|
以经济区域为主、以发展壮大为目的、以联合合作、兼并重组为主要手段，组建“中心社”，理论上是行得通的，但在思想认知及实际操作中，也面临着诸多问题。 第一、认识上的混乱，认为组建“中心社”就是在解决基层供销社目前存在的“散、懒、烂、疲、乱”现象，尤其是县联社，最大的目标是“统一管理”，求稳怕乱，“孩子不哭、天下大吉”，甚至有与基层社争夺利益的可能，通过组建“中心社”，紧缩资产、资金管理权。而基层社，同样存在着模糊认识，有的认为组建“中心社”是“强社”的事，有的认为仅仅是管理层面上的事，有的认为无所谓，反正都是县联社说了算，自己不当家等等。极少有从扩大规模、促进营销、完善渠道、占领市场方面考虑的。 第二、操作上的“拉郎配”，一般情况下，组建“中心社”是县联社的行政推动，利用行政手段，简单区分基层社所在行政区划，粗暴地“捆绑上轿”；或者任命一强社主任，免去其他社主任职务，合并管理；或者来个“大锅烩”，县联社主任直接“一锅端”，对外宣称什么“一县一社”，无视各基层社《社章》与发展实际。 第三、不能“量体裁衣”，组建“中心社”不是一蹴而就的事，要有充分的市场调研，要制订切实可行的实施方案，要有解决各基层社遗留问题的预案，而在实施过程中，分不清基层社强弱，搞不好强弱之间的结合，弄不明走“兼并重组”、“联合合作”或是其他途径，最后“合死弱者、拖死强者”，得不偿失。 第四、无视《社章》及法律法规，县联社越俎代庖，直接操刀，视基层社成为其内部一部门。基层社本身亦不把自己当作一个市场主体、一个独立的“企业”，忘记了自己的身份、职责，成了县联社操控的木偶。 第五、没有后续是“通病”，“中心社”牌子一挂，媒体信息一发，任务完成，万事大吉，至于其生死存亡，视若惘然。没有后续的市场经营、管理监督，干“半拉子活”，使得“中心社”组建成了见诸报端的“花瓶”。 |
|
|
