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一、有正确的期望。 制订计划和指标的时候，把执行团队抬到和自己一样具备全局视野的高度，以结果论成败、以成败论英雄的时候，又把那些做的差的执行者贬到猪狗不如的地步。这在不少企业都是比较常见的现象。 其原因就在于，管理者对自己的执行团队缺乏正确的期望。对一个营销中高管而言，应持有的正确期望是：以全局和全国视野规划任务，以执行团队的角度看待任务，以管理者的高度适度加码任务；以执行团队的位置武装枪炮、添加粮草共同努力完成任务，以管理者的高度推进、监管枪炮及粮草的合理配置与使用，并在其间加强对影响绩效的关键过程与节点的监控。 也就是说，相信自己的团队，却不能期望自己的执行团队可为巧妇做无米之炊。 二、有同理心。 这里所讲的“同理心”，并非指的是如和客户谈判一般，以客户的语速、语调及肢体语言等进行谈判的同理性，而主要讲的是设身处地的换位思考。 比如，如果自己是执行团队的一员，我能完成这个计划或任务吗？我会碰到什么样的问题？我能解决这些问题吗？在解决问题完成任务的过程中，我会希望总部给我什么样的支持？我会希望自己的同仁和我保持怎样的意识和步调？完成了任务会怎样完不成任务又会怎样？ 三、能维护团队的利益。 这似乎无需多言，但我认为大多数管理者都在这个方面陷入了误区，以为维护自己团队的利益，就是为执行团队确保和争取费用、奖金等方面的支持。这是不全面的。 作为一支营销团队的管理者而言，要想自己的团队是一支具备高效执行力的铁军，需要把“团队利益”的视野放宽，比如：总有个别人破坏执行团队的氛围和规则，总有个别人因为自身执行意识及技能上的问题拖整个团队的后腿，这个时候的维护团队利益，就需要不分亲疏、赏罚分明。 四、能共同承担责任。 有功自己领有过推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都难以享受到营销团队的信任，因为他们不能与自己的营销团队共同承担责任。 换句话讲，那些具备更多“有难同当，有福同享”特征的团队的营销执行力往往更强。因为他们有更多共同的兴趣、共同的愿景，及其更多的动力。 五、讲究信用。 墨子的“言不信者，行不果”，告诉我们言而有信才会有好的结果，现实中的太多管理者却在用一个又一个事例告诫我们：常常讲诚信，往往不诚信。 营销团队的管理者超出企业限值的拍胸脯乱承诺，以及那些把仅仅把承诺当着画大饼稳军心的行为，换来的都是不被信任和执行力低下的代价。因此“慎于言，敏于行”同样对增强信任提升团队执行力适用。 |
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