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中小企业ERP，大多是“GIGO垃圾进，垃圾出” 文：一石 2023年2月28日 题记：我很讨厌做这样的总结、写这样的文章，特别是以一种“似乎高高在上指手划脚”的姿态来说、来写；但是，不写吧，不能让更多人了解自己的问题。希望让更多人的读到，忽略我的文笔和语气，关注项目的问题，以期自己做的时候可以避免。 一、 先说结果又一个ERP项目似乎要失败了，而这完全符合我半年多前的推测。 很小的一个项目，30多万元的预算；只是，这已经是该公司第三次实施ERP了。从花几万元到花十几万元，再到30多万元，失败了不用交后面每年的租金了吧？ 可是，公司又经历了一次失败的循环，公司的管理只能更乱更无序，数据只能更不准确了。财务、老板期待的“一E就灵”，那是没戏了。如果不重新实施，我把话撂在这，两三年之后又是一次循环。 二、 缘起半年多前，听了老板的介绍之后，我给老板两个建议：其一，付几万块辛苦费，请我们作第三方实施顾问，我们帮助公司拟定简单的信息化策略（战略）和项目实施计划、参与选型与供应商谈判、指导公司梳理基础数据、指导公司进行初始化设置，指导公司新旧系统并用，指导公司编制操作手册；其二，暂时先别上，请我们实施了全面预算管理，弄明白需要什么数据、什么样的数据，建立起基本的绩效体系，梳理了会计科目、物料编码，梳理了基本流程之后，明年再上。 可惜，老板不舍得付几万块钱，更不愿意花几十万元做全面预算管理。但是，又实在忍受不了旧系统的问题，忍受不了不合格的财务经理的汇报，当然还有软件供应商的忽悠；对比2家之后，连去成功企业做个考察都没有，连个实施计划都没有，匆匆的按照供应商标准合同签了。 三、 过程和问题期间遇到的问题，多次免费向我们咨询，我们也给出了明确的建议。 会计科目设置，应收应付等科目不要像旧系统不断加明细科目，而是使用项目核算； 产品物料编码，连编码长度都不能统一，生产部门的理由是，一部分编码都已经习惯了，改了麻烦，而软件公司给出的理由“这是客户自己决定的，我们都可以做”！结果是，财务开会协调了一个多月，搞了十几版，都没有一个完整的物料编码表（只是做了几十个例子，但是旧系统里光原材料就有约700种）。我让财务经理给我一个编码规则，她也不知道什么叫编码规则，给她讲了，她最后也没弄出自己的来。由于是免费答疑，她们遇到问题也不好意思找我，我明确了相关原则，提了要求，给了个例子算是给老板交差了。
图1-1：编码方法论与实践 GIGO，垃圾进，垃圾出。 会计科目、产品物料编码是ERP系统的枢纽，设置不科学，系统录入或者抓取的数据就一定有问题；系统一旦启用，系统基本上就废了，别说自动化、大数据、智能化了，连小数据的需求可能都满足不了。 采购模块，居然连历史价格功能都没有启用，我对软件公司提出质疑时，得到的回复是，“相关的功能有100多项，客户不要求，我们不可能全都跟客户说的”。 现在2月要结束了，老板问我个问题，“2月的业务是在系统里跑了，但是业务部门不愿意补录1月份的数据，是不是没什么问题？” 我倒！ 以去年12月底数据做了初始化，1月数据没有录，2月数据是怎么跑的？ 我无言以对，你可以想象还会存在多少问题？三言两语，我是解决不了问题了。 四、 普遍现状评价这样的项目，我们见得多，想一想都知道是什么回事。 老板说财务给不了数据，财务说系统不先进、有问题、没有数据，业务部门不配合提供数据；业务部门没话可说，那就换系统吧，就由财务负责了，于是财务就傻乎乎的去干了。数据获取不到，是系统的问题，但此“系统”不是彼“系统”！没有准确、完整、快捷的获取数据，是管理系统的问题，是流程系统的问题，是表单系统的问题，如果有好的管理、流程、表单系统，人工也可以获得准确的数据，关软件系统、ERP系统什么事啊？ 道法术器势！不解决人的问题（合格的人意味着合格的系统的法和术，即方法论和方法），不解决人的思想意识的问题（道），没有把上系统当企业的问题，没有一把手推动、各负其责、协同配合（势），再好的软件（器）都没有用。 除了中外头部软件企业的产品功能之外，其他二三线品牌的软件系统，技术水平功能都大同小异，在不少细分行业领域，比如二三线品牌精耕细作，对行业的理解力还更强，对行业最佳应用理解更透彻。 所以，实施是将软件系统转化为管理系统的关键。没有好的实施，就没有好的系统。我们碰到很多中小企业的老板、财务、业务人员总是抱怨系统不好，不能满足需要，往往不是系统本身的问题，而是系统实施的问题。一石碰到很多企业的ERP根本就没有进行完整系统的初始化，而是买来之后，用到什么功能就启用什么模块；没有系统管理，没有规则，没有授权，没有审计和维护；换一个人就换一套用法，项目可以随便加，客户可以随便加，流程做得特别复杂，该决策的一决策，毫不相关的部门又扯进流程……所以系统里面项目重复、数据交叉、冗余严重，用上两三年，历经几代人之后，就再也没有准确的数据了，问题积重难返，就再也用不下去了。只能赖在系统身上，从头再来一套。 五、 启发与牢骚最后回答一个问题，“站着说话不腰疼，You can you up!你怎么不帮企业解决问题？”以上情况，以下总结；换了你，你接不接？ 第一，老板没有“一把手工程”思维和行动，幻想财务能解决问题，可是财务经理工资才1W块；从财务到业务都没有系统思维，都没有项目管理的方法论，都没有责任心；软件公司的商务人员什么问题都敢承诺，软件公司的实施顾问根本不了解公司业务需求……有几个人敢接？ 第二，一天24小时，谁也不多，谁也不少。顾问的收入就是靠出卖一点时间，收点费用；运用自己知识、能力和智慧，帮助企业和老板解决问题、创造价值。这是所谓的“商业模式”；如果，企业和老板根本都不认可这种模式，根本没有把我们的提醒、建议，乃至警告当回事？道法术器势，你只有法术，能接吗？又有人反驳了，“说服老板，创造道；说服团队，创造势，不是顾问的能力吗？”是的，只是“巧妇难为无米之炊”，我们不能光赚吆喝不赚钱，是吧？有的意识，有的能力，需要自学成才，我们有其他项目要做。 第三，目前，企业和老板普遍地存在“灵丹妙药，药到病除”的思想，以为上个系统就解决问题了，以为招个人回来就解决问题，在使用外脑这件事情上，以为请个顾问公司就解决问题了。 顾问就是顾问，是外部人，顾问可以给理念，给方法，给工具，给指导；但顾问不能替代企业的老板，不能替代企业的财务，不能替代企业的人力，更不能替代企业的业务部门；企业的事情，是企业做的，也就是企业的各个部门的员工相互配合做的，企业的价值是企业自己创造的。 顾问只有让企业的员工、管理者、老板转变观点，运用科学的方法和先进的工具，才能发生改变，才能创造价值。所以，顾问只能做能与企业老板和管理层达成共识的项目；这种共识，包括对要解决问题的共识，也包括怎么解决问题的共识，还包括怎么给顾问支付报酬、分享价值的共识；如果没有这些共识，顾问项目就会失败。 最后，分享一位我非常尊敬的企业家跟一石说的话，“专业的人做专业的事，聘请专业人士，对企业和老板而言，不是费用，而是投资！” 老板有老板的风格，企业有企业的文化；顾问有顾问的脾气；对味了才有缘分，我们以我们的财务价值观，为每一次缘分全力以赴。 |
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