 本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版 作为项目领导者，我们要尽自己所能去影响和提醒公司：尝试和失败是可以被接受的；事实上，有时甚至是必需的。否则，对于客户的问题，我们如何发现创新的解决方案（见图 3.3.4）？尝试和试错是最有效的问题解决方式，也是唯一可持续的创新方法。但是，许多领导和经理们却期待项目能按事先讲好的预算和时间表来完成，这使得他们选择最安全的方案以确保快速取得成功和结果。不过，我们不能由于害怕失败或被拒绝，就自动放弃高风险的备选方案。我们应该鼓励员工至少对这些方案进行辩论，也许尝试制作一个原型、一个实验品或进行概念验证。我们应该客观地考察所有的情况， 然后评估可能的收益是否会大于风险。当我们预见了最坏的情况，并知道团队如何处理时，我们通常会发现，实际情况比我们一开始想象的要可控得多。如果我们真的愿意，并且准备好愿意站出来承担相关的风险，那么我们就能够创造出一个激励人心的商业案例，虽说新方案冒有较高的风险，但是从长期来讲，尝试新的概念，将会带来长远的收益。  图 3.3.4 创新的阻碍因素 你自己的冒险商数是多少（见图 3.3.5）？你允许自己和团队为了更具创造力而实验、尝试并犯错误吗？还是你觉得严格按照其他经理给你设定的参数标准行事更让你踏实一些？你是一个谨慎型的人吗？或者，你已经准备好为了坚持原创而宁愿犯错？你会用什么更好的方法去管理项目中创新性的、有风险的部分？比如说，对于一个独立的项目，你能给出一套清晰的衡量标准吗？  图 3.3.5 你的冒险商数是多少？ 正如提姆·哈福德指出的，这其中的关键是：高效的失败。我们可以从 失败中学习，只要失败真正推动我们向前，离最终目标更近，我们就可以接纳它。问题是我们能够多快地从失败中学习、调整、适应。当事情搞砸了， 我们经常对自己生气，而不是高效地利用失败去调整我们的做法；相反，我们会把自己的头脑关闭，然后进入崩溃模式，接下来犯更多错误、做出更糟糕的决定。这里的诀窍是：通过向失败学习，我们今后可以聪明地失败。尽管处于不确定中，我们应该鼓励团队继续向前，从本该让人沮丧和害怕的失败中创造出有利的局面。如果能发现这个失败在哪些方面会对你和团队有益， 就可以防止团队进入崩溃模式。可以总结一下，从新知识、智慧、经验和改善的角度来说，你获得了什么？然后，看一看下一次可以做点什么去取得更好的结果。不断重复犯相同的错误是愚蠢的，这是应该避免的。 降低项目早期的风险 尽管对客户的问题有良好的评估，但许多产品的最初假设仍然会存在问题。但只要在早期能够关注和确认这些假设，就不会造成什么大麻烦，在这方面需要管理层允许并且鼓励快速试错。一个有效的做法是，清晰地定义关键的绩效衡量标准，这样便能帮助验证假设的有效性，同时在任何真正的资源投入之前，要对每个假设进行测试和验证。测试得到的数据应该可以预示产品投资决策，并且帮助团队调整决策方案。有时，调整方向或停止投资都是必要的。但是，为了取悦干系人的想法而压倒理性决策的情况太常见了。在这种情况下，项目领导者必须有勇气去做正确的事情。从尝试—学习（test-and-learn）中 （比如，快速试错模式、高仿真演示或原型试验）得到的数据是我们的有力武器，能够帮助我们做出正确的决策。不断尝试是一种非常好的方法，能帮助我们消除对权威意见的依赖，能够降低各方面的风险， 让产品更具竞争力。 ——贝努瓦·乔林， Expedia 公司全球 供应商体验负责人  项目领导者要持续学习，不断改进和提高 项目领导不应只想着以前的“时间、成本和质量”那一套，应该思考如何持续改善，帮助团队如何做得更好。我自己经常阅读，获取各种新信息来弥补差距。我非常关注用最佳方法做事。我见过一些项目经理，这些人似乎认为只要一直做事就足够了；但是，能力=学习´ 体验。你应该一直处于学习状态！不断追踪领先的最佳实践，不断动手体验。小规模地尝试新的思想，看看这些主意是否可行。如果不行，要问为什么？问问自己和其他人，这是不是应该做的事情呢？或者， 其实你可以比现在做得更好？不断思考、回顾、向自己提问。接纳你会被批评的现实，这是不可避免的。 一旦开始新的项目，我就会提醒团队要有新的突破，同时我们可能不会第一次就做对。我们计划，然后随着进程改变计划；如果环境改变了，我们可以学到关于项目环境的新知识，同时了解自己做得如何。我期待团队犯错误，因为团队需要探索和实验的空间。随着时间的推移，我会加强管理。到了项目后期，团队的运转会像一台润滑得很好的机器一样，但是团队需要经历最初的学习曲线才能到达理想的终点。 ——戴夫·索耶， 英国政府的 一名项目经理 创新需要打破常规 实际上，并不是每个人都会成为领导者。领导者需要谦卑、真诚并愿意放弃掌控。有些人永远不愿意放弃控制权。如果对结果停止控制，就意味着项目可能会失败，而失败反过来会对领导造成影响。做一名领导者不是为了享受荣耀的，而应该能够在不顺利和失败的时候判断行为的合理性。如果相信自己的团队，你就能成功地为自己的团队辩护。如果你必须了解每件事情的详细结果，那你也许可以成为一个相当不错的管理者（对于那些需要很多指导的人来说），但是，你不会成为一个领导者。对于有些行业来说，管理技能可能比领导力更重要，因为这些行业要求必须时时严格遵守规定。而软件行业的创新者在这种环境中是不可能有发展的。创新需要打破所有的常规，从不同的，有时甚至怪异的视角去设计开发产品。 ——科琳·加顿， 《技术项目管理基础》 的作者 END |
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