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标准的管理职能，已经不能概括全新的情况。面向未来的企业管理成了一个全新的话题，这涉及两个全新的管理内容（变革管理、知识管理）和一个核心的要素，即重建领导力。 春暖花开【整理摘编：时英平】 在这样的背景之下，我们发现，标准的管理职能，不能够概括全新的情况。当组织越来越网络化、信息越来越复杂化、价值越来越多元化时，如何管理成了一个全新的话题。 面向未来的企业管理，涉及两个全新的管理内容（变革管理与知识管理）和一个核心的要素（重建领导力）。 01、变革管理的难点和目标在于 平衡变革与发展、稳定的关系 30年前跻身于《财富》100强的企业，在今天有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重？ 其中一个重要原因是企业是否具备适应变革的管理机制。马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。 1.变革最大的逻辑就是变革要以发展为目的。 如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，就难以获得足够的支持。其逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。 2.确保变革可持续性发展的重要因素。 变革毫无疑问会导致内部员工群体的权力利益再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，变革也会受到顽强的阻力。 重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业员工与外部相关人员（如股东、投资者、社区等)都充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革成果才可以长期维系。 02、知识管理可以令企业具有 获取知识和运用知识的两种能力 今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更迅速地传播和繁衍，这意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。 为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。 知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。 1.获取知识和运用知识相辅相成。 一旦企业获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，开发获得「基本产品」。企业如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期控制最终产品市场中的制造标准及其演变。 「运用知识」阶段是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。总体目标是使企业的技术标准得到改变和提高，让企业所设立的标准成为顾客的首选，而且成为行业的习惯。 2.知识管理让组织创造知识一体化的格局。 「所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。」汉斯·丹尼尔迈尔在《未来企业》里这样总结，知识决策要由最高管理层做出，知识应视作战略性变量而非生产性变量。 知识管理的作用体现在：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。 其得力之处在于，可以正确应对技术开发过程中的不确定性，并能在有关机构、企业和个人之间合理分配所有权和生产责任。 03、重建领导力 授权+激励+培训 面对未来的企业管理还需要一个核心的要素就是重建领导力。不管人们如何理解领导力，领导力本身所需要具备的内涵都是明确的，即授权、激励和培训。 1.授权的先决条件是责任 授权一直是管理者难以胜任的一项任务，很多人认为下属不成熟、没有能力，无法胜任。但我观察到即便很多人主观上愿意授权但还是无法授权。人们无法授权最根本的原因是没有真正理解授权是授什么。 授权是一个特定的概念，在职责上已经拥有的权力是不需要授权的。授权最根本的原因是需要完成特定的任务，运用授权的前提是有特定的责任需要承担。 如果授权不是权责同时下放，就会导致权力泛滥和失控。事实上，很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。 从这个意义上看，授权最根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不授权。保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。 2.激励的基本条件：重要性、可见度、公平感 管理者的基本责任就是激励下属发挥绩效或者激励上级采用有价值的建议，激励所起到的作用是不言而喻的。对管理者来说，最困难的是对有能力的下属如何激励的问题。 管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本条件，但这些条件被很多人忽略。激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。 3.培养下属 对于大部分管理者来说，最为紧迫的事情是培养接班人。一位有效的管理者要能够培养接班人，并储备接班人。 培养下属是管理者的职责，一方面这能产生工作绩效，更重要的是让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。（本文完） |
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来自： 快乐英平 > 《能力（领导）建设》
