【原】成功案例：全面预算管理怎么让企业利润连续翻番？

成功案例：全面预算管理怎么让企业利润连续翻番？

2023年2月13日

文：一石

2021年下半年，我接了一个两账合一项目，公司有20年历史，早期做外贸，11年前开始自建生产，营业额已经连续5年维持在2500-4000万元，出口占比70%以上。

老板4年前想引进阿米巴模式，以客户订单价折扣15%给到工厂，不但没有成功，还搞乱了市场定价、内部核算，各部门各自为战，最终企业真实的营业利润只有5%左右。

公司外账给代理公司做，按照机械的税负率控制毛利率，一边使用暂估办法调节成本；另一边却有很多人员费用未完全入账、厂房租金水电费的发票未入账。结果出口退税竟然平均只有不到30万元/年。内账由于做阿米巴核算失败，连一个准确的利润表都没有，资产负债表直接就没编！老板感觉没钱赚，又不知道问题出在哪里。

完成企业调研报告之后，我们发现了企业严重的管理和生产效率问题。于是，除了二账合一实施方案之外，我们另外给企业出了一份管理建议书，核心内容就是以实施全面预算为核心，全面优化人员绩效管理和成本管理工作。

老板和高管层采用了我们的方案，2022年已经结束，我们来回顾一下。

一、   问题简述

图表1-1：2021年薪酬费用表

先来看2021年的公司员工和薪酬费用情况（如图表1-1），很明显的几个问题：

1. 1.   管理人员不合理，原因是老板娘（担任财务总监）的工资在里面，不计算就合理了。因为除了老板娘之外，还有一个财务经理、一个会计、一个出纳、一个仓管员。在一石看来，就几千万元营业额，一个财务主管、一个出纳、一个仓库就够了。另外还有一个采购经理和采购人员，也是多了一个。

2. 2.   研发人员3人，相对于行业研发人员配置、每年新设计的新产品数量有限，太多了，至少可以优化一人。

3. 3.   业务人员非常不合理，实际上80%的单都是老板获取的。7个业务人员，一个国内业务经理，两个国外业务经理，还有业务员4个，实际上只是跟单员，基本独立获取订单的能力。她们底薪不低，还有1-2%的提成。

4. 4.   生产管理人员，问题最严重。生产副总1名，生产经理1名，生产主管4名；技术经理1名，品质主管1名，品质人员3名；其中一名负责外发项目品检，而一年外发金额只占不到20%，还是因为内部报价太低，业务选择外发出现的。对照后面生产流程和生产人员的数量，就知道生产副总、生产经理、技术经理是重复的。

5. 5.   生产人员，在产能利用只有50-60%的情况下超额配置。整个生产流程包括13个环节，有4个环节是1个人的，有4个环节是2个的，还有5个环节是3个人的；整个生产线配置下来应该是27人，加上两个机动岗也不过29人，实际配置33人。

6. 二、   人员优化方案

图表1-2：2022年优化后的薪酬费用表

怎么优化的呢？

1. 1.   采购优化1人；财务经理和会计合并为一个财务主管，财务经理工作外包给我们。

2. 2.   减少一个外贸业务经理，将两个跟单元更换为业务人员，实行底底薪高提成。

3. 3.   研发人员优化一个。

4. 4.   生产管理人员优化生产副总和技术经理，优化掉外发品检。

5. 5.   生产人员优化4人，实际上可以优化更多，只是考虑2022年的销售会大增，没有用尽。另外，鉴于之前是按照产能利用不足情况下计算的计件工资，重新核算了计件工资标准。

以上总共优化掉10人，更换3人（财务、业务）；在未考虑业务提成和绩效奖金的情况下，直接节约薪酬费用132万元。进入生产成本和制造费用的薪酬节约就达到2.8%；总薪酬节约4.39%（未考虑绩效奖金之前）。

图表1-3：2022年薪酬费用节约情况表

三、   业绩达成情况

从图表1-4可以看到，（计算绩效奖金之前）2022年的营业利润增加347.56万元，增加66%；我们知道，前面节约的薪酬费用是132万元，那还有215万元是怎么来的？

图表1-4：2021年2022年和预计2023年利润表

图表1-4也已经给出答案，包括：

1. 1.   收入增长了50%，原因包括：

（1）改变提成模式，将跟单员更换为业务员；

（2）还有两个图表看不出来的，就是价格策略和信用政策的变化。价格策略，是之前采用不完善的阿米巴，导致对客户报价高于竞争对手，经过顾问核算之后，国内客户降价5%左右。信用政策，之前老板专注于业务，比较保守，现在放宽收账期限也迎来了订单的增加。两个政策出台之后，同时激活了部分国内外的老客户。

1. 2.   在人员费用下降、采购成本下降、销售价格下降的综合影响下，2022年毛利率还上升了4个点。

2. 3.   还有一些结合两账合一的纳税筹划的措施不详述。

3. 四、   2023年预计是否过于乐观？

我们并不觉得，基于以下几点：

1. 1.   因为这是个成熟的市场，多家上市公司年营业额数百亿元，所以对于公司来说没有天花板。

2. 2.   前面我们知道，公司的产能利用率只有50-60%，即使2022年营收增加50%，产生利用率也还没到80%。在订单充足的情况下，合理排产，加上加班，产能利用率是可以达到正常产能的120%的。即使产能满负荷，也可以外包完全，成本与自己生产差不多。

3. 3.   2022年，我们已经激活了国内外的部分客户；2022年下半年在整体市场出问题的情况下，我们还是实现了增长。按照这个趋势，在进一步优化价格政策和信用政策的情况下，还可以进一步激活很多客户，当然也可以新开发更多客户。

4. 4.   在2022年预算顺利走完之后，2023年的预算已经有了比较可靠的市场、成本费用等数据；公司的ERP项目已经启动，管理效率会提升，产品品质会提升，交付效率会提升，客户满意度会提升……

5. 五、   小结

这是一个高度简化的“企业财务体系再造”顾问案例。公司的主体也不只一个，完整内容包括两账合一、顶层设计、组织结构设计、薪酬绩效体系设计和实施、全面预算管理实施、相关的制度流程体系建设、企业信息化设计和实施等。本文只是截取了很少的一些片断，只为让大家都能看得明白，看得到效果。

一石提出的财务人员穿越能力，就是构建模型，从报表、从数字穿越到管理和业务，揭示管理和业务与报表、与利润的内在关系，帮助老板做出管理和经营决策，创造价值的能力。经济进入新常态之后，企业粗放式的管理就越来越没有市场了。金税三期的完善，金税四期开发的完成，“一局式”、“一户式”、“一人式”税管体系全覆盖。

18个税种12个完成立法，剩余6个为：①增值税，②消费税，③土地增值税，④关税，⑤房产税，⑥土地使用税。其中正在立法路上的税种（发布立法草案的）有增值税法草案、消费税法草案、关税法草案。上个月税总公布了若干涉税中介违法（基本上是开票）的典型案例。

所有一切，都指向一个趋势，只有合法才能生存。而合法意味着多交2-5%的税（因为原来没交），对于很多企业来说，利润基本也就没有了，剩余不足5个点，还不如放到银行里，这也是我们案例企业老板的想法。

但是从粗放到精细，意味着成本费用的节约超过10%，一来一去，企业不但不会因为多交几个点而没有利润，因为税只是一项费用而已，不要只盯着税，要看整个利润表，收入可以增加，成本费用可以降低；要盯着资产负债表，管理效率可以提升，运营效率可以提升，企业价值可以提升。

为了保密，我们把企业的信息和数据做了标准化；但我们特意留了一个敏感数据，即按营业利润增加额提取的20%的变动顾问费，当然还有基础顾问费就保密了。除了营业利润的增加，在账务规范的过程中，我们通过半年左右时间让公司出口退税率回归到8%左右的正常范围内。

大家觉得怎么样？

如果你是老板，你觉得值不值？