【原】从央企负责人经营业绩考核工作看绩效管理

7月13日，国务院国资委公布2020年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业名单，共47家。其中有知行韬略所服务客户25家，占比超过一半！

祝贺知行韬略优秀的客户企业，并祝愿越来越好！

为什么要做绩效管理？

国家层面给出了很好的答案。2003年公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号），从16年来的业绩考核工作实践来看，中央企业负责人经营业绩考核制度建立和实施，对推动中央企业提高资产经营效率和管理水平、提升可持续发展能力、实现国有资产保值增值发挥了重要作用。

知行韬略非常骄傲与自豪，十余年专注于企业领导力培训与咨询，有这些优秀的企业陪伴成长。今天我们从企业层面来和大家聊聊绩效管理。

不同的立场对这个问题的见解也不同。

企业为什么一定要进行绩效管理，我们可以从企业层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解。

01 

推动企业发展

绩效管理在企业整体运营中的重要性不言而喻，它是企业战略实施的有效工具。企业通过绩效管理，就是要去客观评价全体员工的工作业绩、业务技能、工作态度及工作适应与胜任程度等，同时激励和指导员工不断改进工作，促进企业实现预期目标，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现持续经营发展的战略目标。

开放

02

管理者是企业的核心领导者，他们承担着企业经营成败的责任。没有一个管理者是不渴望取得成功的，企业经营目标的完成则需要绩效管理的充分保障与护航。

首先，管理者需要向员工传递企业的经营管理理念与文化，获得员工的认可;同时明确企业的经营目标，号召并带领员工“劲儿往一-处使”，朝一个方向共同努力。

除此之外，管理者要让员工明确工作中的重要部分、该如何去做、要做到什么程度、如何衡量做得好坏，以及工作业绩相对应的报酬与奖励。

03 

员工个人价值体现

在行业基层单位，有些员工对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是整人，扣罚工资、奖金，从而产生抵触情绪。其实，绩效管理的根本目的是更好地激励员工、成就员工，在过程中提高员工的综合技能与素质，同时优化人员结构，改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且让公司与个人保持良好的持续发展。

其实很多员工也希望能通过工作实现自身的价值，获得他人的认可，并得到应有的报酬。“多劳多得本身就是最大的公平”，以业绩论英雄才能够被公平评价和对待。

如果没有绩效评价，业绩做好、做坏个样子， 谁还玩命儿地工作呢?从这个意义来讲，没有绩效就没有公平的评价。

绩效管理是一个世界级的难题。

高层痛苦，为什么绩效管理实施很多年了，绩效没有改善，人的积极性没有提升；

中层痛苦，我们的生产任务与项目已经够忙了，绩效管理简直就是添堵、添乱；

基层也痛苦，什么绩效管理，就是想多扣员工钱，想让员工多干活；最痛苦的是HR部门，他们被上面压着推行绩效管理，但又推不动。

绩效管理最后变成了一场游戏、一种形式，大家都心知肚明地完完美美走过场，大家都不对绩效管理的最终成效负起责任。

要做好绩效管理，首先需要解决三大战略困境。战略思维统一了，达成共识了，才能更好地解决技术问题。

如何把绩效管理不做成绩效考核，让大家从心底里认同？

企业在推行绩效管理方面面临的问题很多。

其中的三大困境，排在第一位的，是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目。

如此这般，在推行绩效管理时，争论的焦点，总是围绕着这些问题:

1）要不要强制性分布；

2）末位在企业淘汰不了，绩效评价没有意义；

3）绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核没用；

4）在企业，如何处理公平与效率的关系，到底是公平第一，还是效率第一？没有公平，哪来的效率？

所有的这些问题，不站在战略的高度，不站在老板的高度，不理解绩效管理的战略意义，都是一个无解的方程式。

【应对措施】

第一，强制性分布也好，末位淘汰也好，绩效挂钩也好，都是要为战略服务的。

一个可以学习的好案例，就是一汽的徐留平，他独自一人从长安北下一汽。新官上任的三把火如何烧？

一个人如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革？

徐留平在战略上提出了一个中心思想，即一切要以“价值创造”为中心，在战术上，坚持“四能机制”，即干部要能上能下；人员要能进能出；工资能高能低，机构要能增能减。

战略、战术清晰了，剩下的还需要一个抓手，帮助战略的执行与落地，就是绩效管理体系。

企业如何选贤用能？企业如何奖优罚劣？

一切以业绩为中心，一切让业绩说了算，组织便有了变革的标准，团队便会有变革的动力，人员才会有变革的决心。

乱世之下用重典，绩效管理和强制性分布成为最好的核武器。战略决策组织，组织决定流程，流程决定绩效。

因此，在一汽，徐留平推行绩效管理，强调绩效导向，采用244的强制性分布，便成为一种战略上的不二选择。

第二，关于公平与效率，是国企的一个老大难问题。

理性选择，大家都倾向于选择效率，但现实环境又不得不更多地考虑公平。

对于操盘手来说，这确实并不容易。

例如，像一汽红旗这样的自主品牌，正处于艰难的爬坡期，实行效率第一，公平第二，就是最好的选择；对于发展中的企业，选择效率优先，兼顾公平，最有利于企业长期持续健康发展的；

对于一些真正优秀的企业，比如华为，其绩效理念更是直接，即效率优先，就是公平。

第三，绩效管理是真正的一把手工程；绩效管理是为战略执行与落地服务的，是管理的一个抓手。

事实上，推行绩效管理，是企业的一场深刻的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命。

因此，如何推动组织的变革，如何减少变革的阻力，如何统一人们的思想，是一项复杂的工程，是一个大项目。

如何做好项目的启动、计划、执行与落地，需要专业人士的手法，需要做好绩效战略的宣导与培训，需要为团队提供相应的支持和服务，任何霸王硬上弓的指令做法，任何简单粗暴的指标分派，都会让变革的步伐变得异常艰难，离绩效管理的初衷越来越远。

知行韬略成立至今，已有近10门绩效领域版权课和绩效领导力畅销书，服务了上千家优秀企业。

绩效领导力

书籍作者：沈小滨