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课程之前，先剖析了个人与组织的角色定位： 个人：通过个人技能-进行自我激励-具体干事的人-关注个人成长来实现价值 组织：管理者通过他人技能-激励他人-运用撬棒-关注团队关系来实现价值 以此定位，管理者要做的事：让一群普通的人做卓越的事 一、 技术向管理转型要建立的管理习惯： （一）、结果导向（结果为王）： 1、关注成本消耗是否有结果及产出比，而不是过程的如何辛苦、困难，管理者向员工提出汇报的要求，如结果等； 2、员工向主管汇报工作，是否给予加减分，如： 组织了一次由43人参加的管理者能力训练的培训 减分 打了4个电话和有关单位沟通了**系统的运营状态情况 减分 努力做好本职工作 减分 我昨天加班到10点 减分 本月内给组织提了三个合理化建议 加分 某项目如期完成，并顺利通过了审评 加分 3、信任和公平是组建团队的重中之重，管理者要成为大家的绩效“伙伴”！ 4、那我们如何判定是否给予加减分，“产品为王”：部门关注的成果即为“产品”，我们部门的产品与服务是什么？我们的客户是谁？ 产品定义：是用来解决客户诉求/痛苦的物品或服务。 （二）、系统思考：运用剖析人与环境的两大因素，来思考保障任务的完成。 1、面对任务安排时，应先剖析人与环境的两大因素 2、管理者的思维：不管是否有道理，先做加法、再做减法。 3、不要限制专业，不要陷入专业“深井”，忠诚于奉献是专业思维，不是商业思维。 （三）、聚焦重点——帕累托法则（2、8定律杠杆） 1、少数关键的人解决重要问题的事情 2、强制末位淘汰，即使你不做，也会影响团队建设； 3、★四象限工作法则（一定掌握——重要是对未来有影响，紧急是对现在有影响的事情）：不紧急但重要的事情一定要做，一定要持续，这会对未来有影响的； 4、培养人是一件重要却不紧急的事情 （四）、发挥优势 1、干部首要在于用人，其次才是育人； 2、用别人用长处、看自己看短处 3、管理者的“变现”能力必须强：完成任务的给予“充电”“加码”；不能完成的给予“换电池”。 （五）、集思广益 1、专职：适用于偏“体力”职位；民主：适用于偏“脑力”职位。 2、脑力劳动者偏向于追求“成就感”，希望得到认可和尊重；计时计件的安排要满档，员工有钱拿，必须要专职； 3、接受并承认人的“差异性”，利用人的“差异性”。 ★六种工作性格（六顶思考帽） 白色：中立、客观 黄色：积极、正面 黑色：谨慎、负面——能看到风险 蓝色：冷静、归纳 红色：直觉、情感——影响带动别人 绿色：创意、巧思 （六）、建立信任 1、信任纵向轴，对组织系统要求越高的，对员工之间的信任依赖越低，同时所花费的成本也越低； 2、管理者则应花时间建立流程、规范、体系，以减少对员工之间信任度的依赖； （七）、维护关系：天时地利人和，利益共赢——利益共同体 以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯以心相交，方能成其久远。——-隋·王通《文中子·礼乐》 1、任务包干制、项目包干制等把组织利益与员工利益捆绑 2、记住领导和员工的生日等，管理好他们的后勤工作 ★人的需求：ERG理论，生存需求-关系需求-成长需求（这是一种退行机制） 二、技术向管理转型的四大障碍 ★管理者的三大任务：1、业务；2、团队；3、自我提升 （一）、怎样从自己承担责任转型为赋能型领导 一个原则：要追求绩效，不要过于追求完美（种子理论） 第一个想法：谁适合？用成本最低的做法，=智商*意愿（能力首先考量智商、情商和经验） 第二个想法：没有合适的，我怎么让他们逐步胜任了？ 第三个想法：关于赋能，我要做什么？ ① 激励：鼓励和兜底； ② 建议：所有的建议都带着的方向和正确的做法。 （二）、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法 一个原则：成人达己 一个理念：多经营，少管理 经营：外拓、营收、机会、增值 管理：内控、成本、风险、保值 一个升级：道法术器，变有形为无形 （三）、怎样从左脑思考转型为全脑思考 左脑为技术理论型，单线或线线逻辑，适合把问题做深 右脑为情感关系型，点面或线面逻辑，适合拓展解决问题的思路 （四）、如何摆脱“解决问题”的角色定位 管理者要做教练员而不是运动员 三、转型后面临的几个关键任务 （一）、管理者的三大能力：业务管理、团队管理、自我管理 1、下属的胜任度不高时，将任务划分的越细； 2、任务只能有一个责任人，其他人为协同人； 3、目标制定与执行（一带而过） 4、团队发展的几个阶段： 初创期：关注事务、妥协、维护关系——管理者要挑事/找事 磨合期：关注事务、行为风格冲突和利益冲突——管理者要稳住，视为正常，一切会自动形成一种动态平衡，不要专制而导致缺少活力； 成长期：关注绩效、定位价值——管理者要组织系统建设，关注任务、成果 成熟期：协调、定位专业、关注创新——按流程执行，加以创新 （二）、时间轴上的管理任务 1、时间管理的四象限：见图掌握工作节奏感 第一，排序。每天对该做的事排好优先次序，并按照这个次序来做。我感到在工作和生活中每天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。有的年轻人会说“没有时间学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。 2、减少现在工作的配比，增加过去工作的复盘和对未来工作规划的配比 （三）、管理让普通成就卓越 管理者要调低期望值，你带领的就是一群普通人，制度流程要细，及时肯定赞扬，并且要有一颗包容的度量。 （四）、不同发展阶段的员工辅导 刚入职——要让其快速上岗，具体偏向动作和能力培训 二阶段（4-5月）——自己亲自带，不用老带新 三阶段（9-10月）——管理好他的后勤 四阶段（一年后）——赞美、满足部分需求 五阶段（入职时间很久）时间关系老师未提及 （五）、激励与赋能 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 ——管理是感性和理性行为的结合体，完全凭借感性行事，少了科学性，完全按照理性行事，就缺少了变通和灵活。 |
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