  过度依赖华为 赛力斯仍在亏损，增收不增利 1. 华为掌控利润最高的两端：研发和销售  汽车“四化”浪潮中产业价值链重心逐渐向两端偏移，传统的生产制造环节价值被瓜分，研发、新服务成为新的利润增长点。在产业价值链发生变革的关键时间点，华为凭借在科技领域多年沉淀抓住机会，利用本身竞争优势找到各方合作伙伴，而与赛力斯合作问界是跑出来最成功的产品，华为深度参与产品定义与渠道赋能。 赛力斯与华为在销售渠道采用“渠道共融、全域互通”的模式，通过华为商城、体验中心等渠道实现收入规模上升、管理费率下降。华为体验中心大多集中在商场、商务区等繁华地段，这进一步增加问界车型的曝光度，提升了销量。 2. 赛力斯利润亏损，新能源产业链较弱 赛力斯22年三季度亏损近10亿，归属母公司净利润自21年二季度已经“五连降”。赛力斯以出资占股形式，构建新能源产业链，并非自主拥有、全资控股，与具备新能源全产业链的比亚迪、长城汽车等企业仍存在明显差距。  3. 硬件产业链与软件产业链的博弈 赛力斯利用华为的软件能力，结合赛力斯的硬件能力进行造车。赛力斯拥有20多年的整车制造经验，在重庆拥有工业4.0智能工厂。而以上硬实力在消费者端体现的都是华为的科技感，汽车、手机、电脑间的智能互联，实用、智能、国货品牌赢得消费者认可。华为作为全球知名的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，通过手机产品与终端消费者建立起良好的客户关系，同时建立起华为强大的品牌势能和广泛的渠道网点。可以说华为品牌成为问界汽车最强大的信任背书。如果华为称得上是造车软件产业链“链主”级别企业，赛力斯是否够得上造车硬件产业链“链主”企业？  能否发挥各自优势并拓展各自竞争优势，对华为和赛力斯至关重要。 短时间内，华为无法收获造车硬件产业链能力，赛力斯也无法获得新能源汽车软件产业链能力。 华为即将赋能更多汽车品牌 问界丧失华为唯一效应怎么办？ 1. 华为智选模式未来将赋能其他车企，赛力斯丧失唯一性 新一代华为智选车型合作伙伴有三家，分别是江淮、北汽以及奇瑞，三者将共用AITO品牌。虽然华为“不造车”，但越来越多的车企与华为合作，并且统一用问界品牌进行销售。多家车企加入华为智选，意味着华为不再只是简单的供应商，逐步取得新能源造车的主导权。这也意味着汽车品牌话语权的更迭：华为逐渐从汽车品牌的供应商变成汽车品牌的主导者，而各主机厂从各自汽车品牌的主导方转化为华为品牌的供应商。最终存留在消费者心中的是“问界汽车”这个品牌，而汽车制造的代工厂，可能会演变为幕后的无名英雄。 2. 如果华为停止和赛力斯合作，赛力斯怎么办？  从赛力斯和问界品牌的销量对比看，赛力斯近一年的销量不及问界一个月销量的零头。问界代工厂或许将会变成华为代工厂，但为了生存，一切选择又显得迫不得已，在求生存谋发展的思想下，赛力斯又该如何选择？ 一旦华为亲自下场造车 赛力斯的华为效应或将失效 长远看，华为意在新能源汽车上打造成介于博世这类Tier 1与整车厂之间，更强大的角色——“Tier 0.5”，也就是拥有自己的制造、供应链能力。  作为全球最大的汽车零部件供应商，博世曾凭借汽车动力总成、底盘等核心技术，让“整车厂给发动机厂打工，而发动机厂在给博世打工”一度成为汽车圈中的一条不成文的规则。 华为从技术布局上已经涉足从自动驾驶到激光雷达、座舱Soc、鸿蒙车载系统乃至七合一电驱系统和充电模组等智能电动车的所有核心部件，似乎要复制燃油车时代的王者——博世。  图片来源：华为“心声社区”截图 虽有华为创始人任正非签发、有效期至2023年10月的“华为不造整车”文件，但问界汽车的初步成功已经印证华为智选模式可行。消费者对华为品牌高度认可，将华为作为主品牌应用到汽车产品是顺其自然的事。 与此同时，主打生态链、以硬件作为突破口的小米集团，也正对汽车领域虎视眈眈。  华为也曾说过不做手机，但最终成为手机巨头。 2002年华为主打彩信业务时，有员工提议开展手机业务，遭到任正非强势驳回，但同年年底当生存成为首要任务时，任正非决定拿出十个亿做手机。 如果华为下场造车，对塞力斯打击将是致命的。 赛力斯能否成为强势主品牌？ 主品牌竞争战略能够避免企业从0到1开展新业务，最大程度挖掘企业竞争潜力，让主品牌与时代的核心产业息息相关、命运与共，让主品牌在跨周期和变革中发挥核心推动价值。主品牌竞争战略本质就是让企业长期拥有核心竞争力。 1. 赛力斯如何更新造车理念提升产品力？ 赛力斯要借鉴宝马收购路虎、吉利收购沃尔沃之后的做法，宝马早期致力于轿车研发生产，但随着90年代初SUV从美国兴起后，国内SUV市场苗头渐起，当时罗孚汽车受英国政策影响，旗下路虎虽经营不善但在SUV领域发展不错，宝马收购路虎后，充分利用路虎的技术与经验，筹划自身SUV发展之路陆陆续续推出X1、X3、X5等SUV车型，销量和影响力甚至一度超越路虎。  吉利收购沃尔沃之后推出的领克、极氪，将吉利旗下汽车的价格带稳步上移，如同宝马收购路虎一样为我所用。 赛力斯也要吸收对方的优势强化自己主品牌，充分学习华为的研发能力、造车理念和渠道运营方式，提升自身的实力才是长久之计。 2. 赛力斯能否在华为渠道外建独立渠道？ 赛力斯的华为效应能坚持多久？取决于赛力斯的销量能做多大，渠道是产品力外的关键要素，赛力斯需要在华为渠道以外建立自己的渠道。自建研发和销售渠道是长期之选。 问界依托华为授权店迅速增加触点，但自建渠道仅占25%。 问界官网显示，问界的渠道主要分为体验中心、用户中心两种，体验中心主要负责客户体验和订车等售前环节，用户中心则多了交付和售后环节。其中体验中心分为华为授权店、华为智能生活馆及AITO体验展厅3种，用户中心则全部为AITO的授权用户中心。同时问界也采用传统4S店经销商授权模式，渠道拓展更迅速。 问界官网中全国31个省市中的网点，共有门店约965家，其中AITO自建渠道（包括体验展厅及用户中心）为243家，占比25.2%。其中很多西北地区及中小城市，主要是通过华为的门店覆盖。  当前赛力斯140个城市近200家用户中心的规模，与华为过万的门店渠道规模有巨大的差距。 如何在渠道端放大赛力斯的影响力，是关键问题。 3. 赛力斯是否能够掌控产业链资源？ 造车最终仍然是重资产的工业游戏，不是互联网式的轻资产运营，只有掌握了整条供应链、制造、量产能力和销售渠道完整产业链的玩家，才能在市场的拼杀中赢得竞争。比如特斯拉、比亚迪就是掌控了销售渠道，早在技术、产能、供应链上实现了突破。 赛力斯硬件依赖上游供应链，部分硬件和软件依附华为，在下半场智能化竞争阶段面临受制于人的瓶颈，若在产业链上失去话语权，可能会逐渐被竞争边缘化。 关于作者 | 新工业战略中心 |
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