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一位卓越的企业家完全可以领导公司为投资人带来远超市场的投资回报，而一个糟糕的CEO足够使一家曾经足够优秀的企业陷入死地。正如史蒂芬·乔布斯领导的苹果为投资人创造了远超市场的投资回报，而安然公司CEO杰弗里·斯奇林的贪污腐败却导致了公司的破产。所以对于投资者而言，我们除了考量公司的财务指标之外，对CEO的考量也是十分重要的，但CEO的选择不同于财务指标，没有任何一项客观的数据能够准确反映出CEO的经营能力。面对这个问题我们不妨读《巴菲特最推崇的8大企业家特质》一书，看看投资大师巴菲特是如何挑选CEO的。 前文《巴菲特推崇的8大企业家特质：效率与资本配置》《巴菲特推崇的8大企业家特质：重视股东回报和高效运用杠杆》中已经论述了8大企业特质其四，本文中就是剩余4个特质。 特质五：勇于逆向而行，凯瑟琳·格雷厄姆和华盛顿邮报 1963年9月20日，当凯瑟琳就任《华盛顿邮报》公司总裁时，美国正处于越南战争之中。在公司决定进行IPO的那周，《华盛顿邮报》公司收到了一份评估报告，这份报告对越南战争做出了极具争议且负面的评估，且涉及美国前后几任总统做出决策卷入越南战争的历程，该文件高度敏感，一旦公开，必将引起全球各国对于美国政府的的观感。所以法院此前已经禁止了《纽约时报》刊登这份报告，尼克松政府也威胁《华盛顿邮报》如果他们刊登这一报告，公司的广播电视执业许可证就可能被吊销，到时候不仅公司的IPO会被终止，就连报社的业务也将无以为继。 面对潜在的法务风险，凯瑟琳在孤立无援的情况下不得不独立做出决定。最终凯瑟琳仍然下令刊登了这份报告，而这份报告引发了全国的反战运动，以及对总统竞选中的不端行为展开的深入调查，最终导致了水门事件的爆发，尼克松总统于1974年离职。而《纽约时报》和《华盛顿邮报》与政府从地方法院一直斗法到最高法院，最后，最高法院以6票对3票，判决政府败诉。在事件结束后，《华盛顿邮报》一跃成为了当时最畅销的报纸，并赢得了普利策奖，使其成为唯一可以和《纽约时报》比肩的媒体。凯瑟琳以她的坚持为《华盛顿邮报》的股东带来了丰厚的回报。 报刊业曾是巴菲特心中坚不可摧的、拥有“宽阔护城河”的企业典范，在本土广告市场中拥有无可撼动的竞争优势，但它也很快就从时代宠儿变为时代弃子。面对诸如谷歌等互联网广告公司的新一轮竞争中，即使是最大的报社也难以保持盈利。在这样的时代下“不为”才是对管理者最大的考验，在巴菲特的指导下，凯瑟琳通常对使用债务杠杆持谨慎态度，在她的任期内《华盛顿邮报》不仅拥有同行最保守的资产负债表，而且在资本支出上也非常谨慎。《华盛顿邮报》所有资本支出的决定都要遵循严格的审批程序，支出的资本必须带来有吸引力的投资回报，在80年代的收购狂潮中，面对大大小小为数众多的报业并购机会，凯瑟琳通常会选择置身事外。 在凯瑟琳的要求下，公司所有的收购需要在10年的持有期内每年获得至少11%的现金回报，否则公司宁愿选择回购股票回馈股东。在这样的坚持下，从1971年《华盛顿邮报》公司首次公开募股到1993年卸任董事长为止，《华盛顿邮报》的股东年化复合回报率高达22.3%，令标准普尔500指数（7.4%）和同行公司（12.4%）相形见绌。 特质六：数据思维致胜，比尔·斯蒂利茨和罗尔斯顿·普瑞纳公司 对于一位CEO来说，有时候减法比加法更重要，优秀的CEO通常都有着清晰的数据思维，他们像外科医生那样操作精准，总是把可用资本投向效率最高、回报最高的项目。1981年，斯蒂利茨就任公司CEO的第一步就是对不符合其盈利和回报标准的业务进行了主动剥离。 在整个20世纪90年代，为了让公司品牌组合更为合理，斯蒂利茨不停地在股票回购和企业分拆中稳步提升着公司的股东回报。这其中分拆是非常重要的，它是一种较新的公司结构优化工具。在分拆过程中，业务部门从母公司剥离出来，成为新的公司实体。而母公司股东可以享有同比例的股票所有权，并可以自行决定持有还是卖出。更重要的是，分拆行为使小型业务部门的利益和管理层的激励绑定得更加紧密。而主体公司在甩落了一身包袱后也轻装上阵，在斯蒂利茨的带领下，主体公司罗尔斯顿·普瑞纳精简为一家高效率的包装商品公司，最终在2001年和雀巢公司接洽后，以创纪录的104亿美元把罗尔斯顿·普瑞纳卖给了雀巢公司，在19年的时间里创造了20%的年复合回报。 特质七：永远关注现金流，迪克·史密斯和大众影院公司 迪克·史密斯始终把现金流视为第一要务。迪克·史密斯出生于马萨诸塞州牛顿市，在这里迪克清楚地意识到郊区影院的商业模式在现金流方面有其独到之处：一方面，其运营资本为负数，下游客户需要提前支付费用，同时上游制片厂的版权费用可以拖欠90天；另一方面，电影院业务拥有低资本要求的特点，一旦影院建成，维护费用相比投资可谓是九牛一毛。这些对迪克的商业世界观产生了巨大的影响，从公司早期开始，他就专注于现金流最大化，而不是传统的每股收益最大化。 为了抓住影院行业的发展机会，迪克开创了一种革命性的做法。在影院开发中，传统方式是取得土地所有权，这样可以保证对资产的长期控制，以及通过抵押土地来获得贷款。然而迪克却使用融资租赁的方式来建造新影院，大大减少了前期投资，提升了公司现金流。在公司年报中，他反复提到现金收益是评估公司业绩的关键指标，而不是净利润。尽管现在其已经成为标准术语，但这很可能是美国商业用语中第一次使用这个词。迪克·史密斯长期稳定地回购大众影院公司的股票，最终买回了公司1/3的股票。在这些回购上，他的长期内部收益率高达16%。虽然到了90年代末，大众影院公司随着电影放映行业激烈竞争而宣布破产，但其创造的34年684倍收益的疯狂业绩，也足以让迪克·史密斯傲视群雄。 特质八：首席执行官就是首席投资官，沃伦·巴菲特和伯克希尔哈撒韦公司 从1965年巴菲特接管伯克希尔哈撒韦公司到2011年，公司股价在45年内以20.7%的惊人年化复合增长率创造了惊人的投资回报。查理·芒格曾说过，伯克希尔哈撒韦公司长期成功的秘诀在于，它能以3%的成本获得资金，然后用它们投资获得13%的收益。很多人会将伯克希尔哈撒韦公司当成一家投资公司，但在很大程度上，保险业务才是伯克希尔哈撒韦公司最重要的业务。 在1967年收购国民赔偿保险公司时，巴菲特是最早认识到保险公司有能力产生低成本浮存金内在杠杆的一批人。这份浮存金的获取成本远低于市场融资利率，而且不用担心投资者赎回或者银行抽贷的风险，因为在保费收取和损失赔付之间有时会经过很多年。在此期间，保险公司有充足的时间用这笔钱进行投资。这是一条极度不寻常的路，当时业内的其他人士很少能意识到这一点。 在这个过程中，巴菲特逐渐形成了运营保险业务的独特战略：承保必须有利可图，以及强调浮存金的生成而非保费收入的增长。伯克希尔哈撒韦公司运营中产生的资金如同不断涌出的喷泉，为巴菲特的投资火箭提供了源源不断的燃料。在来到伯克希尔之前，巴菲特已经是一位极其成功的投资者，巴菲特长期持有和集中投资已为人所知。但对于股票投资者来说，巴菲特还有两种有趣的模式值得大家研究，第一个就是根深蒂固的逆势而为。伯克希尔哈撒韦公司在公开市场的主要大笔投资都以某种行业或公司危机为契机，而这些危机都掩盖了有巨大潜力的公司业务。  第二种就是买有“特许经营权”业务的公司。特别是当一家拥有优秀“特许经营权”业务的公司投资了其他低回报业务时，就会出现投资机会。而当这些公司开始逐步剥离低回报业务，把公司精简为原本的优秀“特许经营权”业务时，通常会展现出很强的投资回报竞争力。  伟大的CEO都善于打好手中的牌 2005年前后，当抵押贷款和金融海啸时，花旗集团的CEO查克·普林斯曾说过一句名言：“只要音乐还在播放，你就必须站起来跳舞。”在世俗观点的诱惑和惯性趋势下，普林斯和花旗集团的股东们在悬崖边疯狂跳舞。没过多久，他们就和公司的股价一起摔下了悬崖，因为花旗集团的股价从2007年的每股最高40美元，暴跌到了2009的不足3美元。在本书中的CEO他们虽然各自采取的行为各异：鄙视分红，大量回购股票，最小化税负，去中心化的组织管理，专注于现金流而不是利润。但往往当他们下场起舞时，其他人却在一旁围观。而当音乐最欢畅时，他们却羞涩地退场，他们无疑是最聪明的逆向投资者。 |
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