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与某地产公司高层交流企业文化变革的本质与内核，揭示企业文化变革作为企业可持续演化、促进企业基业长青的筑基作用，企业文化变革是团队和个体焕发活力的来源，是组织与高管彻底觉醒的根本，更是唤醒企业发展灵魂、重铸企业发展基因的第一要素，任何冲破发展低谷实现组织重生的企业都必须经历一场企业文化变革的浴火重生。 （备注：笔者曾为成渝某奢侈级高端地产提供企业文化咨询服务，并获得客户高度认可，也为某制造企业提供企业文化咨询服务，实现组织与个体的全面觉醒）  第一部分：企业文化之殇，桎梏与十大陷阱 不管你承认不承认，大部分老板对企业文化最本质的理解不是用来洗脑的工具，就是虚头巴脑没有用的玩意儿，企业文化大多数情况是没有用的，或者老板也意识不到企业文化到底有什么作用，对于管理来说最重要的似乎还是制度流程，有严格的制度就能约束员工的行为，所谓的企业文化似乎太虚了，企业的目的是为了打仗，文化这东西太虚了，根本上对企业没什么用，要想依靠文化来影响员工的行为和意识，几乎是不可能的，还不如多给几个钱来的直接，这也是大部分企业不重视文化建设的原因，所以就诞生了一大批依靠制度约束来代替文化渗透的现象。 或者说完全把企业文化拘泥于工具论和物质论的层面，必须像工具一样有用才行，没有用的企业文化就是浪费成本和精力，不值一提。所以你会发现很多奇怪的怪异的，甚至出离愤怒的企业文化现象和行为，洗脑几乎成了企业文化的代名词，这也是工业时代传统把员工作为赚钱工具所带来的普遍现象。 企业文化最怕什么？比如，最怕强行洗脑和强行灌输，动不动就要背诵多长的一篇文章，恨不得背诵什么道德经啊、稻盛和夫的爽文啊，甚至还有三字经之类的内容，真是无奇不有啊。比如，最怕闭门造车自我陶醉，有的老板专门给我发一下他们的冗长精致的企业文化手册，来凸显自己企业里文化建设的高雅、雄厚和丰富，其实看完之后你会发现，基本上是传统道德体系或者传统文化里面，抽离出一部分概念和词句来代替企业文化，什么厚德载物了、惟吾德馨了、公私分明了，之类的，很丰富多彩，恨不得做个典籍出来供世人瞻仰。要不就是搞一大堆概念，自己创造的词句，什么“有为有位”了，什么“不看学历看能力”之类的，搞一大堆虚头巴脑的词句和口号出来，还要强调押韵和四六句，这是比较搞笑的。 当然还有更有意思的，或者以道家文化为主，或者以佛家文化为主，要不就是把什么家文化、和文化、圆满文化、觉悟禅修、稻盛和夫之类的搬出来，作为企业的主要文化，大体上是和老板自己的认知和喜好是统一起来的，不是用来挤压侵占员工的个人空间和生活空间，就是为了倒逼员工多干活的，手段很柔和，目的又很直白，其实员工内心都和明镜一样，背后止增笑耳。最怕的是什么，见过有的企业花了大笔咨询费，找专业团队搞了一个文化手册，里面包罗万象，恨不得海纳百川、融汇中西，把所有看上去高明高大上的词句都堆在一起，搞出一套虚假繁荣的门面来，似乎你要不拿出阅读经典的力气来看，根本是看不懂的，为了证明阅读者没文化，你说高明不高明，我看这样的公司内部几乎也没几个人真正看过这种文化手册的，就算看了也大概率看不懂，动不动就什么易经八卦、奇门遁甲、存在和意识就出来了，你说高深不高深、吓不吓人吧。 那么我总结一下企业文化建设最常见的十大陷阱，每一条都是企业文化践行者的血泪史，每一条都是制约企业发展的桎梏和陷阱。 陷入文化素养的陷阱，一味的强调文化和文化人的内涵，似乎要把所有人都变成文化人； 陷入无限洗脑的陷进，一味的强调付出和贡献，似乎所有员工活着的目的就是为了给公司干活； 陷入律条约束的陷阱，企业文化看上去就是一部律法，配备了严格的奖惩规矩，似乎员工就是监狱里的犯人一样； 陷入虚假繁荣的陷阱，企业文化就是装点门面的家当，见了谁都要拿出来显摆显摆，似乎要证明自己的企业是多么的有品位有内涵； 陷入封闭孤岛的陷阱，企业文化只关注自己的过往成绩和一亩半分地，根本没有任何对外交流交互的价值； 陷入一盘散沙的境况，企业文化没有集中管理，每个分子公司和区域公司都有自己的一套行为规则和组织文化，各自为政一盘散沙； 陷入虚头巴脑的陷阱，企业文化就是一堆虚头巴脑的概念和口号，没有落地和推进企业发展的任何价值； 陷入故步自封的陷阱，企业文化之关注过去行为成就的总结提炼，没有针对企业未来发展发展任何价值和推动作用； 陷入保守顽固的陷阱，企业文化从公司成立之后一直没有变化过，陷入保守顽固、发展滞后，严重脱离企业内外部环境实际的状况。 陷入脱离业务的陷阱，企业文化与企业业务没有任何关系，企业文化完全沦为企业内部搞活动搞庆典的工具，对业务没有任何指导作用。  第二部分：企业文化还魂，导向与本质，持续演化与百年基业 那么企业文化到底是什么，很多官方的说法把企业文化定义为企业内部经营管理活动所涉及到的所有价值理念、精神内涵、行为规则和道德约束，也包括企业的价值导向、制度流程、行为标准、观念理念等等，我认为没必要给出一个特别严格的定义，除非学术研究上有这样的要求。 我认为企业文化的核心构成包括五个主要方面： 第一个是企业的商业理念和发展理念，这是企业作为商业组织的第一性； 第二个是企业的社会定位和角色定位，这是企业作为社会组织的角色说明； 第三个是企业的经营理念和精神气质，这是企业作为组织团体的整体理念气质； 第四个是企业的认知和观念体系，这是企业构建制度流程和管理运营规范要遵守的标准价值观； 第五个就是行为规范和执行约束，这是落实到行为和行动层面的约束。 当然还包括一系列落地企业为好的视觉标识、活动仪式、组织生活等等方面，都是属于支撑和落地层面的内容。我认为这五个方面的内容就比较齐全了、层次也清楚，基本上构成了企业文化建设的主体部分，在企业现实运作过程中，这五个方面的内容也是企业文化建设的核心。 那么企业为什么要做企业文化，或者说企业文化建设有什么用呢？大部分企业开始关注企业文化的时候，往往是因为企业内部或者外部发生了什么不合规、不合理或者造成损失和带来风险的事情，或者组织发展收到严重制约的时候，才意识到文化的重要性。 比如一般在如下情况发生的时候，企业才开始意识到企业文化建设的重要性： 大量核心人才流失； 团队内耗内斗严重； 组织凝聚力涣散、团队低效； 组织成员大量违规违法； 组织臃肿官僚化严重； 组织创新力不足产品被淘汰； 组织发展面临困境； 战略任务难以推行、没有执行力； 企业面临被竞争对手淘汰的境地； 企业高层意识到组织的管理无效； 异地管控失效、组织面临崩溃； 组织创新力严重下降、失去竞争力； 因为价值观到来的致命风险； 员工行为带来的品牌和商誉损失； 可以看出来这些现象背后都存在严重的企业文化建设问题，最根本上来说，企业组织成员已经意识不到、完全淡化或者忘却组织存在的价值和意义，更找不到组织与个体之间的关系，组织性被人性放纵之后的失控所吞噬，或者说组织系统整体被部分的不对称要素放大所吞噬，这个时候组织本身就需重建，组织文化自然首当其冲更要重塑。 为了更加深入说明这个问题，我举一个经典的变革案例，郭士纳对IBM变革的举措，郭士纳为了彻底变革IBM的组织基因和文化重塑，推出了8条最经典的文化变革原则，包括：回归市场与客户、重视科技竞争优势、持续满足客户需求、创新精神与业务开拓、重视战略性远景规划、重视行动与速度、强调奉献与开拓精神、推动员工与组织发展进步，郭士纳把这些内容最终归结为“赢、团队、执行”三个关键词，作为最直接的变革激励，并且全部发给所有员工严格落实，实现IBM组织魂魄和基因的彻底重塑，带来整整一个时代的高速增长。  （案例：回归市场与客户：市场是我们一切行为的原动力。IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。重视科技竞争优势：从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司，科技将一直是我们的最大优势所在，我们所需要做的最重要的事情，就是将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。持续满足客户需求：我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或其他任何方面获得成功的公司。创新精神与业务开拓：我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。最具有创新精神的公司，都会通过扩展老业务和拓展新业务尝试创新、敢于承担风险和追求成长。重视战略性远景规划：绝不要忽视我们的战略性远景规划，要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感让你在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及那些是最重要的。重视行动与速度：我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”，我们都长于调查、研究、开会及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比上述见解有用。强调奉献与开拓精神：杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。推动员工和组织发展：我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。这并不是一句收买人心的客套话，我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间。） 而微软总裁萨提亚在对微软整体系统进行变革的开端，也是以文化变革为首要任务和出发点的，萨提亚在《刷新》一书中表述“我把改造公司文化列为首要任务，我们要重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由，我认识到我的主要任务是管理我们的文化，唯有如此，微软10万名充满创造力的员工才能更好地塑造我们的未来。”他还说，“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新—重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”“只要人和文化重塑、再生了，那么结果就是复兴”。  可见文化变革是组织变革的灵魂和基因，是组织变革最内核的部分，那么我们回过头来在看企业文化变革的导向是什么。 很多企业认为企业文化变革就是为了更加容易的把企业的价值理念和观点传导给员工和社会，这也对，但绝对不是主要原因； 还有人说企业文化变革就是要总结提炼出组织过去发展所沉淀的优秀文化传统和价值理念，这也是对的，传承是招魂的根本，没有传承就谈不到创新； 那么更有人说企业文化变革就是为了落实企业发展战略的，最终的目的是保障企业上下一心拧成一股绳，把企业的战略落地落实到位，实现战略目标，你看这也是很正确的； 其实所谓的企业文化在根本上就已经决定了企业存在的价值和意义，决定了企业的发展与演化，决定了企业的社会价值和发展形态，决定了企业的价值观和精神气质，决定了企业的认知理念和行为标准，这些内容加起来就是企业组织的内在的精神灵魂和物质基因，这就是企业文化的本质，从灵魂和基因的层次来思考，你才能看到企业文化的真相，从时间和空间的角度来思考，你就能理解了企业文化对于战略的重要性。  在一个明确的时空里，企业文化建设是为了落地企业战略而服务的，但是在一个更长的时空里，企业文化建设是为了实现企业可持续发展服务的，这就是什么，这就是促进企业系统的持续演化和为奠定企业基业长青筑基，这就是企业文化建设的最本质的内核。 
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