10.第十章 合理的兼顾

表面上看起来,中国人“好不好都犯忌”、“听不听都可以”、“找不找都不行”、甚至“罚不罚都有理”，简直乱七八糟，毫无道理。实际上，中国人重视“兼顾”，希望我们凡事不要一厢情愿地从单一方面去探究，却应该从多方面，站在不同的角度来观测和评量。合理的兼顾，可以倒过来说：“兼顾到合理的地步。”合理不合理，乃是兼顾得有效与否的标准。五千年的文化熏陶，培养出中国人为人处世的特殊技巧，使我们擅长“清清楚楚地含含糊糊”。

第一节 好不好都犯忌

一、案例与问题

李君某大商学院毕业在商界服务，决心做一个现代化的商人。刚踏入社会不久，他发现商场上有许多习惯和做法，根本是书本里找不到的。例如，彼此见面，难免问及近况如何？大家的答案似乎不约而同，不是说“差不多啦！”就是回答“马马虎虎”弄得大家莫名其妙。李君对这种含糊不清的话语相当不满；中国人为什么始终摆脱不了农业社会的恶习？他坚决地告诫自己，务必树立新的作风。有人问他：近来怎么样？他就据实以告：“还很不错，利润相当的好。”结果呢？好朋友全跑光了，坏朋友都闻风而来。事后再三深入探讨，才了解原因并不简单。

问题：（1）李君据实告诉朋友利润相当好，为什么朋友都跑光了，坏朋友却闻风而来呢？（2）若是引起朋友向李君借钱的念头，如何是好？（3）李君若是想通了说好会惹事的道理，改口说不好，又将如何？（4）说好、说坏都不成，怎么办？（5）把话讲得含糊不清，有什么意义？

二、分析

1、李君把话说得这么清楚，当然可能引起的结果如下：第一，没有赚到钱的人，听说有人当面说赚钱，有一点示威的味道，使人难堪之至；第二，赚到钱的人就应该请客，表示有福同享，现在只夸耀赚钱，这种有钱朋友有何用？不知离开一些；第三，同样赚钱的人，看别人赚钱总归比较轻松，心里不舒服，态度上就不会那么客气。因此，好朋友跑光，坏朋友都来沾光。李君这种态度毫不顾忌听者的感觉，心目中没有其他人的存在，若站在听者的立场，便会有所顾忌而稍为含糊一些，至少表示对听者的一种尊重。

2、既然“很不错，利润相当好”，朋友周转一些理所当然。手一伸出来，不拒绝伤脑筋，拒绝又伤感情。还有一些朋友专门跟风，大家一窝蜂挤进来，谁也不要想赚钱。李君想通了：钱财不露白，是物质方面的警惕：逢人不说生意好，则是精神方面的告诫。不但不可以说很好，最好不好说“好”，以免惊动对方。

3、假定李君改变主意，遇人问及近况就说：不好，情况相当坏。“结果依然是好朋友跑光了，坏朋友闻风而来。第一，相信李君话的人，就会联想他运气不佳，惟恐传染而逃得远些。不相信的人，则认为李君不够朋友，又没有向他借钱，何必装穷？第二，不迷信的朋友，担心李君会不会伸手借钱，不如走为上。第三，既然李君所从事的行业赚不到钱，不值得花时间云打听情况，打个招呼就再见。至于听到李君情况相当坏，而又迎上来的人，更令人担忧和畏惧，不是引诱他跳槽到不良行业；便是存心趁机吃掉李君的东西，叫他赶快廉价脱手。

4、说好不成，说坏也非常可怕，李君忽然想起，试着像大家一样说“差不多”、“马马虎虎”这一类的话，含义相当模糊，简直它所代表的意思，实意是好还是坏，根本无法分辨。

5、严格说起来，使用含糊不清的答案时，至少代表三种主要的意义。第一，委婉地表达“请你不要侵犯我的隐私权”，希望对方自省；第二，坚持诚实不欺的原则，即可保守秘密，又不用说假话欺骗别人。第三，表示正面和负面的意义，同时满足两方面的需要，保住问话人的面子，使其不难堪。

三、说明

技术性的问题，千万不可以含糊不清，所以技术人员必须清清楚楚。非技术性问题，就没有这么刻板的必要。任何事情都说得十分清楚，后遗症相当严重。组织里有几种情况，需要以含糊的方法来应付，例如意向不明、关系不明、沟通不明等。中国人老早就懂得“不应该含糊时，不可以含糊；应该含糊时，不可以不含糊”道理。我们厌恶“不必要的含糊”，却精于“必要的含糊”。

必要的含糊，可压制住紧张的关系，减少不必要的的冲突。在争执激烈时，含糊不清很可能会使事情更为恶化。不必要的含糊，却会造成许多无谓的困扰，使管理的效果减低。

泛泛之交见面时顺便说：“吃过饭没有？”我们多半不会回答：“还没有，现在正要去吃。”因为这样一来，势必要顺便邀他同行。也没有必要说：“刚刚吃过。”万一有很重要的饭局，不去十分可惜。通常我们会含糊地说：“中午吃得比较晚。”或看看手表说“你呢？”让对方猜不透答案。这种“自留余地”的做法乃是含糊的妙用，运用得恰当，就会获得相当的利益。

四、要则

1、不顾忌别人的面子，不考虑他人的立场，立即将真实的情况明白地说出来，已经是心中没有别人的存在，当然容易引起听者的反感。就算是无心的过失，无意中得罪他人，也是不智之举。

2、说自己的情况很好，很可能引起听者的嫉妒。说自己情况很糟，也可能引起听者的恐惧。无论如何，都将对说的人产生不良的后果。所以在说好、说不好之前，最好先仔细想想，可能引起什么样的后遗症。

3、如果没有足够的时间考虑，或者一时难以明了听者的立场和感觉，不妨先含含糊糊，等待弄清楚情况，看明白情势以后，有把握时才说得明白清楚，应该比较妥当，更加安全。

第二节 听不听都可以

一、案例与问题

某公司举办基层主管训练，聘知名专家前来授课。李学者说：“公司最好采开门政策，总经理不应该有'越级报告’的观念，每位同仁随时可报告任何有关公司的事，确保沟通流畅，否则万一中层不予理会或歪曲基层意见，就会对公司造成伤害。”

王专家却指出：“一切沟通，都应该按照层级，也就是向自己的直接主管报告，才能确切而且掌握时效，并且保持沟通系统的一贯与流畅，不致于发生脱节现象，中层不理会基层意见是他的责任，高层自然会采取适当的措施”。

结束时大家请教总经理，希望基层主管采取哪种做法？总经理说：“李先生的看法很好，大家是一家人，只要是公事，谁都可拿出来讲。但是层级节制也很重要，直接主管能够解决的问题，他也是最了解情况，为什么不和他商量？所以王先生的主张也很有道理。至于希望大家采取哪种做法，这实在'很难讲’”。

二、分析

1、李学者的一番话当然很好。不过实际情况要比想象的复杂的多，往往门一打开，各种意见便蜂拥而来，是非难辨，逐一处理，更是费时费力。凡是开过门的总经理，大概都尝过这种苦头，不是重新封闭门户，便是疲于奔命。

2、理论上是“越级要有正当的理由”，实际上却是“利用越级的机会制造一些是非”，虽然可能是无心的，却徒然增加彼此的怨憎和隔阂，使得沟通渠道更加不顺畅。因为主管总认为自己公平公正，部属却常抱怨主管不公正不公平，部属如果随时越级报告，便越来越不愿和主管沟通，总经理接受越级报告，有时会做出和主管不同的决定，部属就可利用这矛盾，制造出不利于主管的形势，增加主管的顾虑，甚至造成总经理对主管的不良够印象，无形中扩大自己的晋升机会。

3、王专家的话也很有道理。实际上如果一切强调层级沟通，很快就会造成“一手遮天”的“山头”对峙，不但形成严重的本位主义，而且架空总经理，使其难以掌握全局。因为凡事都必须通过主管，于是主管就成为“操有生杀大权”的“主人”，视部属为“奴隶”而予取予求。

4、这位总经理深知，中国人的事情几乎都“很难讲”。我们且站在难讲的立场，来看越级报告就有的态度和权宜应变的做法。首先，我们要视“层级沟通”为“经”，“越级报告”为“权”，一般情况应按层级，有事向自己的主管报告，才是“常道”。特殊情况如紧急事项或者正常管道确实走不通，这才可以越级报告，因为它是一种权宜应变的方式，乃是一种不得已的非正式管理。

5、公司成员都必须养成“持经达权”的良好习惯，凡事尽量依照正常的沟通管道，以谋求合理的解决。除非确不可行或情况紧急，否则尽量不要权变，以免引起常道受阻。惟有如此，才能越级得到恰到好处。总经理对于越级报告的态度，最好是“既不要听，也不要不听”。部属前来越级报告，总经理不可以表示自己不要听，容易丢掉信息不说，还会使部属失望而回。也不可以表示自己要听，不但使主管产生不满，而且听了又没有采取行动，部属会更加失望。应兼采两者之长，去除两者所短。

三、说明

李学者和王专家所说的道理，实际上都不过是部分的道理，并不能代表道理的全部，实施起来会产生若干难以克服的困难。譬如部属越级报告，身为总经理，怎么可以不听？否则会伤害同仁的感情，又怎么可以听呢？否则听完后就应该有所处置。所以总经理最好边听边摸东摸西，表现出很想认真听而又实在无法认真听的样子，等待部属说完，才苦笑着说：“我看这样，你先同你的主管谈一谈，等我忙过这阵子再来找他研究研究。”然后拍拍他的肩膀，鼓励他几句。总经理冷眼旁观，主管如果合理处置，可装成根本没有什么越级报告；主管若处置不当，便把主管的上司找来，让他过问一下。

这一切措施的关键观念便是：在不伤害任何人的面子之下，把问题做合理的解决。部属受了委屈，当然可以越级申诉，总经理既认真而又无法完全认真地聆听，便是给部属很大的面子了。总经理听完之后不立即亲自去处理，让部属的主管有合理解决的机会，便保留了他的面子；处置欠妥当，找这位主管的顶头上司去处理，也就是给他面子，否则自行处置，夹在中间的主管上司，岂非难为情？

四、要则

1、有些人害怕“面子”会带来许多管理上的困难，其实面子是摆脱不掉的，不如给大家面子，让大家都有把事情做好的机会。总经理躬亲处置，每一层的主管都没有面子。牺牲大家的面子，只成全总经理一个人的面子，划得来吗？

2、中国社会，听话不听话都可能挨骂。因为听话不一定好或不好，不听话也是一样，是一种不容易摆脱的两难状态。我们最好在听话和不听话之间，用心找出一个合理点，也就是应该听的时候才听，不应该听的时候就不能听。

3、层层节制是不变的原则，但是越级报告或指挥，则是应变的权宜措施，只要合乎原则，当然可以持经达变，以求合理地因时、因地、因人、因事而制宜。

第三节 找不找都不行

一、案例与问题

某工厂招募作业人员，费尽九牛二虎之力，仍然不能募足预期的人数。请教甲顾问，答案是：“这种情况相当普遍，因为年轻人走向股票市场，无心来应征。”询问乙顾问，结果是：“员工要辞职，主管批准得太快，来不及补充。”丙顾问则认为：“未来以服务业为优先，生产工厂找人会愈来愈困难。”

至于补救的办法，甲顾问指责社会风气不能及时纠正，政府难辞其咎，不如到海外另外谋生存之道。乙顾问坚持改善主管的领导方式，不要“工作导向”，却应该让员工觉得有人情味。丙顾问建议既然未来的趋势已经十分明显，生产事业就应该及早觉悟，顺势精简人员。

问题：（1）社会上失业的人很多，但是工厂为何却找不到人？（2）追究社会风气败坏的责任，能解决工厂找不到人的问题吗？（3）甲顾问的意见能够解决问题吗？（4）乙顾问的看法高见如何？（5）丙顾问的看法是不是合理？

二、分析

1、工厂找不到人，是活生生的事实，许多人都讶异：“人都跑到哪里去了？”首先被指责的是股票市场，认为股票市场投机的风气过分炽热，使许多人丧失工作意愿，恶勤劳、重安逸、普遍认为“实实在在工作赚钱不合算”。

2、追究社会风气的责任，无法解决工厂找不到人的困难。再说，就算政府设法打压股价，这些从股票市场回头的人，工厂欢迎吗？除了极少数被股票教乖了，不敢再碰它的人以外，大多数“尝到甜头”又自认有门路，有明牌的人，大概会“积重难返”吧！

3、接受甲顾问的意见，到国外投资。相信很多人都已经动过脑筋，甚至有所行动了。但是想想本国才是自己的“根”，中国人再“坏”，毕竟和中国人在一起，比较熟悉。就算“骗来骗去”，总比“人地生疏”，赚再多的钱亦有如“锦衣夜行”来得好。中国人的适应能力很强，只要有心挨下去，必然有办法解决的。

4、乙顾问的看法十分切合实际，工人难找的时候，留人比找人更要紧。留人必先留心，所以改变主管的领导方式，让大家很有面子地留下来，便需要“攻心为上”，采用“关怀导向”的领导。主管一定要把“找工人是公司的事”变成“找工人就是自己的事”，任何员工有辞职的念头，尽力加以挽留，不只是留住人的问题，也是“留给大家看”。同时要改善工作环境，提高工作待遇等等。

5、真正要紧的，还是丙顾问的一番话。服务业抬头，年轻人宁愿端盘子、擦桌子，也不希望弄得手黑脚黑，到工厂做工。必须劳动密集的产业，确实无法精简人力，只好忍痛迁出本地区，另觅人工比较便宜的地方发展。有办法精简人员的生产企业，应该加紧机械化、自动化的脚步以取代人工。要精简人力，必须做好先期沟通的工作，否则出现“公司找不到人，是大家不愿意来”的流言，可能严重地公司造成伤害。

三、说明

我们必须建立一个观念，那就是“这是高薪水、高效率”的时代，大家希望获得高薪资，便应该用高效率来争取，最具体的办法便是精简人力，用更少的人员做出甚至比原来更好的工作。

我们一方面要培育人才，把越来越少的员工（有越来越多的机会），培育成为越来越精明能干的人；另一方面提高留任的兴趣和信心，在“人员的薪水和福利”与机械化、自动化的设备和运用“双方面同时增进，使员工和公司产生坚强的'共同’意识，并进而愿意'同甘共苦’”。

精简人员后，主管还要依据政策的需要，与部属切实沟通，尽可能地减少工作量，看看“有哪些工作可以省略或简化的”？可不可以重新调整工作顺序，来减少往返或重复的浪费”？试试“能不能把一些工作交给机械去做”？留下最必要的业务，运用最有效的方法，在最简短的时间内，把它做好。

四、要则

1、把发牢骚、埋怨、生闷气的时间和气力挪出来，用在建设性的事务上。将自吹自擂、贬压同仁的心态改变成“我很卖力，大家也都很卖力”的念头，才能够“既精简人力，又逐步增进”地推展业务，提升业绩。

2、公司有多少人，就要真正发挥这些人的潜力，要达成一个目标，先决条件是，公司正派经营，产品适合市场的需要、销售通路健全。

3、在精简的过程中，主管要负起及时指导与及时调整的责任。主管的指导能力与沟通能力，将是企业能否顺利转型的关键。

第四节 罚不罚都有理

一、案例与问题

公司规定，上班时间不得看报刊杂志，否则应予处理。王经理发现平日表现良好的某甲，竟然上班看杂志，非常失望，气冲冲地走到其面前说：“想不到你平日表现那么好，居然也不遵守规定！”某甲受责后并没有反驳，默默地把杂志收起来，两天后提出辞呈，弄得总经理相当不满，认为王经理的处置“对是对，但是很不圆满”。李经理发现最优秀的某乙，也在上班看杂志，心想这么优秀的部属，怎么可以给他难堪？即使不辞职也会影响工作积极性，于是当做没有看到，但同仁感到不平，传到总经理的耳朵，他认为李经理未能执行公司规定。张经理的作风和以上两位都不相同，对每位部属有不同的处理方式，但是始终坚持“依照规定办理”的原则。有一次优秀的某丙，违反规定在看杂志，他灵机一动，从自己抽屉里拿出一本杂志，若无其事地走到某丙面前说：“这本杂志有一篇文章，很值得看！”然后顺手与某丙的杂志卷成一卷：“你带回家去看，免得人家以为你上班看杂志。”某丙欣然接受，表现得如同往日那般优异。另一次，张经理发现某丁悄悄地看杂志，他深知某丁经常否认事实，并且擅长于恶人先告状，因此请坐在隔壁的某戉过去看，然后在某戉的证明之下签请处罚某丁。对于既非最好也不是很坏的同仁，张经理通常采取先警告后处罚的方式。

问题：（1）主管对部属应不应该一视同仁？（2）如何因应部属之间的个别差异？（3）对平日表现优异的员工，如何处置他们的违规行为？（4）王经理依照规定办理却逼走了某甲，高见如何？（5）对于张经理的作风，高见如何？

二、分析

1、主管对待部属应不应该“一视同仁”？这个问题看似单纯，其实不然。

中国人老早就明白：一切行为都牢牢把握着阴阳两极的反S曲线，主管对部属，当然不可以不一视同仁，却也不可以一直保持一视同仁。主管初来乍到，对部属并不了解，当然应该一视同仁，才显得没有私心；但是领导了半年、一年，依然一视同仁，对所有部属都同等看待，不是根本不用心，便是不分好歹、没有是非。

2、部属之间，一定有其个别差异。表现好的、平平的以及不好的部属，主管一视同仁合理吗？符合激励原则吗？主管用心吗？然而主管依据自己的了解，对所属同仁采取不同的态度，合理、公平吗？如果看错了怎么办？可见主管了解部属，不可单凭主观，应尽量客观地给予多次评价，力求公正。并且不可以一判定终生，必须时常调整自己的观感。在这种公正的前提下，主管遇事尽量站在“一视同仁”的立场分出轻重，给予不一视同仁的处置，便是反S形的曲线行为。

3、优秀人员由于自己平时表现相当良好，有意无意产生“特权”倾向；表现平平或者不良的部属，往往会特别守规矩，他们知道犯规上司是不会轻易放过他们。这些平日表现良好的部属，一旦违规，主管马上照章处置，固然执法甚严，但如此做会不会让员工心寒，心想：“稍微不依规定就罚，平时表现好又有何用？”他并不了解这是两码子事。可是不依照规定，大家心里不服：平日表现良好，那是一回事，现在违反规定不予处罚，简直是宠爱特权分子。“只有变通处理方式。

4、王经理依照规定处理，逼走了某甲，结果引起总经理对他的不满，如果总经理坚持挽留某甲，甚至变更对某甲的处罚，请问王经理何以自处？就算王经理据理力争，总经理干脆开会讨论，请问王经理能稳操胜算吗？不依照规定处理，某乙会有何反应？会不会因此养成目无法纪的坏习惯？总经理为此对李经理很不高兴，可见他是讲是非的，并不是一味袒护部属，存心和主管过不去。

5、依照规定处理是“直线运动”，不依照规定处理也是另一种“直线运动”，已经证明不符合宇宙的真理。中国人既不依照规定，也不不依照规定，因而产生张经理那样的“曲线运动”。中国人对于同一规定，往往采取不同的执行方式，这种说法并不排除采取同一方式的可能性。因为我们的阴阳文化，阴中有阳，阳中有阴。举凡情节重大或众人皆说可杀的事件，大多不敢在执行上有偏差。至于一般规定，或者有得讲道理的事，就担保不了什么统一的标准。诸如交通违规。

三、说明

就纯正中国观点而言，李经理的做法显然是不对的。中国人喜欢有原则而又能够坚持的人，任何主管如果不能坚持原则，便已失去应守的本分。但是，坚持原则而招来怨恨，不仅对自己不利，而且对公司也无益。所以我们必须“以广结善缘来坚持原则”，许多主管不是过刚，便是过柔，不能把这两要素结合起来。

广结善缘由关心部属着手，了解他的个性，明白他的长处和缺点，然后采取适合他的方式来坚持自己的原则，才能有效而不致制造更多的后遗症。张经理的做法，达成“你说我没有取缔，我取缔了；你说我取缔，我并没有让他难堪”的功效，也为他洗刷违规的存在。

看来中国人说“依照规定办理”的时候，已经含有“不依照规定办理”的成分在内。如果有人提出责问，任何主管都不会承认他不依照规定，不是强辩，理由是：'原则不变，方式可变啦！同一公司的同一规定，各部门执行方式不一致，甚至同一部门，不同单位主管的做法也不相同，如“公法私了”的方式：主管察觉部属违规，仅在内部做记录，并不上报，私底下和部属达成协议，用增加业绩来抵消违规，这样大家都好。

四、要则

1、中国人常常无事就有事，一有事便牵连一大堆。这种两难的困境，才足以把中国人磨炼得更加成熟。最好把握时机，多多在职场中学习。

2、对中国人来说，部属犯错，罚不罚并不是我们所关心的问题，却比较在乎怎么罚才合理？掌握怎么罚的要领，就不需要研讨罚或不罚的问题。

3、罚有罚的理由，不罚也有不罚的理由。因为在中国社会，道理大多相对。管理者应该以不变应万变，持经达变地有所罚也有所不罚，以求合理。