上周又和“隔壁老王”吵架了? 提到跨部门协作,很多管理者往往感概万千:推卸责任、忽冷忽热、争功诿过、互相甩锅、明修栈道暗渡陈仓……在很多人看来,跨部门协作不亚于“甄环传”:时时小心警惕,总会无辜挨刀,从来都搞不懂,“隔壁老王”那张笑脸,到底是真认同,还是在应付。 目标、沟通与文化问题 看来,跨部门协作难的问题,并非个案。在过往的管理情景调研中,涉及到跨部门协作的问题,主要有三个: 一是沟通不畅问题。部门岗位职责与定位不同,业务分工不同,对同一个问题,往往会做做出不同的理解和判断。这就造成了日常沟通的误解和偏差,如果沟通不及时,还有可能引发认知冲突问题; 二是目标不一致问题。不同部门可能会有不同的目标和绩效考核,导致跨部门协作中出现利益冲突和矛盾。当然,可能很多人会说,任何一个部门,都是为了公司目标和利益而存在,为何还会有部门之间的利益冲突?答案其实很简单,不要指望所有人都能在任何时刻站在公司视角看问题,这对员工的要求过高; 三是文化的差异问题。不同部门之间,有着不同的工作方式、风格、习惯,这些均构成了部门文化的一部分,尽管有着全公司统一的企业文化,但不同部门之间,还是存在亚文化冲突问题。比如,有些部门强调质量第一,有些部门强调“先干起来再说”;有些部门强调一切要按流程制度办事,而有些部门则需要打破常规,不断创新等等。当这些部门与部门之间的亚文化发生冲突的时候,跨部门协作变得难上加难。 优秀公司是如何做的 该如何解决跨部门协作问题?别着急。在回答这个问题前,我们先看看一些优秀公司是怎么做的,他们在解决跨部门协作问题上,都做过哪些尝试: 1、宝洁(P&G)公司的IDCO(Inter-Departmental Collaborative Organization,部门之间的协作组织)机制。主要负责协同和管理跨部门合作项目,通过这一组织,让跨部门协作问题都纳入到统一的管理,从而避免灰色地带互相扯皮的问题; 2、谷歌“OKR”(Objectives and Key Results)模式。不仅用于上下对齐,还有利于跨部门之间的协作与拉通,通过明确共同目标和成果。进而确保为目标所进行的关键行动和措施是有效的,是相向而行,是为了“同一个革命目标”走到一起来的; 3、微软Teams与字节跳动“飞书”模式。微软为何要开发Teams,字节为何要开发飞书?与其说他们为客户服务,不如说先解决自己的痛苦。所以,无论使用Teams还是飞书,大家都能体验到信息同步、动作协同、异议交流、实时沟通等功能,这些关键问题解决了,跨部门协作就不再是问题了; 4、亚马逊的“工作胶囊”模式。言外之意是,将不同部门的员工,按照跨部门协作的要求,放置在你一个工作区域,这就从物理层面实现了面对面的高效沟通与协作,实现了不同部门人员之间的重构和集成,保证了跨部门协作层面的高效协同与目标一致; 三招解决跨部门协作难 从上述优秀公司的最佳实践看,要提升跨部门协作水平,有三个策略供大家参考: 第一招:目标一致与利益捆绑 目标一致,方能团队一心;利益捆绑,才有共同进退。在跨部门协作项目中,管理者要做的第一件事,就是设定跨部门协作的目标,且要确保这个目标大家都想要。比如,库存降低多少、人效提升多少、满意度提升多少、成本降低多少等等。对管理者而言,明确目标还不行,还必须要回答:这个目标对不同部门的当事人意味着什么?与他们之前的KPI有关吗?他们真的想要这个目标吗?除了业务目标外,各部门当事人是否还有其他的目标和诉求?比如,在跨部门协作项目中提升某项能力、扩展自己的人脉、积累成功案例等等。 千万不要小看这些业务之外的目标和诉求,往往会决定跨部门协作项目的进展。想想看,如果管理者不让每个人都觉得“我对于这个跨部门协作项目高质量完成有责任”,那么,跨部门协作中如何指望每个当事人都全力以赴?同时,利益捆绑要做好,这里的意思是:如果目标达成了,利益拿到了,大家都能分享胜利的成果。反之,如果没拿到结果,大家都将承担失败的责任。这件事必须做真,之前的跨部门协作目标一致才有意义,如果利益层面没能实现深度捆绑,大家想要的不一样,且对项目的预期和重视度都不一样,这样的跨部门协作能有好产出才怪。 第二招:沟通机制与协作平台 跨部门协作,不仅需要构建项目团队,进行周期性的沟通,还要打通两条线的沟通障碍。一是正式的沟通体系,包括会议、邮件、信息平台的沟通,确保关键信息的随时同步和问题解决;一是非正式沟通体系,包括个体之间的日常交流,项目组团队成员之间的非业务交流与分享。如果说正式沟通重点解决的是效率和成果问题,那么非正式沟通则主要解决信任与信心问题。对管理者而言,后者更需要投入时间和精力。为什么很多跨部门协作出现问题?有很大一部分是和跨部门之间的非正式沟通体系没有建立起来有关。 如何构建非正式沟通机制?首先是打破部门边界,鼓励员工之间的非正式沟通,包括跨部门团队建设活动的举办,事实一再证明,彼此之间很熟悉,对于解决跨部门协作问题非常关键;其次是公司要构建不同层级的跨部门非正式沟通平台,要创造多种机会,促进跨部门之间的日常沟通交流,这有助于大家建立信任。一旦有了信任,后续的跨部门协作就少了很多麻烦。 第三招:文化协同与标准建立 公司应该建立鼓励协作和分享的文化,让不同部门之间的协作得到支持和认可,从而形成一个协作的良好氛围。比如,那些愿意分享的部门,要给予奖励,树为标杆;那些在跨部门协作中主动担当,遇到问题主动承担责任的员工,要给予及时的肯定与表扬。要逐渐完善跨部门之间分享与协作的标准,让标准引导大家的行为,这要比管理者的说教强的多。再比如,跨部门协作中出现问题,还有一个重要的原因,那就是相关人有能力短板——该完成的结果无法做到,该承担的责任无法兑现。这个时候,其他人是冷眼旁观,还是积极参与?是让项目停滞在这个问题上,还是主动帮一把,或者借助于流程、工具与机制,一起解决这个问题?不通的选择,就会有不同的结果。 这就涉及到企业文化问题了 。我们之前谈到过,各部门之间因为自身岗位与定位的不同,不可避免的产生亚文化。而不同部门的亚文化,在跨部门协作中也会面临冲突。怎么办?需要回到公司层面,回到企业文化层面,推崇跨部门协作的榜样和标杆。另外,还要让各部门形成对其他部门独特价值的认同,正是因为这种不同,才会有跨部门协作——如果凡事都能靠自己部门解决,那还要其他部门做什么。说到底,各部门意识到自己的渺小,意识到其他部门的不可获取,才是真正打破跨部门协作中的偏见和误解,提升跨部门协作成果的关键。 您说呢? (全文完) 转型快人一步,职场少走弯路 |
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