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传统上多元化被分为同心多元化、横向多元化、纵向多元化、混合多元化几个大类，具体特征参见表1。每当我们在谈论企业多元化战略时，通常就是指以上其中的一种，从传统的认知可以看出，多元化是基于现状出发的，就是你现状有什么就做什么，包括技术、产品等，这是我们传统对多元化的典型认识，稍后笔者会指出传统认知的致命缺陷及对多元化的误解。 表1 多元化类型及其特征
除了概念上的界定外，Rumelt(1970)在Wrigley研究基础上给出了关于多元化的统计界定（参见表2），但是统计上仍然存在一定的难度，理由是如何界定业务是一个难题，是从技术关联性或是产品还是什么？这也许是一种吹毛求疵的说辞，但是确实说明清晰地边界，这种边界的模糊性尤其随着互联网的兴起、互联网时代的到来而变得越来越明显，跨界发展成为一种趋势，这个时候说专业化优于多元化就存在问题。 表2企业多元化战略分类
资料来源：转引自王布衣，沈红波（2007）[1] 多元化实施成功的全球典范要数GE，其业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，而多元化经营失败的例子则比比皆是，比如前面提到的巨人、三株等，而最近几年两面针也因为“双面胶”多元化困境而受到关注。 曾被誉为国产牙膏第一品牌的两面针在鼎盛时期，曾占据全国第三的位置，并于2006年达到销量最高点，销售额达3.12亿元。但是，从2007年，两面针开始走下坡路，截至2012年上半年，两面针牙膏销售收入仅有0.46亿元，市场份额跌至不足1%，其走下坡路的原因被归结为“双面胶”困境。一方面，牙膏等日化主业不振；另一方面，多元化的努力不仅未见成效，反而深陷泥潭。 2010年，在两面针成立30周年庆典上，马朝梅曾高调喊出，公司将根据实际情况开展“二次创业”，以做强主业、做大纸业为战略规划，全面优化产业结构，促进现有日化、精细化工等“八大产业”的发展。2013年上半年，曾任柳工集团副总裁的钟春彬空降两面针，接替公司原董事长马朝梅，执掌两面针。钟春彬上任之后，还是对两面针进行了一番大刀阔斧的改革。其中，最显著的变化就是将两面针之前的八个产业板块，整合成了五个，换言之，也就是将两面针原有的口腔护理用品产业、洗涤用品产业、旅游用品产业、生活纸品产业、医药产业、精细化工产业、制浆造纸产业和房地产业八大业务板块，整合为大日化、造纸、精细化工、医药和房地产五大板块。[2] 当看到这样的案例时，我们通常会把“失败的原罪”归于多元化，然后大肆攻击多元化如何风险高、如何的资源分散、如何的精力分散等一堆毛病，仿佛多元化原本就不应该出现，但是我们从逻辑上根本得出这样的结论，因为开展多元化经营取得成功的例子也不少，包括美国GE、IBM、中国的复星集团、韩国三星、日本的综合性商社等等，而开展专业化失败的案例也不少。 实际上，这是传统认知的致命缺陷。第一、传统认知基于现有基础出发，是从现在展望未来。本质上，很多多元化失败的原因并非在于多元化本身，而在于战略认知方法的局限。第二、传统的战略观局限于战术层，而非真正的战略。很多企业的失败往往是缺乏整体战略规则和整体战略设计，换句话说企业多元化失败往往是缺乏战略。第三、传统认知太注重业务层的相关（即技术、产品、市场销售层面的相关），很少考虑到模式层、规则层的相关，而这些层面的相关对于多元化企业尤其重要。 [1] RS=企业最大业务销售额/企业销售额；Rr=企业一组最大业务的销售额/企业销售额。转引自“王布衣，沈红波，公司多元化国外文献综述[J]，技术经济与管理研究，2007年第2期。” [2] 彭甜甜，两面针痴心多元化陷双面胶困境牙膏日化主业不振[P]，第一财经日报，2014年1月21日。 [3] （美）迈克尔·古尔德，安德鲁·坎贝尔等著，黄一义等译，公司层面战略：多业务公司的管理与价值创造[M]，人民邮电出版社，2004年版。 [4] 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势[M],华夏出版社，2005年版，P308。 |
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