孙波博士《面向企业成长的企业组织变革管理》（共三讲）
 孙波博士《面向企业成长的企业组织变革管理》（共三讲） 非常高兴有这么一个机会跟大家一起探讨企业组织变革管理的话题。今天第一讲主要跟大家分享两个内容，第一个内容是为什么有组织变革这件事情，第二个内容是组织变革的理论支撑和一般模型是什么。那么，在这个基础上，我想分为三个部分来讲。 01 如果理解企业的成长？ ——企业依赖于体内的基因，不断地与外界交互，获得新的成长和适应性 第一部分的内容，怎么去理解企业的成长？也就是去回答一下为什么会有组织变革这件事情。 从企业成长的角度来说，理论界和企业都有不同的视角，理论上有宏观视角、微观视角，我非常认同业绩增长和企业成长是两个不同的概念，我也认为增长跟成长有很大的区别。那究竟什么是成长呢？我们为什么要去关注企业的成长而不是简单地关注增长？ 我们如果去研究一个问题的话，首先是需要一些理论基础。如果没有理论基础的话，那么你会发现三个维度、四个维度或者五个维度都是对的。为什么？比如你要讲三个维度，为什么我不可以加上四个维度或者五个维度呢？也就是说，如果没有一个理论的支撑的话，我们的结构化会有问题。那么，从理论角度来看的话，成长往往有两种不同的视角。第一种叫做宏观视角，它往往把企业看作是一个生态系统中的有机生命体，认为企业的成长就像一个生命体一样，是依赖于物质能量和气息，或者说跟周围环境进行不断的交互，也就是说企业生物体通过不断地适应外部的环境，通过不断地和外部的交互来获得不断的成长。 当然，从这个角度来说的话，它也遵循着所谓的自然选择的规律，是一个适者生存、自然淘汰的过程。比如说很多企业的二次创业，恰恰是感知到了环境的变化，同时有意识的去抓住这种环境的变化，对本企业的能力，或者说本企业构建的要素进行适度的变革，然后通过不断地交互，获得一种新的适应，获得新的成长。这是宏观视角的企业成长。 那么从微观视角来看企业成长的话，有一个非常重要的理论叫企业基因理论，就认为企业可以被视为是和生命体相类似基因的个体。所以，它的成长其实本质上也是依赖着体内基因的作用，当然它也受限制于体内的基因，所以，企业的基因在决定着企业生存的同时，也影响着企业的生存和发展，所以，企业的健康成长往往依赖于基因。这就是企业成长的实质。 我们如果从一个微观视角去看企业成长来说的话，那应该怎么理解企业成长？比如我们成立一个公司，我们期待它像一个孩子一样不断的去长大，但往往事与愿违。为什么会这样呢？其实就是没有回答清楚企业的成长，或者对企业成长的理解有问题。根据前面讲的，我们认为企业的成长，无论从基因视角还是说从其他的视角去看，其本质是从小到大、从弱到强的发育过程。也就是说，在发育过程它会产生一些剧烈的飞跃或者变化，飞跃就使得组织从一个阶段进到另一个阶段。当然，后面这个阶段一定是优于前一个阶段的，而不是简单的规模扩张，主要是实现新的利润增长点和创造竞争优势的过程。 所以，我们把它总结为一句话，就是企业成长的关键是企业结构和功能的完善对环境的适应。 那么，如果我们从这个角度去理解企业成长的话，企业的成长究竟受制于什么样的因素？如果从基因理论去看的话，我们认为企业其实像生物体一样，它依赖于体内的基因，获得和外界的交互，获得不断的成长和适应性。当然，我们知道基因的变化无非是三种：复制、突变、重组。企业通过复制获得规模的扩张，企业从小到大都会经历这样复制的过程。但是，有没有在适度的时候，主动或被动地响应突变或者重组？其实这是企业能不能获得新的核心能力的一个关键。 所以，企业成长的影响因素，我们从理论上讲主要有三个基因，一个是文化基因，一个是制度基因，一个是物化基因。文化基因主要是什么呢？任何一个企业在成长的任何时期，它的文化基因都在起到一定的作用，它具有遗传功能，可以影响和制约企业文化的发展，而同时它又会通过作用于组织中的人，使得组织能力的发展受到促进或者抑制。所以，文化基因是影响企业成长的第一个因素。 第二个因素叫做制度基因。所谓制度基因，主要是指一些会不断进行自我复制、重复出现的基本制度成分，它决定了制度主要当事人的自身利益。当然，这个基因在适度的时候，它有没有通过进化的方式来获得或者是来促使企业产生新的制度，或者说促使企业产生新的制度的倾向，然后通过作用机制、通过管理者的能力把它物化为一种制度体系。 第三个因素叫物化基因，主要指的是企业的物质基因，包括实物资本和人力资本，也包括企业定位、技术和体制机制状况。各个企业的物化基因不同，企业行为、命运也会不同，它们会对企业的成长命运产生重大影响。 所以，我们从理论视角去看的话，会发现企业成长的实质，基因起了很重要的作用，我们也理解了所谓的基因主要体现在三个层面：文化、制度和物化。那么，组织变革也就找到了相对应的三个维度或者说三个基因的作用，促使它发生突变或者说重组来获得新的竞争力。 所以，后边要讲的组织变革的结构，就是按照文化基因、制度基因和物化基因来展开。 02 ——战胜组织成长之痛的唯一路径就是持续的组织变革 那么，我们为什么要去关注成长？ 在过去的三十年，尤其是互联网高速发展的阶段，很多企业通过抓住一个风口，或者通过一种经营模式的创新，也获得了迅速的增长，那我们为什么要去关注所谓的成长？我想从外部和内部两个维度去看来。 第一个，企业外部的生存环境发生了深刻的变化。 中国经济增长已经进入到一个新的阶段，高质量成长阶段。过去的很多企业通过引进一个技术，或者说引进一个新的产品，然后投资跟上去，就会有巨大的市场，实现利润的快速增长。但现在你会发现，如果只是单纯地引进一个所谓的新的产品或者新的服务的话，只能算是低端产能的重复扩大，已经不适应新的发展阶段的要求，那么，这个时候企业能不能够提供或者内生出一种满足高质量成长或者满足更高需求的能力，对企业来说是一个非常高的要求，对组织能力也会提出新的要求。 第二个，全球市场竞争呈现了新的特点，贸易摩擦中美、全球范围内产业重组以及疫情因素的叠加，全球竞争格局出现了很多新的特点。很多企业过去的很多做法在今天可能是不适应的。近期从媒体上看到很多行业头部企业的一些举措，大家争议很大，我个人认为这是这些企业主动响应新形势以及新的竞争格局的一种方式，比如减少对非相关多元化投入的，持续加大对主业的投入。我在对一些行业头部企业调研过程中，经常会遇到一个很重要的词——优化，这种优化是因为全球竞争格局、竞争环境发生了巨大的变化，做出优化就是在组织能力端去做出努力，这是成长很重要的一个方面。 总的来说，目前对中国企业而言，有利条件逐渐减少，制约因素不断增加。我们可以感知到的就是国家宏观层面发展主题的变化。从企业角度来说的话，要面对这样一种变化，其实最主要的就是两项指标，总成本领先和人均效率，来化解我们全方位不断上升的成本，来应对高质量成长所带来的需求。 所以，从外部角度来看，因为环境发生了剧烈的变化，企业必须要去关注企业的成长，要去构建企业的组织能力，来适应外部竞争环境的变化。 从内部来看，为什么我们要去关注成长？ 黄卫伟教授关于企业成长曾经有一个非常经典的论述，很多人我们都希望企业从注册的第一天开始，就能够像小孩一样不断成长，但事实上往往事与愿违，为什么？因为企业自发的演变趋势并不是变大变强，而是走向混沌，走向消亡。这其中主要有四个关键的影响因素。第一，企业的自发趋势往往是偏离以客户为中心的，企业的规模的扩大、分工的精细、职能体系的专业化分工等，都有可能会使得企业过于关注内部的所谓流程，忽视或者偏离了企业以客户为中心的自发趋势。所以，这个时候如果不能够去关注、去调整，就有可能使得企业走向消亡。第二，随着企业规模的扩大，随着企业能力的不断积累，那么也会出现分散企业战略聚焦、多元化扩张的冲动。第三，随着企业规模的扩大，企业人员的收入逐渐增加，也会使得企业内部出现奋斗精神减退的趋势，就会使得企业走向消亡。第四，利出多孔纪律松懈的趋势。 从这个视角来看的话，妨碍企业成长的因素其实在不断的滋生，自发演变并不是说就一定能变大变强。所以，企业必须关注持续成长，必须与自发趋势相对抗。企业的成长往往和转型密不可分，成长也就通常意味着转型。 弗拉姆豪茨在《成长之痛》这本书里面对组织成长之痛有精彩的论述。他认为在企业成长的任何一个阶段，都涉及到两个维度，第一个是规模，第二个是与规模相匹配的企业的基础建设或者说企业的系统构建的程度。弗拉姆豪茨称之为企业成长之痛，指的是由于组织没有能够发展出和它的成长阶段或者规模或者复杂度相匹配的基础设施，就会带来组织的所谓的黑洞，而战胜组织黑洞的唯一路径就是变革，或者叫持续的组织变革。 当企业意识到外部环境的变化、企业内部的自发趋势等这些因素都会使得企业经营越来越困难，甚至走向衰退或者消亡，而我们要与之相对抗，就必须面对组织成长之痛，战胜组织成长之痛的唯一路径就是变革，持续的组织变革。 03 如何破解企业成长之痛？ ——企业成长的不同阶段，必须实现基因的突变重组，进行组织能力建设 1.组织变革的三个基本问题：过去、现在与未来 那么，我们怎么破解企业成长之痛？换句话说，我们怎么理解企业组织变革？ 我想，还是要回归到企业经营管理的底层逻辑来回答组织能力建设的三个基本命题，也就是前面我们所讲的构成组织基因的三个最主要的基因。 第一个，文化基因。我们如何去帮助或者改造组织的文化基因，促使文化基因实现突变重组，来获得支撑企业发展的新的适应性，我们称之为顶层设计和打造基于价值观的新领导力。 第二个，制度基因。制度基因主要指的是企业内部的制度体系。一个企业在初期的时候，可能借助或者占据某种资源，获得迅速的成长或者迅速的增长。这个时期，更多的是因为资源，或者依赖创始团队个体的直觉，带来了组织迅速的成长。但当企业发展到一定规模的时候，职业经理人进入我们的团队，那就要面对新老人之间的矛盾，如果原有的制度或者制度基因，不具备适应新的条件的适应性，就需要企业领导者或者领导团队主动和被动地通过变革来获得一种新的适应性。我把这个阶段称之为组织本身的变革和进化，当前典型的企业实践是构建平台化和敏捷型的组织新能力。 第三个，物化基因。物化基因，我把它放在人才视角上去看，主要是创新人才管理的思维，重构组织和人的关系，持续激活人才的价值创造能力。 那么，我们先看组织基因，也就是我今天讲的主题：组织变革之顶层设计与基于价值观的领导力。 第一，顶层设计和基于价值观的领导力。 任何一个企业的成长，或者说一个企业想要获得长期的成功的关键，其实都需要系统地回答三个问题。 过去为什么成功？我们过去选定的战略主航道是什么？真正的策略是什么？商业模式是什么？管理理念是什么？人才机制是什么？就是说，我们过去为什么成功？换句话说，我们要对我们的基因要进行诊断，我们过去的基因什么样的。 未来成功靠什么？当我们的战略发生变化的时候，我们原有的基因能不能支撑我们适应新的环境或者获得新的适应期。如果不能支撑或者不能适应的话，那我们怎么样注入未来所需要的新的理念、新的技能、新的人才、新的模式、新的方法，来实现我们基因的进化，来获得新的适应性。 当然，我们中间还有一个问题，就是我们现实面临什么样的挑战？ 所以，我们企业要获得长期的成功，就必须回答清楚“过去为什么成功、现实遇到哪些挑战、未来成功靠什么”这三个基本问题。 华夏基石从创办之初就定位为研究型咨询公司，内部也构成了非常好的知识学习、知识管理的系统。也做了很多基础研究，像施炜老师带着我们的合伙人团队，研究出中国企业的成长导航，通过对中国企业成长的五个阶段模型的构建，基本上还原了企业从创业阶段到机会成长到系统成长，直到重构成长的一般规律和内在的逻辑。这其实在每个阶段的核心命题都回答了过去走到这个阶段，是因为什么走到这个阶段，或者为什么处在这个阶段？遇到了什么样的问题？接下来如何走到下一个阶段去？基于核心命题构建了在不同阶段的管理整合和变革的重点。创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段等五个阶段，基本上还是按照文化、组织、人才这三个结构来构建的。如果按照基因讲的话，其实就回答这三个底层的基因怎么去获得新的适应性。 企业成长的关键，其实就是在不同阶段，适时地进行组织能力的建设。 2.组织能力建设的四个基本构件：人才梯队、组织系统、管理机制、企业文化 关于组织能力学界一直有不同的划分维度，比如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》里面提到了组织心智的RPV框架，包括资源（Resources） 、流程（Process） 、决策价值观（Values）三个维度，中欧国际工商学院管理学兼职教授杨国安在《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀》一书中将员工思维模式、员工能力和员工治理方式称为组织能力的三角框架。华夏基石认为组织能力包括了四个构件（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）。任何一个组织，都有它存在的理由，也就是它的追求。而这种追求，可能是看到了市场上的一种机会，通过捕捉这样的机会，构建出独特的产品竞争策略，从而获得企业规模的不断扩大，不断的获得市场地位，但这些都要有一个根基来支持，这个根基是什么？我们认为就是组织能力，包含四个维度。 第一维度，人才梯队。这是战略实现的主体，包括企业家队伍、准企业家队伍、专业技术人才队伍等等。 第二个维度，组织系统。组织系统包括了组织的战略功能、各种组织能力结构、功能结构等。 第三个维度，管理机制。包括战略性的绩效管理、权力机制、领导力等。 第四个维度，企业文化。企业文化是最核心的，也可以称之为向心力。企业文化使得其他三个构件结合在一起，共同构成组织能力。 3.组织建设的两个关键问题：为谁而战？为何而战？ 在实践过程中，我们认为组织能力建设其实是要向干部员工回答清楚两个问题：为谁而战？为何而战？ 首先，企业通过顶层设计，回答清楚自身是一个什么样的组织？希望成为一个什么样的组织？最基本的规则体系是什么？这些构建了一个组织基本的事业理论，而且需要达成共识。组织中各层级员工都需要明白我们究竟是为谁而战，也就是说解决人的思想问题。 第二，在顶层设计里面，还要回答清楚一个很重要的问题：为何而战？不能要求所有员工一定是为了一个远大的理想。必须承认员工更多时候是为自己而战，为自身的利益而战。所以，在顶层设计里面要回答清楚组织事业是什么的同时，还要回答清楚个体的利益和组织利益之间是什么样的关系，通过机制的不断创新，使得个体的利益和组织的利益有机地结合在一起，成为一个整体。这个也是需要在组织建设里面回答清楚的问题。它解决了什么？人的利益。 第三，与此同时，组织还要构建一个能力体系，通过对组织能力的识别，组织赋能体系的建立，把人武装起来，使得人有能力去完成企业使命。所以，当解决了人的思想、人的利益、人的能力问题的话，组织就获得了一个武装起来的战士，然后通过实现客户的价值来实现我们的最终目标。
所以，这个看起来简单的模型，其实回答清楚了我们组织建设的关键所在。组织变革在组织体系建设这块来说的话，就进一步演变成了两个核心命题，第一如何进行顶层设计，完成关于企业持续增长的系统思考，也就是回答为何而战的问题；第二个，通过不断的机制创新，来驱动人本身的能力成长，来驱动人本身的奋斗精神，来驱动组织业务的持续增长，也就是回答清楚了为谁而战的问题。  04 非凡的企业必有非凡的文化 ——企业价值观体系是对企业系统思考的最集中的体现 企业基于经营假设，都需要构建自己的事业理论，也就是回答德鲁克所讲的“如何使得企业有前途？如何使工作有效率？如何使员工有成就？”三个问题，第一个从事业角度讲使命愿景与价值观，第二个从组织角度讲组织如何支撑使命、愿景的实现，组织的经营原则是什么？组织内部的架构是什么？治理结构是什么？组织的流程是什么？组织的管控是什么样的？这些构成了支撑顶层事业实现的基本框架和基本基础。而人作为其中很重要的一个因素，能保证事业运营下去，所以，需要考虑如何去识别人，如何去发展人，如何去激励人，如何去使用等这些问题。这三个就构成了事业、组织、人，当然围绕中间的是企业文化。我把它称之为基于顶层设计的系统思考。 顶层设计最直接的体现，就是企业的价值观体系。企业因为所有制或者行业性质的差异，或者说获取资源和方式的不同的话，都迫使企业的经营团队要系统思考企业的现在和未来，最终都体现为企业的价值观体系，然后演变为企业的做事的一个方法。大家都比较关注华为，任总在文章里提到了《华为基本法》最大的意义在于制定的过程中，找到了华为的方向目标，统一了大家的思想。 我们只要看一下华为基本法的制定的基本过程，就理解了任总这两句话的含义。我认为这两句话的话是两个层面，第一个层面，就是任总对他自己和对高管层面所谈的，找到了方向和目标。尤其是出访美国，任总在多篇文章里面都提到了“我们过去是土八路，我们终于见到世界级企业是什么样子，我们要构建一个世界级的企业。”所以这个时候我认为第一个层面就是把企业的方向回答清楚了，我们究竟要成为什么？也就是找到了方向和目标。第二个层面，他说的是统一了大家的思想，怎么统一大家的思想？我们从《华为基本法》的制定过程可以看到，到了第四稿、第五稿之后，逐渐地有意识让更多的人参与到《华为基本法》文本的讨论中。到了第六稿以后，甚至要求员工把文本带回家去给家属念《华为基本法》是什么，让大家听一听、看一看我们干的是什么事情，看家属能不能理解。其实，这就是统一大家思想的过程。当然，这个过程中华为也举行了大量的辩论赛、新员工培训，结合大量的案例的学习、组织研讨等等，这些都是在统一大家的思想。 所以，企业价值观体系是对企业系统思考的最集中的体现。为什么企业价值观体系最终会演变为一个企业的做事的方法。黑石集团创始人苏世明写了这么一本书（《我的经验与教训》）很受大家追捧，我觉得有一段话非常重要：“黑石的非凡成就归功于我们的文化。我们笃信精英管理、追求卓越、保持开放和坚守诚信，并竭力聘用拥有同样信念的人。我们极为注重风险管理，追求永不亏损。我们坚信创新和成长——不断提出问题，预测事件，审时度势，主动进步和进行变革。实现大目标和小目标的难度相差无几，唯一的区别在于：目标越大，其产生的影响力也越大。人的精力有限，既然每次只能聚焦一项对个人而言至关重要的事业，就应该选择一个真正值得努力和专注的目标，奋力一搏，确保成功。” 他认为对于一个目标达成的共识，然后愿意为之而投入是非常重要的。而企业的做事方法，就是对这样一个基本价值观体系的坚持。 德鲁克认为最强大的领导力就是基于价值观的领导力。而基于价值观的领导力，就是回答三个问题：使命、责任和奋斗。“领导力就是把组织的使命及动员人们围绕使命奋斗的一种能力，基于价值观的领导力是牵引、影响、驱动他人或群体实现组织目标的能力，体现为一种思想和行为一致性的感召力与凝聚力， 是组织成功，团队打胜仗，最强大、最持久的领导力”。 通过这些，我想应该更能理解我们所倡导的顶层设计，要回答清楚为何而战的问题。只有在这个问题上达成共识之后，才能打造出基于价值观的领导力。价值观的创新，就是组织最大的创新。 很多企业在学习丰田的精益生产模式时遇到了各种困难，包括美国很多企业谈学不到、学不会，为什么？因为最后发现丰田的精益生产本质上不是一个生产技术或者管理工具，而是一种全员精益文化，是一个文化价值观的践行系统。为什么丰田可以做出精益生产模式来？这和它本身的文化有关系，和日本文化的根基有关系。 不同的企业，在不同的阶段，都曾经遇到过不同的危机或者问题，当危机和问题出现的时候，如何去化解它？很多企业都选择了通过价值观的创新来解决遇到的问题，比如黑石集团有一个很著名的叫做“非同寻常周一例会”，正是因为在上世纪在80年代末，曾经做过一个很失败的案例，花了3.5亿美元收购当时从事钢铁加工业务的一家企业，由于错误判断大宗商品的周期而导致了巨额亏损，从这个事件开始，施瓦茨曼（苏世民）提出来了通过全员参与、分享经验、共同讨论问题等方式，来构建一个新的能力，来解决公司棘手的问题。所以，黑石集团每周一进行一个例会，这个例会都是由苏世民自己来主持，从早晨八点半开始讨论一项一项的业务，一直到下午，每个人都必须参与，每个人都必须对每一个项目详细的背景有足够的了解，然后通过分享、讨论的过程，使得大家的认识达成一致，我们为什么这么做，这么做背后的原因是什么，都要讨论清楚。这就是维护公司统一的价值观。 华为也曾经经历过这样的时期。2010年前后华为在承担马来西亚电信业务过程中出现了后来被称为“马电事件”的客户投诉，就是马来西亚电信的 CEO给时任华为董事长孙亚芳写了一封邮件，揭开了华为在承接马来西亚电信业务过程中出现了推诿扯皮，置客户的利益和诉求不顾的问题，在公司内部引起了巨大的反思和讨论。孙亚芳内部讲话专门提出深度研讨华为是否还在坚持以客户为中心的价值观，“我们觉得我们以客户为中心，我们究竟是不是以客户为中心？”，通过这样的一个事件，使得大家对华为的价值观有了更深一步的理解，赋予了它更多的新的内涵。所以，从“马电事件”到“自我批判——以客户为中心”，对华为来说本质上就是一种价值观的创新。 要去统一大家思想的话，就需要完成对企业的系统思考，我们把它称之为顶层设计。企业构建顶层设计通常首先需要从产业角度，从产业成长的一般规律，可能的机会，以及产业的发展趋势来回答清楚客户定位什么？竞争策略是什么？成长逻辑是什么？结合组织与人的现状，尤其是能力发展的内在规律性，明确组织独特的存在价值，并进而形成企业的战略思想，这构成事业理论的基本内涵。第二个层面，基于使命及其运作要求(即战略规划)，有效地凝聚、整合并激发个人、人群，进而依靠组织的力量履行使命，这是组织理论的基本内涵。 探讨华为的成功之道与未来发展，绕不开集中体现华为长期价值主义思想与人才机制系统创新的顶层设计《华为基本法》与以人为核心的新基本法《华为2018人力资源管理纲要2.0》。通过研究《华为基本法》的基本逻辑，可以帮助我们进一步理解组织变革中的顶层设计和系统思考。 《华为基本法》基本框架，第一个章公司的宗旨，包括核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配等；第二个章基本经营政策，第三个章基本组织政策，第四个章基本人力资源政策，第五章基本控制政策，第六章接班人与基本法的修改。 通过这样的一种结构，可以看到《华为基本法》确确实实发挥了顶层设计的作用，是系统思考的产物，既回答清楚了企业顶层的使命、愿意、价值观，同时也回答清楚了企业在各个环节基本的经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等等。这些基本原则对华为的持续发展起到非常重要的影响。我简单地提炼几条，第一个，确立了世界级领先企业的远大追求。华为1998年在《华为基本法》力确立下要成为一个世界级企业的目标。如何成为世界级企业呢？“我们通过在电子信息领域实现顾客的梦想，依据点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级企业”。第二个，战略上高度聚焦。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业 (第一条)。我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆 脱在低层次市场上角逐的被动局面.......不进行其它有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及 资金。(第二十一条)。我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超 过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条) ”。这些都作为企业经营的最基本的规则，一直指导着华为的一系列经营活动。所以，我们回头可以看到包括在贸易摩擦中美中华为的很多举措，其实在《华为基本法》都有指导的原则。第三个，长期价值投入。“我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条) 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条)；我们保证按销售额10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条)：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”我们看到报表，华为近几年每年都有14%左右的研发投入。这就是华为的长期价值投入的基本原则指导下的体现。第四个，华为提到怎么处理机会、人才、技术和产品等这些基本矛盾的？基本法里明确了华为成长和发展的四种牵引力。“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力， 机会牵引人才，人才牵引技术，产品牵引更多更大机会。”第五个，公司的价值创造与分配。华为经常提到的说要让拉车的人获得更多，不要让搭车的人获得的更多。调整现金分配的收入和虚拟股分红收入的比例，原来的占比1：3调到3：1，为什么这么调？就是在基本法里已经确定了基本原则，而基本原则就使得调整具有了一个基本的依据，所以叫基本法。基本原则里就提到“我们认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条)；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向....我们实行员工持股制度，一方面，普惠认同华为的模范员工...另一方面，将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层。(第十七条)；华为的价值分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇。(第十八条)价值分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距。(第十九条)”怎么在劳动、知识、企业家和资本里面排序，这些都需要在顶层设计过程中要回答清楚的。 长期价值主义的系统思考和系统表达，就体现在顶层设计上。而顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系，或者说是有关企业的事业理论和经营命题的基本假设系统。 05 顶层设计与文化价值观的领导力 ——是企业破解变革之痛、持续创新的基石 基于长期价值主义的系统思考其实是企业底层的基本假设系统，是企业最基本的规则。所以，顶层设计是企业家精神和企业高层领导意志、智慧、共识和领导力的集中体现，是企业战略的战略，是企业共同行动的基本纲领。 就顶层设计的文本而言，《华为基本法》是比较有代表性的。那么，怎么把顶层设计落实下去呢？其实就是基于文化价值观的领导力的打造。 通过回顾《华为基本法》的建立过程，一直到2012年华为文化价值观落地和三大管理纲要的提出，华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的文化价值观体系正式确立，2018年《华为人力资源管理纲要2.0》的推出。这个过程其实就是华为不断地推动文化基因去适应外部环境，不断地适应组织发展，不断地和组织规模相匹配的一个过程。 顶层设计的践行系统就是通过打造基于价值观的领导力践行下去，其中最关键的就是干部队伍，需要重塑领导干部的使命、责任，打造基于价值观的团队领导力。华夏基石总结过领导力三要素，使命、责任、能力，使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造的前提，能力是使命与责任担当的基石。企业家或者说企业家团队的使命追求、事业激情，是推动企业不断发展的动力源泉。从责任上来说，责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的最关键的表率，责任高于一切。企业真正的威胁，往往来自于企业管理层的责任缺失。而能力是使命和责任的基石。 我们可以对照一下华为干部的使命与责任体系的构建。华为从六个方面提出了干部的使命和责任，打造基于价值观的领导力。 第一，担负起公司文化价值观的传承。在华为经常听到一句话思想权和文化权是华为最大的管理权，比这个权力更大的是文化的解释权。从华为干部的使命责任来说的话，第一条就明确了要为员工提供思想的导航。 第二，抓业务增长。华为提出来抓长期有效的增长，致力于将市场转化为机会，什么叫长期有效的增长？一定利润率之下的增长就是有效的增长。一定利润率之下的增长，就是要控制利润率，敢于持续的投入。 第三，带领团队实现目标和任务。致力于把机会转变为业务结果，通过愿景和目标来激发团队的奋斗精神，激发团队的能力。 第四，清晰的主攻方向，抓主要矛盾。清晰的战略方向和路径就要求干部既要去仰望星空又要脚踏实地；既要有清晰的战略方向和路径选择，又要有合理的节奏；还要学会适度的妥协、灰度。 第五，流程化的组织建设和管理体系的建设。 第六，开展组织建设，要帮助下属成功。用最优秀的人才来培养更优秀的人，来均衡组织建设、抓短板等等。 回顾一下，如何理解组织变革。第一就是需要正确认识组织的成长，从微观角度来理解组织更类似于生命体，通过这个找到了组织成长的最关键的三个基因，文化基因、制度基因和物化基因。 文化基因其实就是如何通过价值观的创新，通过系统的思考形成顶层设计，使得组织获得适应外部环境的新的文化基因和新的文化能力。而对于文化基因，进入到践行系统，则是通过形成价值观引领下的领导力来去实现它。使命、责任、能力这些干部的基本要求，构成了基于价值观的领导力最基本的支撑。 |
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