美的如何进行股权激励？

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

股权激励，一直都被很多企业所关注。

也有不少企业家朋友，询问过我几次关于美的股权激励的事儿。

实际上，我在以前几篇文章里都不时有提到，但都没有展开来讲。

今天，就来谈谈，美的在2013年实现整体上市后，如何进行股权激励。

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迄今为止，美的已推出8期全球合伙人持股计划、5期事业合伙人持股计划、6期限制性股票激励计划、9期股票期权激励计划，以及4个下属子公司的多元化员工持股计划。

我将美的股权激励的整体进程，整理成了上面这张图。

从图上，我们就能看到，美的的股权激励，不是一上来就全部设计好的，而是随着时间的推移，根据发展情况，逐步丰富、逐级细化。

当然，这个丰富和细化的进程，是非常紧凑的，差不多1-2年就会进行一次迭代演变。

例如，2013年整体上市之后，仅仅4个月，就推出了第1期股票期权激励计划；股票期权之后1年，推出了全球合伙人持股计划；全球合伙人之后2年，推出了限制性股票；限制性股票之后1年，推出了事业合伙人持股计划；事业合伙人之后2年，推出了子公司的多元化员工持股计划。

这个进程，对于需要通过董事会、监事会、股东大会审议，需要通过申报和公告等诸多程序的上市公司来说，绝对算得上是神速了。

我们再来看，美的股权激励，是如何逐步丰富和细化的。

我看很多外部文章，会提到不同的股权激励，是针对不同层级的人员。例如，股票期权，是针对研发、制造、品质等科技人员，以及其他业务骨干；全球合伙人持股计划，是针对核心高管等等。

这么说，当然没错，这也是美的相关公告中的内容。

然而，要弄清楚的一点是，这种情况是发展到今天的现状，而不是一开始就是这样。

我把美的股权激励的演变进程，也做了一张图。从图中可以更方便地看出来，这个逐步丰富和细化的进程。

2014年最早推出的股票期权，更主要是针对高管人员的（不是指上市公司“董监高”中的高管，而是指经营管理中的高级管理人员，以下同），而不是现在的业务骨干。

然而，即使是高管人员，从集团到事业部的管理组织中，仍然客观存在着不同层级，例如以方洪波为核心的执行委员会成员、集团职能部门负责人、事业部总裁、经营单位总经理、事业部和经营单位管委会成员等等。

单一的股票期权激励方式，很难同时对不同层级的高管，进行区别对待的激励。

所以，在股票期权的基础上，很快于2015年，率先针对最核心的公司总裁、副总裁、下属单位总裁，推出了全球合伙人持股计划，解决了最高经营管理层的激励计划。

此外，集团和每一个经营单位的总裁和总经理，都有相应的经营管理班子，这些班子成员是每一个经营单位的经营管理核心，这部分群体不同于一般的业务骨干，有必要制定专项的激励计划。因此，针对这部分干部群体，2017年在股票期权的基础上，推出了限制性股票，给予的股票购买价格相比期权计划也更为优惠，设定为期权计划的50%。

这样，就在最初的股票期权的基础上，分别针对两类高管，先后形成了全球合伙人和限制性股票。

然而，这三种方式，还不能覆盖所有的高管团队。

其中，事业合伙人，就是因此在全球合伙人的基础上形成的。

因为全球合伙人持股计划，只包含了下属经营单位中，规模和利润贡献最大的前9个左右的事业部总裁，其他同为经营单位但贡献较小的总经理和其他高管，并不在此列。这类同样直接承担经营业绩的高管，在性质上和全球合伙人是基本一样的，只是贡献度有差异，因此在全球合伙人基础上，针对此类高管推出了事业合伙人持股计划。

至此，全球合伙人、事业合伙人、限制性股票三种激励方式，就覆盖了所有高管群体，而最初的股票期权就将激励重心，下沉为与战略相关的业务骨干，更多的覆盖研发、制造、品质类的中坚力量。

至于2020年开始推出的多元化员工持股计划，则是专门针对具备创新性质的下属子公司，所进行的综合性的股权激励，会将之前应用成熟的几种方式，根据实际情况结合使用。

而这类子公司要具备的创新性质，主要是美的重点培育的，与智能化、数字化、工业仿真、数字传感等新兴领域密切相关。

通过上面的分析，我们就能理解美的从整体上市的10年来，通过不断探索实施，最终形成了今天看到的4种类别、5个层级的丰富的股权激励方式。

接下来，我们就针对合伙人持股计划、限制性股票、股票期权、多元化员工持股计划这4种类别，按照其中一期公布的内容，逐一做个说明。

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事业合伙人持股计划，本身就是从全球合伙人持股计划演变而来，在很多方面都是一致的，所以归为同一个类别：“合伙人持股计划”。

我们以2021年第7期的全球合伙人和第4期的事业合伙人持股计划为例，来看一下其中的具体内容。

● 持股计划的目的

持股计划的实质是“业绩股票”，是通过完善核心管理团队的长期激励机制，凝聚具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人， 实现责任共担、价值共享。

主要目的有三方面：

o 进一步完善治理机制，提升整体价值

核心管理团队通过增持股份，进一步优化公司的股权结构，推动全体股东的利益一致与收益共享。

o 推动“经理人”向“合伙人”转变

美的要将多年来推行的职业经理人机制，再次上升一个台阶，从“经理人”向“合伙人”转变，不仅实现核心管理团队责权对等，而且与美的长期成长价值深度绑定。

o 改善和创新薪酬激励结构

依据核心管理团队的业绩达成情况，根据归属考核期的考核情况，将分三期进行归属，从而实现核心管理团队的长期激励与约束。

● 基本原则

依法合规、自愿参与、长期服务、利益共享、风险自担。

● 激励对象

全球合伙人持股计划，总人数为 15 人，其中包括集团总裁及副总裁 5 人、其他高管 1 人，下属单位总裁 9 人。

事业合伙人持股计划，总人数为 44 人，包括除全球合伙人以外的副总裁 3 人及其他高管 2 人，下属单位总经理和其他高层 39 人。

● 资金来源

全球合伙人持股计划，资金来源为：公司计提的持股计划专项基金，20,150 万元。

事业合伙人持股计划，资金来源为：公司计提的持股计划专项基金和高层部分绩效奖金，16,421 万元。

● 股票来源

回购的美的股票。

● 存续期

存续期4年，法定锁定期12个月。

● 股份权益归属

根据考核结果，分为三期，三期比例为：40%：30%：30%。

第一、二期归属锁定期，从开始持有至第三期归属日。

第三期归属，无锁定期。

● 考核方法

分3个层面，逐层进行业绩考核：上市公司层面、经营单位层面、个人层面。

首先看上市公司层面的业绩考核，归母净利润是否达到前两年平均水平的110%，低于的话，则不享受股票权益，达到或超过的话，再看个人层面业绩考核结果。

个人层面的业绩考核，由高到低，依次为S、A、B、C、D五级，如果考核结果是C、D级，则不享受股票权益，只有达到B级或B级以上的S、A，才有可能享受股票权益，具体能获得多少，还要看个人所在经营单位的业绩结果。

经营单位层面的业绩考核，分为优秀、合格、一般、较差共四档，达到“优秀”可获得100%，评为“合格”获得80%，“一般”只能获得65%，评为“较差”的话则为0，不能获得任何股票权益。

三个层面的业绩考核，与整体、局部、个人都直接相关，而且环环相扣，既将个人利益与经营单位、上市公司进行了绑定，也避免了个人不努力也能坐收利益的“搭便车”情况。

● 管理模式

成立持股计划管理委员会，设1名主任、3名委员，进行日常管理，包括出售、计算、分配、剩余未分配的处理等等。

● 变更与终止

持股计划是一种“金手铐”，而不是“金手表”。

即使成为持股计划的合伙人，也并不意味着可以高枕无忧，因为还会有“红线管理” 、审计监察、组织或岗位调整、离任后的竞业限制等等，作为可以随时进行变更和终止的约束条件。

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我们以2021年第5期的限制性股票激励计划为例，来看一下里面的具体内容，其中与上述合伙人持股计划相同的部分，我就直接注明并省略，不再重复了。

● 目的

建立健全长期激励与约束机制，增强管理团队的责任感、使命感，充分调动管理团队的积极性与创造性。

● 基本原则

o 公正、公平、公开。

o 激励和约束相结合，风险与收益相对称。

o 与公司中长期发展战略、年度经营目标结合。

o 与激励对象关键工作业绩、工作能力和工作态度结合。

● 激励对象

激励对象共计147人，为对经营单位和部门承担主要管理责任的高层管理人员，以及董事会认为对公司经营业绩和未来发展，有直接影响的其他管理人员。

● 资金来源

员工自筹资金。

公司不提供贷款，以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

● 股票来源

回购的美的股票，1,057万股 。

● 股票价格

41.49元，即本期方案公布前一个交易日的公司股票交易均价的50% 。

● 有效期

有效期4年，限售期24个月。

● 股份权益归属

根据考核结果，分为三期，三期比例为：30%：30%：40%。

达到限售期后，每12个月解除一期，具体可看下表。

● 考核方法

与之前合伙人持股计划相同，按同样的3个层面，逐层进行业绩考核。

● 管理模式

由公司按上市公司操作规范进行管理，同时于2021年4月30日发布了《美的集团股份有限公司2021年限制性股票激励计划实施考核办法》。

● 变更与终止

“红线管理”、离职竞业限制等类似的约束，我就不重复了。

这里特别说一下降职的情况。

降职后仍为管理及业务骨干的，会按新任岗位所对应的标准，重新核定其可解除限售的限制性股票，所调减的部分则由公司进行回购并注销。

降职后不符合要求的，已解除限售的限制性股票继续有效，已获授但尚未解除的部分将由公司回购并注销。

简单来说，变更或终止、调增或调减，都会跟随当前所在岗位来变化。

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我们以2021年第8期的股票期权激励计划为例，来看一下其中的具体内容。同样道理，和上面重复的，我就注明并略过。

● 目的

与限制性股票激励计划相同。

● 基本原则

o 两个倾斜：向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜。

o 公平、公正、公开。

o 激励和约束相结合，风险与收益相对称。

● 激励对象

激励对象共计1901人，为侧重于研发、制造、品质等科技人员，以及相关中高层管理人员。

● 资金来源

员工自筹资金。

公司不提供贷款，以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

● 股票来源

向激励对象定向发行新股，8,248万股，金额为178,947.16万元。

● 股票价格

82.98元，即本期方案公布前一个交易日的公司股票交易均价。

● 有效期

有效期5年，等待期24个月。

● 股份权益归属

与限制性股票相同，根据考核结果，分三期行权，三期比例为：30%：30%：40%。

达到等待期后，36个月内分三期行权 ，具体可看下表。

● 考核方法

与前两种方式一样，按相同的3个层面，逐层进行业绩考核。

● 管理模式

与限制性股票相同。

● 变更与终止

与限制性股票相同。

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2019年10月31日，美的发布《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的公告》，尝试针对新业务领域，进行股权激励。

● 目的

o 推动下属子公司业务的快速发展。

o 充分调动子公司经营管理层及核心员工的积极性。

o 稳定内部人才、吸引外部人才。

● 子公司范围

o 符合集团智能化、数字化战略；

o 属于公司重点培育项目；

o 具备相对独立的产业平台，包括但不限于人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域。

目前，已经于2020年7月对美智光电、2020年9月对美云智数、2021年8月对安得智联和美智纵横，共四家子公司推出了多元化员工持股计划。

● 参与计划的人员范围

分为三类：

1、集团董监高部分人员；

2、对集团经营发展承担核心责任的全球合伙人与事业合伙人；

3、子公司的核心经营管理及技术团队、骨干员工。

● 参与方式

通过设立合伙企业平台的方式参与，不直接持股。

设立3类合伙企业平台：

1、子公司核心经营管理及技术团队、骨干员工平台，即“子公司员工平台”；

2、美的集团董事及高级管理人员平台，即“美的集团董高平台”；

3、美的集团全球合伙人和事业合伙人平台，即“美的集团合伙人平台”。

● 定价方式

合伙企业持股平台通过增资方式取得子公司的股权，增资的定价参照评估报告确定的子公司估值予以确定。

● 持股比例

3类持股平台持有子公司股权比例如下：

● 资金来源

员工自筹资金。

公司不提供贷款，以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

● 存续期

本计划为长期计划安排，将长期持续有效，除非董事会审议终止。

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美的股权激励具有自己的特点，在参照国际做法的同时，也充满了中国本土企业的特色，还是非常具有借鉴意义的，主要体现在6个方面，合称“6度”：

● 深度

美的股权激励的有效期，短则3年，长则5年，锁定期还有1-2年，而且每一种股权激励都是一期套一期，最长的股票期权已经推行到了第9期，最短的事业合伙人也到了第5期。

经常是，前一期未完全解锁，下一期又叠加上来，这种绑定，绝对称得上是深度绑定。

想当初，自己放弃未兑现的股权，那时是下了多大的决心啊！

往事不堪回首，伤心事不提也罢。

● 力度

第7期全球合伙人，金额超过2亿。

第4期事业合伙人，金额超过1.6亿。

第5期限制性股票，总成本为4.4亿。

第8期股票期权，金额达到17.9亿。

以上罗列的，仅仅是2021年一年的金额，如果从整体上市开始算的话，金额远超百亿。

虽然，这个金额涉及到的有股票总金额，并非是全部折算到个人的，但也非常可观了，绝对值得期待和拼命。

正所谓，罚要罚到心痛，奖要奖到心动。

这种激励的力度，想不心动都难。（忍不住又要提当年的伤心事了）

● 梯度

美的在高管团队的股权激励上，通过全球合伙人、事业合伙人、限制性股票三种方式，将三个梯队的高管队伍全部击穿，从集团总裁、副总裁、经营单位总裁、总经理、到对经营单位和部门承担重要责任的高级管理人员等等，每一个梯度应该是哪些人员构成，再次进行了划分和明确。

这种高管人才梯度的划分，在常规的人力资源职级之外，又形成了新的人才上升和激励作用。

● 匹配度

股权激励不是单纯多发钱，而是要和战略方向匹配。

只有做到了与战略的高匹配度，股权激励才能在长期激励的作用下，保障公司长期健康发展。

美的股票期权激励计划，更多的向研发、制造、品质等科技型人才倾斜，这是匹配“科技领先”战略。

美的多元化员工持股计划，针对的子公司都是人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域，这是匹配“全面数字化、全面智能化”战略。

美的全球合伙人，不仅面对本土高管，也面向海外高端经营管理人才开放，这是匹配“全球突破”战略。

● 覆盖度

美的股权激励的人数，从最初的几十人，到之后的几百人，再到如今每年上千人，数量越来越多，覆盖面也越来越大，从最早的核心高管团队，到经营单位管理班子，再到研发、制造、品质等多个范围的业务骨干和中层干部。

● 灵活度

文章开头谈到，美的从单一的股票期权激励计划，不断衍生出全球合伙人、事业合伙人、限制性股票、子公司多元化员工持股计划，这本身就是一种灵活操作的体现。

除此之外，在每一种激励方式中，实际上也是具有很强的灵活度的，这种灵活体现为：既没有一劳永逸，也没有一成不变。

只要公司组织变、职级变、范围变、岗位变、业绩变，都会带来被激励人员股权收益的变化，这就形成了激励与约束相结合的灵活多变，也使得被激励人员在获得巨大机会收益的情况下，无法躺平、不能佛系，必须打起十二分精神，全力奔跑。

最后的话

股权激励在美的整体上市之后，发挥了不小的作用。

不过我们也不能因此，像外面宣传的那样，盲目夸大股权激励的作用。

毕竟没有任何一种药可以包治百病，而且还有发挥作用的前提和基础。

所以，最后要特别说的是，我们要在股权激励这一个点上，把视野进一步提高：股权激励是属于薪酬体系的一部分，而薪酬体系又是人力资源管理的一部分，人力资源管理又是公司整体运营管理的一部分。

因此，要问自己的是，我们企业当前缺少的是什么？

如果就是股权激励，那么这篇文章中所写到的美的做法，完全可以给到一些参考。

如果还有更高层面的东西，我们就要想得更高、做得更多。

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