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To B行业领导者们要获得持续的有效增长，通常选择市场创新驱动，或者产品创新驱动，或经营难度更高的双轮驱动。 选择市场驱动路径的，则更多利用客户细分或聚焦策略，其中从中小客户向大客户、或向某类行业客户聚焦，在中国乃至全球规模型市场尤为常见。 然而，在大客户经营战略转型过程中，需要突破企业原来的诸多阻碍基因，其中有决策障碍、有组织障碍、有协作障碍、有能力障碍等。 我们复盘还原了标杆公司，通过大客户经营成功获得做大做强的增长收益过程中，曾经迈过的“十道坎”。接下来，我们会陆续以文章的形式呈现出来，希望能帮你在大客户经营之路上越走越容易。 以下是“大客户经营的十道坎”系列文章第一篇。 01 谁是你的大客户？
问题描述： 某半导体行业龙头企业的大客户经营变革会上，一把手说，创业20年来，终于做到了行业第一，但是今年丢了一个1.7亿大单，一直想突破的一个新能源头部客户，到了以前我们“看不上”的竞争对手手里…… 项目负责人很委屈——
根因分析： 为什么会出现这种情况呢？ 询问了该项目不同的负责人，发现每个人对大客户的定义都不一样。 A事业部负责人说，这个项目涉及到事业部的产品，达不到战略项目的立项标准，而且客户还要求软件和服务适配，并不符合我们未来的产品规划…… B区域负责人说，这个项目在我负责的区域约3000W，但客户在这个区域的基础比较弱，交付很难，从安装到运维全生命周期管理，要额外投入非常多的资源来解决。 但是，对大客户的标准，不仅要考核项目金额，还要求项目毛利率15%。从这个标准判断，这不是我的大客户。 项目负责人很生气，现在都来推卸责任，立项的时候写得很清楚。 第五，这个客户与历年合作的信用记录都达标，完全符合集团的大客户定义标准。 当时项目任命发布的时候，为什么没人提？ 显然，每个业务单元对大客户定义的差异，是导致这个项目失败的首要原因。 解决策略： 解决这个问题的关键，就是对大客户的标准和分层分级进行清晰的定义。 因为公司的资源是有限的，但服务的大客户需求却是复杂多变的，只有解决了优质资源真正向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。 案例展示： 第一，大客户分层分级的定义是动态调整的。 什么意思呢，简单来说就是企业发展的不同阶段，大客户的定义是不同的。 先看一个案例。 第二，谁是大客户要达成集体共识。 也就是说，大客户标准，包括分层分级管理规则，都必须通过集体共识，否则就容易出现上面的情况。 再来看一个案例。 02 大客户的需求到底是什么？
问题描述： 某企业的一把手极为难受地提到：1.7个亿项目丢了也就罢了，结果客户高层打电话过来说虽然信得过产品质量和服务，但从提交的方案看，并没有理解他们的深层需求。 根因分析： 这个问题的本质，其实是企业内部不同部门对客户需求理解不一致。 解决策略： 企业不可能为所有客户服务，每个企业只有深入理解大客户需求，并针对性地满足，才能在竞争中获胜。 比如，开展与客户的战略研讨会，或者联合创新来深入理解客户业务场景和需求。 案例展示： 标杆公司是如何挖掘大客户隐性需求的？ 真正以大客户需求为中心，不只是依靠单一的营销体系，也不仅仅是某种理念和主观感受，而是涉及到整个公司的产品线、资源线和来自流程体系上的全力支持。 03 大客户的线索和机会点到底在哪里？
问题描述： 某企业研讨了2023-2025年大客户增长规划，并打算3年新能源行业TOP3大客户业绩增长达50%，XX产品份额突破，打造新能源行业综合解决方案。 当继续追问，23年大客户的线索和机会点，能不能达成今年的业务目标时，大家都沉默了。 根因分析： 为什么看不到大客户线索和机会点？ 本质上有两个关键问题： 第一，和大客户的合作以短平快项目为主，业务团队根本无法回答大客户未来3年的战略规划和业务需求。 第二，仅仅停留在满足客户层面寻找到市场机会，没有通过业务组合的引导，让客户按照公司的产品布局，和客户实现共赢。 解决策略： 标杆公司的LTC流程里，对线索和机会点有明确的区分定义。 线索代表客户有明确的购买意愿，机会点说明你能为他的需求提供服务。 从线索到机会点，其实代表了客户从不知道他有什么需求，到客户知道自己的需求，并愿意付费来解决。 第三，大客户新产品突破规划，通过新产品份额不断突破也能实现增长。 案例展示： 04 怎么让大客户和你做生意越来越容易？
问题描述： 一线的大客户服务团队，要做三件事： 第一，针对大客户建立核心管理团队。 第二，针对客户领导层采用铁三角运作模式，由核心管理团队负责。 2006年底，苏丹代表处任命3人组成客户系统部的核心管理团队。客户经理统一负责客户关系，产品经理负责产品与解决方案工作，交付经理统一负责交付，实现客户经理、产品经理、交付经理等角色的融合。 大客户业务团队一起见客户、一起交付、一起办公，把复杂的内部拉通留给自己，把简单留给客户。 05 大客户经营怎么做好考核与激励？
问题描述： 某公司业务团队负责人说：“跟了1年多的大客户，从不愿意搭理，到开实验局，进短名单，最终从友商手中抢来一点份额，眼看明年就要全面突破，公司竟然考核我们今年的订货和利润，最后连奖金包都是负的，兄弟们痛苦的说，做大客户既流泪，又流汗，还流血，这样谁还愿意干？” 根因分析： 大客户拓展与经营的不同阶段，存在不同的挑战。 不能按照一成不变地以提成制来考核，应该对准大客户业务增长的主要矛盾，进行动态的考核设计。比如在早期，大客户突破非常难，它的主要矛盾是客户关系突破，中期的主要矛盾是营收和毛利，后期的主要矛盾是格局等等。 解决策略： 标杆公司是采用平衡积分卡的方法，来平衡短期和中长期的考核矛盾，也能兼顾到不同阶段的大客户经营周期，并且明确了谁是大客户经营成败的第一责任人，从而实现整个团队力出一孔，利出一孔。 案例展示： 如何通过更有效的大客户经营机制，确保业务团队力出一孔，达成大客户业务目标？ 以上就是我们本周分享的大客户经营痛点及解决方案，受篇幅限制没法逐一展开，获取更多详细策略，请联系我们。 下周我们将发布《大客户经营十道坎》第二篇，内容如下，欢迎大家持续关注。 10、大客户经营成功，如何从偶然到必然？
 企业如何通过科学合理的考核，实现整个团队力出一孔，攻下大客户项目？
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