关于民营企业管理层的思考

在民营企业做高管十几年来，发现一个很有意思的问题：做的好的民营企业，管理层一般都是和老板没有关系的人；做的一般的民营企业，管理层基本上都是和老板沾亲带故的占大多数；很多“小老树”企业，管理层基本上都是老板的人。

管理层是一家企业发展的基石，企业的战略规划以及后期的执行、落地都需要管理层来操作，管理层能力的高与低，直接决定了企业的上限。今天我们就来讨论一下企业管理层的问题。

企业管理基层的操作层，这一个层级是企业管理层的最低级（像制造业的线长、组长或者办公室文员这类），基本上属于干活的角色，这个层级基本上每个人都有自己的特点或者生存的特长，有靠能力吃饭的、有靠溜须拍马的、有靠贿赂上司的等等。这个层级的管理者，一般都是具体的点状人才，很多的基层管理者，一辈子都是在这个职位上，很难取得大的成就，但是这个层级里面也同样有潜力无限的“潜力股”，因为基数大，所以还是会有“珍珠”。这个层级最大的缺点是：实战经验充足，理论知识欠缺；点状知识了解，板块知识缺乏。大部分企业内部提拔的管理者，基本上也就做到这个层级就到头了。

接着是企业的中层，我也称为执行层（企业主管级）。这个层级的管理者是最良莠不齐的。能力强的，可能已经可以做企业的高层，欠缺的是机会；能力差的，可能连做个组长都不够格，但是机缘巧合。这个层级的管理者，对于企业的战略规划执行和落地影响巨大。这个层级的人员，如果职业化程度比较低，企业的战略规划就比较难以实现。这个层级最大的缺点是：纵向知识深度可以，横向知识宽度堪忧；聚焦部门利益，缺乏全盘思维。前些年很多企业这个职位还有内提的，现在估计应该很少了。

最后是企业的高层，我也称为决策层。一般能做到这个职位的，都会有两把刷子。没有人可以随随便便成功，我觉得说的就是这个层级，但是这个层级也是阵亡率最高的层级。这个层级很多时候并不是单单有能力就可以生存的，这个层级更多考验的是综合能力，这个层级的管理者，不是看你擅长的板块有多少，而是看你不懂的短板究竟有多少。“木桶原理”在这个层级是绝对的理论。这个层级一般都是企业战略规划的制定者，对于需要具备的知识面的深度和广度要求非常高，同时也夹杂一些老板的喜好。这个层级的人，都需要考虑一个问题，企业利益和员工利益的平衡。这个层级最忌讳的就是：格局不够、气量不够。

基层，有才就用：这个层级需要的是才干，他的破坏力非常有限，德的层面，公司基本不用考虑；

中层，德3才7：这个层级需要考虑德的方面，但是还是以才干为主，德作为辅助指标就可以；

高层，德5才5：这个层级必须是德才兼备的人员，因为这个层级的破坏力巨大，“德不配位，必有灾殃”说的就是这个职位。

小公司之所以发展不大，基本原因就是：基层无才、中层德才不够、高层德不配位。