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作者：袁来 经销商的业务效率 现在问经销商，现在的生意怎么样？ 频率最高的两个词，一定是这两个： 现在生意越来越难做，不像往年那样做生意了。 再追问什么理由，也还是两句话。 目前，电商的冲击越来越严重，消费者正在网上消费。 (如果再加一个，受疫情影响客流消失，消费减少。 ） 这是经销商最真实的感受，我想10个经销商会有9个经销商这么说。 然而，拉长时间尺度看经销商业务难做的原因，不仅是电商的冲击，还有人口红利的消失、消费供给的稳定等。 实际上，做生意的难度不是单一因素造成的，而是内外因素综合起来的变化。 综合因素变化后，外部环境会越来越复杂。 我认为对经销商来说，必须思考业务背后的底线和本质是什么。 著名商业顾问刘润老师说： “无论什么时代，商业规律都没有改变。 要么用“创新”的方法，制造别人做不到的东西，获得“定价权”； 用“高效”的方法，使之成为别人做不到的价格，“降低倍率”吗。 ” 经销商做生意，采购和出售商品，是不创新的，定价权由不得自己。 经销商能做的只是“效率”，是让价格成为别人做不到的。 什么是实现别人做不到的价格？ 商品从仓库陈列在店铺里被消费者买走。 这中间的物流、铺路、销售和其他经销商的成本是20个百分点。 15分，10分，甚至5分。 说到效率、成本，很多经销商马上想到的可能是仓储、物流、人员、陈列、堆放的优先权。 更少的车发送更多的商品，更少的人做更多的工作。 但实际上，效率的高低，最重要的因素不是简单的人成本、车成本、仓库成本，而是商业模式。 什么是商业模式？ 例如，经销商是你的顾客是品牌还是商店？ 以谁为中心？ 是服务好的品牌还是服务好的店？ 是服务于单一品牌或多个品牌，形成产品组合、品牌组合、品类组合，不断占有货架资源，抢占品牌或品类话语权； 还是根据店面的需求，一站式选购、陈列、提供销售服务。 效率的背后是什么呢？ 仔细看，99%的经销商属于第一个“服务好品牌”。 但继续往下看，大部分经销商的服务品牌数量都在10个以下，数一数二的一线知名品牌都有三五个非一线产品。 一线品牌是销量的核心，非一线产品是利润来源。 以服务品牌为中心，为什么不能服务100个品牌呢？ 两个理由： 第一，被品牌绑架，资金、资源有限，集中精力打造三五个品牌很困难。 其次，服务100个品牌意味着现在的业务结构需要重新设计。 什么意思？ 服务器10的品牌和服务器100的品牌虽然数量上有简单的差异，但背后有业务结构的变化。 服务10个品牌，用一个系统处理。 物流-店铺业务-财务帐目，10个品牌的一个链接就可以到了。 不管是20人，还是50人，围着2、3个重点品牌，加上3、5个边缘品牌就可以了。 服务100个品牌，至少3个系统正常工作。 全套物流、全套财务帐目、全套店铺业务。 因为是100个品牌，所以可能会跨越三五种。 每个类别对仓储物流和财务帐目的要求和标准都不一样，经销商需要评估每个类别或每个事业部的利润贡献度。 只有独立核算体系、独立体系，才能让100个品牌真正运转起来。 对很多经销商来说，可以计算10个品牌的一个系统，但怎么能计算三个系统呢？ 很多经销商在一个类别上取得成功后，都想穿越到另一个类别。 但是，如果跨越类别，就会失败。 为什么？ 类别的不同当然会导致店业务方面的操作方法的不同。 单纯是后台的系统配置不好，为什么不混乱呢？ 经销商要想做大生意，甚至要搞地域垄断，人的有效用车效果之高只是一门技术。 路是什么？ 业务结构的变化，业务背后系统要素的结构性调整。 陈旧零散的行业 现在的经销商生意很难，但核心的背后是效率问题。 用过去的经营效率模式很难实现现在的利润目标。 通过数字化工具实现的人效、车效的提高，或许能增加销量，实现利润目标。 但是，依然是直线增长。 只有商业结构改变，才能真正实现商贸持续稳定发展。 在过去的三年里，“新销售”看到了很多标杆经销商，包括成都蓉城易购、上海快来掌柜、西安百惠商贸、重庆玲宇供应链、深圳亚泰轩等，商业格局的变化、系统要素的重塑带来了巨大的增长。 快消商贸业之一是古老而分散的行业，过去对商贸流通的研究也非常少。 “新经销店”希望通过我们自身的研究观察、前沿案例的解读，为经销店带来一盏灯。 这个行业不是不赚钱，不是没有前途，而是找不到正确的道路。 海信董事长曾经谈到做生意和企业的区别。 “做生意今天只考虑如何提高收入、提高利润，不考虑明天的发展； 要创办企业，任何事情都要考虑今天、明天的统一，讲长远、未来”。 未来的经销商，不仅仅是为了做生意、养家糊口，而是期待有一天能办企业，以企业的思维去做生意。 在古老而零散的行业， 需要进化，需要反复。 进化不仅有商业结构，还有背后人们的经营思维！ |
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