 最近在阅读白建老师的经典书籍《空降总监治乱记》，一边看一边去认真思考品味书中精彩情节，不断的将自己代入其中，如果自己是主人公，自己会如何处理？ 正好阅读到关于空降生存部分，书中总结了十六字方针，总结如下：以静制动，先立后破，遇事则急，遇人则缓。 以静制动是说做事要沉得住气，不要心浮气躁，做事之前要多了解情况。很多人刚走上更高的管理职位的时候，都容易心浮气躁，春风得意马失蹄，很有一日看尽长安花的欲望，迫不及待的想做出一番成绩，甚至幻想做出一番惊天动地的大成绩来让大家见都见识一下这种能力，人最得意的时候是最容易犯错的时候。 在这种时候其实冷静是最重要的，外面的世界变幻不定，只有内心清静，定力深厚的人才能看清变化不定的表现之后的真相，这叫以静制动，这个静不是坐在那里不动。这个静是要心静心静，才能找出潜在问题的头绪，然后再根据这个头绪收集信息了解情况，只有做到了这些你才能通过非常复杂的表面现在看到后面的本质，这时你才有把握采取正确的手段解决问题。 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜，说的就是这个道理，我的目标是什么？我们的目标是胜不是战。我们不要为了做事而做事，我们要有明确的目标，等到有实现目标时做的把握之后，再采取行动，但取胜的把握，显然不是你一到新公司就有的，而是是需要你静下心来，耐心寻觅的。管理不是技术也不是销售，只要自己有本事，到哪里都搞得定，治乱的诀窍在于理顺机制，获取上公司上下上下的支持，这些都是需要静下心来研究，需要时间来解决的。不静下心来就很难真的了解客观情况，不了解客观情况就贸然行动的话，就违背了先胜然后求战的原理，很容易陷入苦战的泥潭那是离失败就不远了。 有些不少人都说要做好空降兵，必须要有自己的一帮子人，现实中也有人是这样，有些领导一过来就逐步把自己以前的旧部和朋友弄到公司，感觉还是用自己的人放心。问题就在这里，如果一个新领导的一来就断送了老员工的希望，让他们知道自己的是要被清洗的对象，你说别人会怎么做，如果新旧员工势力太对立了，老板又会怎么想这样做的空降风险有多大？ 真正聪明的空降兵还是会优先考虑在内部挖掘潜力找内部的可用之人，这样做既可以给内部想做事的人一个出路，又可以削弱潜在反对自己的力量，更可以减轻老板对你改革的顾虑，这是一举三得的办法。而且一个混乱的公司很多有价值的信息，都是在员工的脑子里面，有熟悉工作情况的老员工会站在自己这一边，空降兵不了解企业实际情况的弱点，就可以得到有效避免。很多空降兵之所以死在不了解企业内部的复杂情况上，就是因为不重视本来可以争取的老员工，这真是糊涂啊。 先立后破：很多人认为做事情的原则是不破不立，我是非常反感这句话的，我甚至认为很多困难都源于这句话给人的误导，这句话本来的愿望可能是好的，觉得只有打破了旧有的秩序，新的秩序才能够建立起来，可事实上很多时候都是旧有的秩序被打破了，但新的需要确立的秩序迟迟无法建立，最后往往还是不得不回头，去走过去的路。破坏带来的混乱和损失是难以恢复的。 其实立和破到底要不要分一个先后，谁先谁后最关键的决定因素还是我们的目标，我们做事之前一定要搞清楚我们的目标是什么，我们的手段是不是符合我们的目标？如果能够清楚能够坚持这样去想，并把这个想法贯彻到我们的工作之中，很多事情都可以做得更好。 破和立其实都是手段，到底谁先谁后应该取决于我们的目标，我们的管理目标并不是破坏什么规则和思路，是要取得管理的成果，而管理的成果只可能来自有效的规则和思路，所以我们的重点是树立正确的管理规则和思路，而不是打破过去的不合理的管理规则和思路，破不是我们的目的，立才是目的，而且更进一步来讲，如果新的管理思路和规则确立了。很多老的管理思路和规则，自然就废了，你还需要再费心破除那些就业的规则和思路吗？所以立了之后破是必然的，但这个破可能根本不需要我们再费心筹划了，再反过来，如果我们一味的破，打破了旧有的模式，并不能保证我们就能建立一个合理的新模式，如果没能树立起了新的模式，最终可能还是不得不走回老路。 我强调先立后破，其实还有一个原因就是先立后破比先破后立实施的风险小，改革成本低，更容易被各方接受，比较适合像你这样的空降兵操作。如果你采用先破后立的方法，你最初的工作主要是反对旧有的不合理制度和流程，甚至是开始清洗那些你认为不合适的人。这些人就丧失了在旧体制的地位，而新体制中还没确立，更不存在他们的地位，他们一下子就会感到自己的生存受到的威胁，你可以想象一下工作老员工是什么心情，他们会有什么样的反应？你一味的反对旧有的体制和做法，就是否定他们存在的价值，威胁他们的饭碗，所以他们联合起来反对你也是意料之中的事。 如果我先确立新规则，就是给了一些本来就不满旧体制想改变的人，一个新的选择比较容易获得他们的支持。这是改革的工作比较容易推推进而且改革如果取得了一定的成绩的话，原来不怎么赞成新体制的人也有可能转变他们的态度，转而支持新体制，这对于这些人来说，我就不需要再破什么了，因为他们在新体制中找到适合自己的位置，如果他们想保住自己在新体制中的位置，自然就会反对旧有的体制了。 本立而道生，意思是如果确定了正确的根本，很多事情自然而然就形成了，其实也是这个道理。如果你确定了正确的管理模式，很多事情就自然就顺了，也没就没必要再花时间专门去破除一些细枝末节的不合理的现象和规规则了。 破和立的一个基本原则就是能够让利益相关各方面都能接受的原则，太强调公司利益，对自己没有保障，可能自己最后辛辛苦苦都为他人做了嫁衣，工作做了，自己没有收获，这肯定不行，如果对员工要求太多，员工受不了，最后全体反对原则得不到落实，其实还是空的。如果忽视了公司的利益，老板哪天发现了那结果只有一个走人，这也不好，所以好的方案应该是能够兼顾各方利益的，到底怎么兼顾孰轻孰重，其中的轻重权衡就是前面说的见仁见智的问题了。 遇事着急是指老板请你来就是希望你能解决他的问题，而他要看你解决问题的情况决定你是不是能够安全度过试用期，能不能继续干下去，所以公司的事情你肯定要尽快解决。要赶紧解决老板关键的问题，这些问题往往是突发的、紧急的问题，而往往都是可以马上解决，至少可以采取治标的方式初步解决的问题，那些冰冻三尺的肾层次问题老板可能也习惯了，或者说根本看不出来，那倒是不用急于去解决的。 你要让老板看到改变的希望，让他有信心放手让你去做，在初始阶段愿景的构筑，可能比认真考虑潜在的问题更重要。你必须能够让公司上上下下都相信你能够解决问题，只需要按照你的规划走，就一定能取得成功，如果大家都对你将信将疑，在很多配合上不够彻底果断，也有可能真的把事情搞砸了，有时候说现金比黄金珍贵就是这个道理。所以在工作的初始阶段，你不能过于强调困难要多给大家信心。 光有空洞的愿景当然不能解决问题，还是让大家看到实际问题的解决，如果事情还没做，你就强调有这样那样的困难，别人对你又不了解，你觉得别人有多大耐心等下去。所以对于一个空降兵来说实在是非常珍贵的，必须马上做出一些成绩取得大家的认同，大家看到的实际的成绩，信心才能树立起来，信心树立起来了，后面的工作才能开展。 你得说你能解决什么，或者说你短期内能解决什么问题，要知道老板请你来不是让你告诉他你他现在面临的问题有多难，他说的是哪一个能够帮他解决问题的人，需要别人告诉他短期能解决，什么问题长期再来解决，什么问题能够解决这些问题的人，一定是老板的第一选择。记住老板希望公司改善的心情和你希望自己加薪的心情一样迫切。 对于事情没有从根本上解决，治标不治本，因为求快看起来不对，但是让老板看到你在解决问题。要注意短时间内让老板更信任自己，如果起火了没人认为应该先去了解火灾产生的根源，彻底杜绝火灾的发生，这时肯定是先救火，而且不管是谁对勇于帮他救火的人都会心存感激，这样有助于建立彼此的信任，这就是遇事则急的道理。 遇人则缓的意思是碰到和人相关的问题要多看多了解情况，不要不要急于下结论，更不要马上采取手段。 虽然你是总监，比下面的人位置要高，但毕竟和老板没有合作过，信任还没有建立起来，而且你是空降兵，目前下属对你还没有什么信任，各方对你信任的建立都需要一个过程，虽然在工厂里是老大，但事实上工厂的有些员工目前可能更得老板的信任，在这种情况下贸然处理他们有可能会引发老板的担忧甚至反对。如果别的员工也在这个时候表示反对，老板是很难对一个很多人都反对的人表示支持的，那你以后的工作就很难开展了，所以你得耐心的等待机会。等自己在老板和下属心目中逐渐建立起信任，有了老板和下属的信任，这些关于人的工作你才好处理，没有获得上上下下的信任就急于处理老员工，这确实是不是好的策略，最好的办法还是让要老板自己了解实际情况自己去做决定。 看到有些老员工做的不对，却不急于处理，这是为了减少可能的误会，更是避免让老板担心新旧员工势力对抗的对策，人大多数都是念旧的，新任的行政并非一朝一夕，反过来信任的瓦解也是需要时间，如果老板对于别人的信任还在，你就不可能简单的处理这个人，所以你得先花时间让老板意识到自己对这个人的认识有偏差，信任瓦解了，这个人怎么处理就很简单了，当然涉及人的问题往往特别复杂，有时候你所知道也不一定是真相，多求证存仁厚之心待人才是让下属信服的最好手段。 安在得人，危在失人。在人的方面，要多了解情况，深入基层，稳定人心，新的工作秩序，让员工在新秩序下找到自己的位置，发挥自己的作用，而在事的方面要找出企业最关心、现有的条件下，自己能够解决的问题，推动解决得到了人的支持，事情做好了空降也就成功了。 |
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