应收账款分析的目的是推动销售人员收回货款、核销挂账余额。
在实务中，利润中心和收入中心的应收账款管理的指标是应收账款变现天数（days sales outstanding，DSO）。应收账款变现天数（DSO）=应收账款余额/（每年赊销额/365天）
DSO一般每月计算一次，用来衡量有赊销模式的销售组织的客户平均支付发票金额的天数。
DSO的合理值要结合客户关系策略来看，过高意味着收款不够有效，过低意味着严格的信用政策，代价是销售收入的减少。由于销售收入的季节性波动，每个月的DSO结果会不同，所以分析DSO应重点关注趋势。
为推进具体客户的收款，在经营财务分析中还需要将应收账款余额进行更为细化的账龄分析（aging analysis），分析的颗粒度将细化到客户甚至是发票。
在利润中心的管理报表中常见的现金流量指标是现金周转期。
下图展示了传统制造与商贸行业企业典型的营运资本周期：
图中，客户信用期即应收账款周转期（DSO），库存和生产周期即存货周转期，供应商允许的信用期即应付账款周转期（DPO）。现金周转期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数这个计算公式表明现金周转效率是存货、应收账款和应付账款的统筹管理水平的体现。
现金周转期的改进需要财务经理协调销售、采购、生产等业务部门，分别调整供应商付款策略、客户信用政策、生产计划与最佳存货管理水平。因此，现金流量的指标仅作为利润中心管理报表中的一项，并不是利润中心负责人绩效考核的指标。
这里仅以零售与消费品制造行业为例介绍其与一般工业品制造企业不同的管理利润表分析指标。
消费品制造企业常常与经销商、零售卖场共同对产品进行市场促销活动，因此零售企业与供应商签订的采购合同中常附有各种商品返利和促销费用补贴。这使得零售企业的盈利模式与传统制造业不同，利润不仅来源于最终消费者，也来源于供应商。下图以某连锁百货超市为例，以利润表的基本结构为主线，将「会计要素」分解为门店层面各种经营活动的「管理要素」，这种分解是构建一个门店的管理利润表的表项与盈利性分析维度的基础。
如果零售企业的门店被授权有采销一体化职能，那么该门店的管理利润表便需要将毛利分层，以了解盈利的贡献点。因为进货成本由采购价格、进货折扣与供应商费用补贴三个因素构成，所以在门店的管理利润表中，毛利可以分解为如下三层：
- 第一层：商品毛利=商品销售净收入-商品销售成本+厂商承担的销售折扣与折让-呆滞商品损失
- 第二层：商业毛利=商品毛利+进货折扣（向供应商收取的与销量配比的折扣返利与促销补差）
- 第三层：净毛利=商业毛利+其他业务毛利（维修服务、会员服务、售后服务等）+向供应商收取的费用
在法定会计报表的利润表结构中，毛利是指第三层净毛利，但在零售企业的管理利润表中，对毛利进行分解可以帮助管理者了解一个门店的利润来源和业务策略的倾向。
反之，如果一个门店商品毛利很低甚至接近0或已达负值而净毛利较高，则意味着该门店更依赖供应商获取利润，而自身的商品经营能力相对脆弱。END 参考书籍：《500强企业财务分析实务》李燕翔
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