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原创 余世维 余世维说 2020-04-06 08:00 收录于合集#赢在中层27个 公司的发展大致分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期。如下图所示，横轴代表公司发展的时间，曲线代表公司发展周期，纵轴代表绩效。从图中可以看出，公司创业之初，绩效是逐步上升的，随后又慢慢地降下去，这就形成了一个发展周期。
创业开拓阶段我们需要狼性中层 创业期需要多久?这个问题没有绝对的答案。你们公司如果到今年为止已成立10年，也打算只做10年，那么最开始的两三年就是创业期；你们公司到今年为止是30年，还打算再搞几年，那么最开始的5~8年就是创业期；如果已经到50年了，打算再搞个50年、100年，那么前30年都叫做创业期。也就是说，创业期是个相对的概念(见下图）
在创业期，公司只需要两种中层：尽快把东西卖掉的中层和能够想出办法卖东西的中层。 案例：私人银行 银行的客户市场大体可分为两种：一种是大众市场，一种是个人市场。据说私人银行里面一个客户的资产相当于营业大厅里面二三十个或五六十个客户的资产，所以银行需要把自己的客户区隔开来。而个人金融资产达到一定的标准，才可以进入私人银行。
几年前，我国开始涉足私人银行领域。针对这一新的市场，各家银行急需开拓市场、寻找客户，所以银行的中层主管要做大量的工作。 因此，处于创业期的公司最需要能够打天下和抢市场的中层干部，即狼性中层。
我认为公司在创业期应该抓住三个关键点：第一，在市场里面先站住脚，也就是迅速打开市场；第二，立刻赚第一桶金；第三，尽快回笼资金。 要做到这三点，应该要采用什么样的手段呢?我认为有三个手段，分别是：提成和收人挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股份挂钩。 所以很多人都想当干部，他会说：“老大，天下打下来了，我总该拿一点股票吧。”“没问题啊，小庄，三年以后我给你股票。”这叫期权，就是约定好按三年后的价位把股份给他。没有这种手段，公司在创业期很难有突破。 在此，我为大家介绍一个工具——干部评量表，它适用于公司发展的各个阶段。我把这个工具分成了三段： 第一段，给公司的干部打分数。如果满分是100分，那么60分以下为“不能用”；60~80分为“堪任”，也就是勉强可以用；80分以上为“胜任”。 这个分数是怎么打出来的呢?其实就是依据前面说的那三个关键点。迅速打开市场总分为30分，资金回笼总分是20分，赚取第一桶金是50分。三个关键点的分数比例就是3：2：5。 第二段，针对现任干部条件不足之处实施辅导教育。创业期间，老板需要帮自己打天下的中层干部，但如果他的分数不高，比如说只有65分，而老板又舍不得放弃他，该怎么进行辅导呢? 首先，凡是没有办法在市场立足的人，就说明他没有战略观，不懂得什么叫做市场突破、什么叫做四两拨千斤，所以没法进人市场，这方面老板要多辅导他。 其次，为什么不能创造第一桶金?因为他缺乏一种观念，叫做临门一脚。在足球比赛中，不管你怎么踢、怎么跑，都得不了分，只有射门才是唯一能得分的。从公司的角度讲，赚取第一桶金就是射门。在这方面的不足，老板要想办法帮助他弥补。 最后，资金无法回笼，这说明中层干部没有财务管理的观念。我认为公司对中层干部要进行两方面教育：一方面是让他知道什么叫做财务管理，否则他就永远不晓得资金没有回笼对公司有多大的影响。 另一方面是要进行生产教育。一个人如果从来没有见过汽车是怎么制造的、手机是怎么制造的、电视机是怎么制造的，他可能就不知道怎么卖这些东西。 第三段，我前面提到，60分以下的人是没有办法用的人。假如你们公司60分以下的干部有8个，你打算怎么处置他们呢?在这里，我提一个建议，叫做淘汰增补计划。即没有办法任用的干部，公司每年淘汰20%~30%。这个数字是国际上的合理比例，如果不用这个方法，不合格的干部就会永远留在公司。 案例：不能胜任的叶小姐 一天，行政部经理对总经理说：“老板，那个叶小姐不能用。”老板回答说：“那就再找一个嘛。”后来，公司招来了陈小姐。可是，陈小姐渐渐地就和叶小姐一样了。行政部经理又向总经理汇报：“老板，姓陈的跟姓叶的都不能用。” “那就再找一个。”公司又找了一位辛小姐。 这是很多公司的老板都会犯的毛病——不能用的人仍然让他留在公司。正确的做法是：把不能用的人淘汰掉，另外再找人替换。我发现，好的跟坏的在一起，坏的变好很难，好的变坏却很容易，所以案例中的陈小姐、辛小姐就变成了第二个“叶小姐”、第三个“叶小姐”，这么下去，公司肯定会完蛋的。 所以，大家要记住：不好就是不好，把他换掉，不是再去找一个就行。公司每年一定要有20%~30%的淘汰增补计划，否则不好的干部就会一直不好，除了增加公司的成本外，还会影响公司的生产力。  |
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