01在去年年底的时候，我们根据新能源汽车产业的发展情况和对华为的深度研究，写了一篇文章，说华为还不造车，会不会陷入到了战略误区？ 当然，那篇文章得到了很多人的关注，很多人评论说你怎么敢说华为有问题，华为不造车自然有他的理由。
只是几个月过去，华为不造车的理由似乎越来越少。 根据媒体披露，华为车BU COO，智能驾驶解决方案总裁王军被停职，“造车派”CEO余承东接管智能车全部业务。 虽然余承东回应说“这是正常的人事调整，华为在汽车业务方向上没有变化”。 但起码能清晰的看到一点，华为内部关于汽车的路线之争已经有了明确的方向，战略重心和资源必然随着领导层的调整而变动。 剩下的可能就是这张在今年10月到期的三年之约。
02路线之争—起源 实际上，华为一开始进军汽车产业的目的很明确，在手机业务被全面制裁后，华为急需在另一个大市场中创造增长曲线，补回缺口。 但怎么进军汽车，怎么协调资源，怎么说服市场，内部一直存在争论。 于是，华为就采用了大公司一种比较常见的手段：内部赛马机制。 腾讯是这方面的高手，当年马化腾感受到了米聊带来的威胁，在内部组织两个团队进行赛马，各自研发对标米聊的软件，最终张小龙团队胜出，诞生了影响我们大众生活的微信。 华为此前也有类似的赛马机制，叫“红蓝军对抗”，通过不断的自我批判，让公司走在正确的方向。
所以，华为内部就分出了三个业务模式共同进行。 第一个是以王军为代表的HI模式，也就是利用自己擅长的ICT技术，帮助企业造好车。 在这个框架之下，华为与北汽合作，2021年推出了极狐阿尔法S。 但这款车的业绩差强人意，2022年总销量不到1.2万辆，没有干出什么成绩，这也是王军被停职的直接原因。 第二个就是余承东提出的智选车模式。 华为深度参与汽车的设计、生产、核心部件、销售的全流程，依靠自己在软硬件上的优势给车企提供全套解决方案，同时，还把华为门店利用起来帮助车企卖车。
在这个模式框架之下，华为与赛力斯合作，推出了问界系列。 从数据来看，过去一年，问界实现了7.62万辆的销量，特别是推出问界M7后，连续几个月销量破万。 第三个就是零部件供应商模式。 这个模式其实在内部没有引起多大的反响，对比于前两种模式，零部件处在边缘位置。 一是因为华为被美国一直封锁，纯粹的零部件供应商并不好走。 二是市场上已经存在像博世这样的零部件巨头。
三是无论与HI模式还是智选车模式相比，零部件的利润率很低，在汽车领域的话语权也很弱，这就不是华为想要的答案了。 所以，用了2年多时间，余承东用数据证明，智选车模式更适合华为，结束内部的路线之争，朝着造车的方向越走越近。 03路线之争—机制思考 当然，相比较于现在的结果，赛马机制本身也是一个值得探讨的问题。 华为为什么不从一开始就把路线定好呢？ 一方面，一家大企业要想直接进入一个万亿级市场是要非常谨慎的，市场端需要等待消费者的期盼程度，产业端鉴于华为手机的表现，又不能把所有玩家都得罪了，好像你一来，友商就没得饭吃了。 另一方面，汽车本身是一个需要重投资的制造业，不是喊一声冲，就有几十亿，上百亿砸进去，需要边走边看，找到确定性。
而且，汽车本身也是一个大蛋糕，涉及到企业各项资源、投入分配，这里预算多一点，那里就得少一点，谁来带队，花多少钱，内部的分歧也是一个大问题。 相对来说，通过内部的赛马，可以节省成本找到适合自己发展的路径，即使犯错了，试错成本也不大，而且可以消除内部的阻力。 这也是华为最高领导层对业务模式不站队的原因。 但内部赛马也不是没有缺陷的，它最大的问题就是耗费更多的时间。
手机厂商要造车，华为并不是第一个。 早在2014年，库克就雄心万丈给苹果制定了“泰坦计划”，想要一举拿下L5级的自动驾驶。 9年过去了，苹果一鸽再鸽，一部车都没看到，更别说L5。 苹果造车之路如此坎坷的一个重要原因就是，路线之争。 在很长一段时间，苹果内部关于造车也存在两条线路，一条是直接上马不需要人工干预的自动驾驶，另一条是有限自动驾驶，也就是辅助驾驶。 苹果在这两条路之中长期摇摆不定，竞争的部门之间封闭跟割裂，基本上是形同陌路，原本应该共享的技术与经验，都要依靠各个阵营去独自探索，彼此的斗争也很激烈。
搞到现在，苹果第一辆L2汽车要到2026年才能问世，到那个时候，汽车市场还有没有苹果的位置都是一个未知数。 这些问题，华为都有，比如说过去两年，华为车BU被免职，或者自动离职的高管有陈亦伦、张晓洪、苏箐、陈奇等不下十来人。 现在是新能源汽车发展的关键时期，比亚迪一家目前占据了内陆汽车市场销量的4成，28定律正在越来越明显。
如果还一味追求内部赛马，资源都还好说，时机，整个增长的机会点才是最耽误不起的，等你万事俱备，对手都已经当上行业老大，而且稳固了，你如何去竞争？ 所以，华为及时结束内部路线之争，是进军汽车产业非常关键的一步，毕竟隔壁小米雷军都喊着明年要量产了。 04技术导向-市场导向 当然，在这里，我们也可以多思考一个问题，技术导向型公司和市场导向型公司的区别。 所谓技术导向型，就是在一个已经被证明的领域做好技术，研发更好的产品占领市场，技术人的思维是“1+1+1...=结果”，慢慢积攒经验和能力去打市场。
市场导向型，就是以对手为中心，得到顾客的满意为目标，提升服务质量，获取最大利润，市场人的思维是“结果=1+1+1...”，也就是先把目标定好，然后整合资源朝着目标拼命干。 从这个角度上来说，华为更像是沿着技术人的思维在进行决策，在汽车市场上的表现比较慢。 比如第一个模式，零部件业务的利基过小，很难去支撑华为这么大的体量， 第二个模式做系统支持，又遭到了其他汽车厂商的猜忌，核心技术给你做，等于把灵魂都给了你。 第三个模式做全套解决方案，吸引来的合作方都是需要严重依赖华为的小公司，华为跟着他们后面走也没赚到钱，还有可能成为品牌的拖累。 对比余承东定下“到2025年实现盈利”的目标，也能感觉到华为正在从技术导向的思维转为市场导向。
造车不再是选项，而是唯一的答案了。 — 责任编辑 | 罗英凡 |
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