|
本文背景： 来自华为项目管理能力中心的课程需求：围绕PMI职业脉搏调查提出的项目经理能力新三角（项目管理技能、领导力、战略与商务分析能力）中的两项新能力，结合具体的项目、实例等说明其重要性以及在项目中应如何运用，怎样提高。 接上一篇文章：项目经理如何从优秀到卓越？--来自华为的案例 上一篇文章中我们谈到，PMI在全球对高管们进行调查，了解公司所做项目成功的因素都有哪些，95%的高管说项目的成功跟人有关，取决于合适的人，跟人具有Right skills 有关。那什么样的人具有Right skills呢？PMI进一步调查的结果是，项目经理、项目团队成员，想要项目交付成功、干系人满意，仅仅懂专业技术是不够的！还要求有软方面的能力！在这个层面上PMI提出了一个模型，今天这个时代，项目管理、项目经理、项目团队成员应具备的一个能力叫PMI金三角。
上图是PMI对项目经理人提出的一个金三角，从这个金三角可以看到，好的项目经理包括团队成员，不能仅仅只懂Technical方面的东西，还得懂Leadership和Strategic and Business Management 。 有人可能会问了“项目经理还得懂商业，那些不是技术市场经理负责的事吗？”“项目经理还要懂战略？我们都是从市场、从PDM那里拿来的项目，那不都是他们的事吗，我们的任务就是执行。”为什么项目经理需要这些技能，我把自己的经验、在行业内看到的现象和大家分享。   在上一篇文章中我谈到华为的项目经理无论是眼睛向内看还是向外看，项目经理的转型是必然，还需要新的Skills，不仅仅需要硬能力还需要软能力，软能力主要表现在上图中的PMI金三角。 我研究这个话题，我在走了国内很多的大公司，包括世界500强，包括爱立信都走遍，我在研究这个领域，我自己也是PM出身，我当年在摩托罗拉也是管项目出身。 在这里先问大家一个话题，搞技术出身的人有什么特点？ 这次来参加课程的300多位项目经理，我坚信你们在过去，大多数也都是专业技术上做得优秀，然后做项目经理的。 搞技术的人是内向还是外向？ 思维逻辑是理性还是感性？ 他们是更重视事还是更重视人？ 他们更喜欢和事打交道还是更喜欢和人打交道？ 他们花的时间更多的是在研究事还是研究人？ 搞技术的人我们的成就感来自哪里？ 我听到这样的回答，例如“最好申请一个专利”。那谈到这里，我们对技术出身的项目经理大概有一个了解，其中暴露出的问题也是不能回避的。接下来我要问，技术出身的项目经理的这些特点有什么不好吗？这个世界很公平，是两面的。我们搞技术的人做项目经理后这种特点面临哪些问题和挑战？这个值得思考。 再问一个问题，项目经理在项目管理的过程中犯过错误吗？把这些错误抽取出来，提取共性，我们发现项目经理最常犯的错误，无论是哪个行业的项目经理，常犯的三个错误是什么？ 有人说“干系人的管理没有到位”，对的。看下图，项目经理常见的三个错误： 第一个常犯的错误，项目经理往往会重视管理任务、事件和流程，轻视对人和团队的管理和领导。 第二个常犯的错误，项目经理在现场管理也好，在项目管理的过程中救火的事情比较多，处于被动的状态。 第三个常犯的错误，很多的项目经理他的成就感由于他是技术出身，他就是在那一块强，很多事他喜欢亲力亲为，一竿子插到底，不懂得去寻求团队的帮助用创新的思维方式去解决问题。
我回头总结一下，第一个错误是人和事的关系，比重没有处理好。 第二个错误是事前和事后的关系，项目经理往往习惯于做事后的救火，而不懂得事前去做管控，相当于两个词，在质量管理中有两个词“QA”“QC”。那展开一点，“QA”和“QC”是有区别的也有联系。 第三个错误是个人和团队的关系，如何去处理好，这是现今项目经理面临的困难和挑战。 以上常犯的三个错误会导致什么问题呢？很显然，项目经理人需要从技术到管理的转型。 接下来探讨一个话题，什么情况下我们可以说一个项目做成功了？有人回答，一个项目按时、按质、按量交付。我们进一步思考，一个项目按时、按质、按量的交付，这个项目就成功了吗？我听到的答案是“不一定”，那为什么？项目按时、按质、按量的交付一定是按合同完成的，但是客户有可能是不满意的，即时项目按照合同100%交付，客户也不是必须满意的，这是一个很有意思的话题。这就需要对客户满意度的管理，我们知道项目的过程中不提倡“镀金”。项目的按时、按质按量交付时关于结果的交付，但是客户可以对我们项目的交付的各个过程感到不满意。那项目管理的本质就不仅仅是关于结果的交付，也是关于过程的交付的。那问题来了，如何让客户对我们的项目的过程满意？......
关于“如何让客户对我们的项目的过程满意？”话题， |
|
|
