生。这是一种让企业文化通过潜移默化的方式渗透给员工的培训教育方式。
在日本航空公司工作，我发现日本人不爱敲领导的门。他们的中层干部在有事时不愿意轻易去找领导，因为他们有个习惯，就是尽量不要去敲领导的门，他们尽量先自己沟通协调，竭尽全力去先解决问题，只有到万不得已的时候才去敲领导的门，去敲门时就要为一个可怕的后果做好准备。因为去敲领导的门就意味着告诉领导自己已经对这件事情无能为力了，只好请教领导。日本人不敲主管的门，是担心主管以为自已无能；美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美国人希望发挥创意，日本人则是尽量让主管安心，表示自己有能力，希望得到承认。这就是他们的团队成员的素质。
