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核心： 为什么数字化转型没能给企业带来想要的改变？很多时候的小步试错带来的其实是封闭的数字孤岛，这样一来作用其实非常有限，它与其他业务部门以及外界是没有联系的。通过连接，可以实现不同业务部门之间的共享和合作。而在具体行动上，要想培育好数字化转型的土壤，更是需要企业和技术服务商的共同努力、双向奔赴。 正文： “数字化转型我们也在做，可为什么达不到想要的效果呢？” 或许当前不少企业主可能都有这样的焦虑。 在意识层面上，数字化转型成为必然已经成为广大企业的共识，但在具体实现路径上，不同企业会有自己不同的路径选择。 转型不是说转就转的，这一点毫无疑问。因此，小步试错、循序渐进可能是许多企业面对未知新事物下意识会有的态度。然而如今看来，恰恰是这种谨慎的态度，使得企业数字化转型没能取得想要的效果。 回归数字“连接”本质：打通全流程的任督二脉 为什么自己小心谨慎一些反而出错了？或许不少企业主在听到这个说法时都会有这样郁闷的感觉。 而在老章看来，从意识上小心谨慎本没有错，但这有个前提，那就是要结合数字化这项技术的实际特征。 很多时候小步试错带来的其实是封闭的数字孤岛，因为单独业务的数字化作用其实非常有限，它与其他业务部门以及外界是没有联系的。而这其实与数字化转型的本质背道而驰，最后企业没能通过数字化工具想要达成的目标，数字化还得背上没有用的黑锅。 事实上，对于数字化的世界我们不能只是相信肉眼所能看到的内容。因为凡是只用肉眼去看的东西往往只能浮于表面，数字化转型需要企业主带着业务问题去寻找答案，更要从每个毛细血管终端的工作人员出发去寻找答案。 关于数字化背景下的个体，就像罗振宇说的那样：人的处境，往往体现在人和组织之间的相对关系。所以，我们要来看数字化转型潮流下组织的变化，那就是它要求内部的人变得越来越透明。 让不同人、不同业务透明起来。就目前看来，很多数字化转型失败了的企业其实就是没有考虑这些环节。 麦肯锡在全球范围调研了800多家传统企业，结果显示，尽管已有70%的企业启动了数字化，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，85%的企业停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广，这其实就是一种“试点困境”。 既然发现了问题，那我们就想办法解决问题。所谓“试点困境”，关键词其实是“试点”二字。 有这样一句说法：信息化从诞生那一天起就是带着提升企业内部管理效率的使命的。而在老章看来，内部管理效率这个词语本身就包含甚广，实现这一目标的关键在于广泛连接内部管理所涉及的每个环节。通过连接，可以实现不同业务部门之间的共享和合作，进而可以减少资源的浪费和重复使用，从而提高效率和降低成本。 一家企业任何一个部门都是紧密联系在一起的，不同业务之间有着关系，没有业务可以脱离于整体之外存在。数字化转型要求企业在各个层级、各个价值链上采用数字化技术。 以电子签名赋能医院为例，过去患者经常会在多处折返、反复签字确认、重复检查、转院麻烦多等问题，而电子签名出现，有效串联了医疗机构问诊、线上线下处方、审方、流转、发药、采购等流程。同时，通过数字化信息化手段规范各类医疗文书的书写和病案的归档、保存、调阅等，规范诊疗行为、提高医疗质量。而且，这种平台能力会根据实际场景需求的变化不断自我改进，只是单一业务的数字化肯定无法实现这样的效果。 在老章看来，电子签名所产生的价值属性告诉我们，数字化工具本身具备可累计、可迭代的作用，这种能力输出让企业对自身业务实现了可感知、可控制，让业务实现了“透明”。在这一过程中，数字化工具优化了员工的工作体验，提升了个体工作能力，让个体价值得到了彰显和释放。 因此，只有数据在各个业务系统中实现流动，让不同业务之间真正实现有效连接，才能提升整体的管理效率。以数字化平台为中枢，连接企业上下游，连接企业和协作企业，连接生产、销售、营销、服务、研发、人力等企业业务场景当中的方方面面。 单点突破的消费互联网逻辑已经过时了，在这个时代，数字化所肩负的使命就是为包括企业在内的社会方方面面提供多场景解决方案。 做好转型设计：洞察产业转型底层逻辑 国人讲究三思而后行，做事谨慎点本身没错，尤其是数字化转型这种新事物，很多人从来没有接触过。但关键是，这份谨慎也要用对地方才行。 在老章看来，全业务流程的数字化转型需要企业务必提前做好前期准备工作，建立起一套符合自身情况的整体数字化转型方案。由于涉及的内容太多，前期准备工作一定要慎之又慎。具体而言，主要归咎于以下几个方面： 首先，企业负责人自身要保证相应的确定性。 一方面，企业负责人要在内心深处坚持数字化、相信数字化，把数字化作为整个企业发展至关重要的一件事，坚定不移地执行下去，提高数字化转型的确定性。 另一方面，提高转型出发点的确定性。从宏观规划设计出发点来看，要把眼光放到整体层面上，从局部试错转为宏观蓝图设计。打破过去业务职能的壁垒，从整体的视角出发，不再是局部单点的支撑，而是迎合企业整体经营流程的优化，以及收益能力的提升。 任何一个转型中的企业，它本质上面临的不是一个问题，而是整个企业自身生态系统的问题，目前看来，无论是云服务还是其他各类数字化工具都更强调技术提供方对企业产业链条的深入了解，从大数据积累、流通到运维、经营，帮助企业实现数据和系统的升级。 其次，从业务出发，到业务中去。 要弄清楚每个场景需要什么。找出业务场景与数字化生产力的契合点。从业务流程驱动，逐渐走向流程与数据融合，最终在回归业务本身上。当然了，这注定会是一个非常繁琐复杂的工作。 管理咨询公司科尼尔发布的《中国企业服务市场白皮书》提出，目前中国企业服务市场整体竞争格局高度分散，分为采购供应服务、供应链管理服务、基础设施服务等9个一级赛道，以及50个二级赛道，每个细分赛道对应企业数字化过程中的一个环节。以此类比，对应不同部门以及不同部门的具体不同场景，需要企业建模学习的地方还有很多。这会是一个非常复杂的工程，这些地方的洞察才真正需要做到“谨慎”。 最后，需要培育好企业转型升级蜕变的 “土壤”。 如果前面我们说的都是“顶层设计”，那么为了保证顶层设计的顺利推进，需要相应的配套支撑才行。具体而言，一方面，企业文化的塑造和引领，并将其以规章制度的形式确立下去，为数字化推进保驾护航。另一方面，建立配套的绩效体系、培训体系，让员工知道为什么要用数字工具，怎么使用数字工具，同时，还要激发员工的主动意识，确保数字技术的使用质量。 当然了，除了企业负责人以外，技术服务商也有许多要做的工作。 对于数字转型技术服务商而言，一方面，致力于能力服务化，以服务者的心态去做好能力输出，去思考自己如何让客户业务变得更好，去追求如何打造极致的企业用户体验，而不只是劝说企业用自己的产品而已。单纯的销售思维其实难以长久，和买量差不多，长此以往没什么意义，企业不会续费。 另一方面，提升自身服务自动化水平。以电子签名为例，行业需要不断提升自己服务的自动化水平，打造合同全生命周期管理服务闭环，有效延长企业服务生命周期。在这一过程中，技术服务商与企业之间也要充分地沟通，单纯的业务导向和单纯的技术导向其实都是自说自话闭门造车，只有沟通，才能明白企业想要什么，才能做接地气的产品。 数字经济时代，技术服务商可以是某项工具的“专才”，但更要是企业整体业务场景的另类“全才”。 数字经济时代来临，企业的核心战略就是数字化转型。找准转型正确姿势，遵循技术发展客观规律，确定好数字化转型路线图，而这才是数字化转型成败的关键所在。 |
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