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华为企业文化相信大家听到学了不少，今天我为什么还拿华为做例子，讲企业文化建设呢？ 两点原因： 1、华为30年逆袭的核心法宝是企业文化，倚靠核心价值观的打造和传承使华为成为真正的一流全球化公司，我在去华为大学参访交流，深深感受到这一点。 2、我发现很多HR说学习华为，都很泛泛，不知道学什么，怎么学？不系统，学到的只是皮毛，真正的精髓你没有看到和领悟。 我以自己的所见及个人思考、实践，以华为企业文化为例子，讲讲企业文化建设。 企业文化建设华为做了什么 华为做为世界第一大通讯设备提供商，唯— —家与国际一流企业竞争并最终胜出的中国企业；是中国少数被世界认可的真正全球化公司。 15万个性独立、思想自由的高学历知识分子，被改造成价值观统一和行动一致的商业战士。任正非凭借卓越的领导力带领华为不断自我革命，自我颠覆。从2015年位居世界500强企业228位到今年的83位，华为将BAT远远甩在身后。 而支撑华为全球野蛮生长的正是牢牢扎根在“华为人”脑中的核心价值观。任正非认为最有价值的就是思想的力量，长期坚守的核心价值观。  华为的三十年，是企业文化的力量。华为如何做到的？我们应该怎么做？以奋斗者为本，是华为基本法，是华为人日常行为的指导原则。这个基本法今天看来也许没什么，你要知道这可是在1998年20年前，在中国企业文化建设上开启了先河，没有先例。 它是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践，建议大家去好好读读华为基本法。  华为基本法是里程碑，30年来华为对企业文化建设一直在持续，核心价值主张随着企业发展不断的变迁，华为的价值主张走过4个阶段，从口号文化，野蛮生长期到《华为基本法》，再到2005年左右，华为全球化，简略版的“小基本法”，这个体系由4个方面组成：愿景、使命、战略和核心价值观。 文本更简单了，内容更简略了，更聚焦、更跟国际接轨。第四个时期在2010年，组织变革期，三句话“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。 但是这一路走下来，是在不断优化的过程，不断扬弃的过程，不断提炼总结的过程，华为价值主张的魂一直没变。 华为在核心价值观上做了哪些实践工作呢？我们从四点来看： 1 以客户为中心 最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的。 能真正坚持以客户为中心是非常困难的。 “以客户为中心”体现在是华为战略上的4句话，质量、服务、成本和优先满足客户需求。质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。 2 奋斗者为本 华为强调什么样的奋斗？ 第一，提倡奋斗。奋斗是改变自身命运的一条出路，个人想进华为，就得接受奋斗的文化。 第二，为谁奋斗？是为客户奋斗，这是华为关于奋斗者的界定。 第三，奋斗强调的是结果而不是过程。奋斗不是在客户现场抢修，奋斗不是带病作战，奋斗不是加班加点，那些过程都不是奋斗。奋斗是结果，你要拿结果来验证，这个结果就是高绩效。 第四，华为强调的奋斗是群体奋斗，不是个体奋斗。 3 长期坚持艰苦奋斗 要求思想上的艰苦奋斗，不管过什么日子尤其是好日子的时候，一定要坚持艰苦奋斗的精神和作风。尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，华为干部有能上能下机制，这点非常不容易。 4 坚持自我批评 坚持自我批判”是一种纠偏机制，个人或组织常常反思自己，华为比较多的形式是民主生活会，刚开始是从高层做，现在各部门都在做。敢于自我批判，这是一件很难的事情， 然后是坚持不断的自我批判，但是不生搬硬套。 企业文化如何落地 企业文化建设不能停留在表层，一定要落下来，体现在每一个人的身上，每一个动作上。企业文化建设做不好，很多企业问题出在落地上，不能深入人心，做完就剩下一堆文件，喊喊空口号，根本谈不上文化引领企业发展。 华为的企业文化为何刻骨般印刻华为人身上？有什么秘诀？到底落在哪里了？ 我认为是落在以下四点：文化体系、制度、管理和行为。这四点从整合文化体系到制度层、管理层最后到行为上，由“形”到“行”，由外到内，让企业文化深入人心，真正落地。 整合出来的企业文化，再好如果不落下就是空谈，那如何来落地？落地的方法呢？我总结也有四个途径： 一 传播 文化的传播有传播介质、传播渠道，传播介质我们要做企业文化识别系统、又分为视觉识别、理念识别和行为识别。 视觉识别又分为基本识别系统和应用识别系统。其中基本识别系统有比如企业LOGO、商品品牌、标准色彩、标准字体、吉祥物等，应用识别系统有产品包装、广告、办公用品、着装等。 理念识别如企业文化手册、文化小册子、文化故事集等。行为识别有规章制度、行为准则、业务行为、服务行为等。 文化传播渠道有导师传帮带、文化活动、企业官网、公众号等。 二 培训 培训是企业文化落地的一个基本手段，可以短时间内集中让员工了解企业文化。一般我们会做哪些培训？ 我总结一般分为内部和外部两种，内部有企业文化专场培训、部门会议、全员大会、新员工培训、年会；外部有校园宣讲会、供应商大会、客户答谢会等。 这里面有个问题，做企业文化培训，如何做到真正融入员工心中呢？ 我认为“参与感”非常重要，切忌台上讲下面听，企业文化宣讲本来就枯燥，讲些大口号，就以为员工记到心里了？会做了？那是不可能的。 所以单向是不行的，双向是必须的。基于参与感，你想想有哪些好办法可以促进企业文化培训的效果？我的一些办法可以跟大家分享：猜字游戏、抢文化红包、文化行为表演、企业文化漫画口袋书征集、企业文化小打卡。 三 激励 激励我这里讲两点：以身作则和树立榜样。 以身作则是指管理者，特别是老板要带头执行，一举一动员工都看得见，你不带头何来要求员工做到呢？言传身教是最好的教育。所以我们要制定管理者的行为标准和评价。 树立榜样，在员工中找典型人物，奖励他们，把典型人物的事迹整理出来，做成企业文化故事集，宣传学习。 四 规范 这是指在文化落地时制定一些规则，帮助企业文化体现在关键的环节上，比如招聘选拔、晋升、业务行为等。 这里我把企业文化考核单拿出来讲，我认为在企业文化落地时非常重要，价值观是考出来的，尤其对初次推行企业文化的时候，像华为就是这样Push的，任正非曾经讲过，先僵化，后优化，再固化，通过这样的过程建立起大家对文化的敬畏心。 有了考核，在考核准则的约定下大家会向鼓励的行为靠近。阿里巴巴是把价值观考核做的最彻底有力的一个，在阿里价值观考核是推行价值观的有力方式，价值观考核的比例有50%之高。 阿里巴巴将“六脉神剑”，即六条关键的核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有从不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级。比照这个评价结果，员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量，这也是把价值观纳入考核的一种方式。 甚至把高管团队的价值观与奖金捆绑在一起，价值观分数决定奖金数额。即使绩效达成了100%甚至更高，但是如果价值观不合格，当年的奖金分配资格自动取消。 这种规定出台以后，组织中的所有成员会自觉地按照公司的要求去做，会自动比对行为标准进行自我约束。 HR如何借鉴华为企业文化建设 讲了这么多别人家的企业文化建设，它再好再棒跟我什么关系，所以学以致用是关键，这就是很多人听了很多课还是没有变好的原因，就是因为你没有做有效的转化，或者不知道如何转化。我研究华为，做了自己的思考和转化，我有两点分享给大家。 第一： 正确认识企业文化的内涵是前提 第二： 学会用2W1H做企业文化的拆解  这两点一个是根，一个是树干叶脉，企业文化的内涵是根，企业文化2W1H是树干叶脉，这样的关系，最后组成了企业文化建设的大树。 企业文化的内涵是什么呢？天天搞企业文化，你了解吗？ 你看到的标语、口号，活动、仪式那些是企业文化的传播形式，透过现象看本质，企业文化是企业成功的逻辑，是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。 价值观是文化的灵魂。 用华为为例子，核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”就是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，是经营的核心原则；“以奋斗者为本”是管理的核心原则；“持续艰苦奋斗”，是团队行动的核心原则。这是一个企业成功的闭环。 企业文化2W1H是什么？是我从过往经验拆解出来，可以看到与之相关最核心的部分有三点：战略、核心、落地。 一 战略 我把战略放在核心，而且是第一点，因为战略和企业文化决定了一家公司的命脉，很多HR做企业文化建设，却不知道企业文化从何而来，为什么要做企业文化，企业文化解决了什么，不知道这些根源你永远也做不好，因为你的基础不好，高度不够，影响了你的思维。 企业文化解决的是我们是谁，战略解决的是我们想到哪里，为谁服务，满足什么需求。 一家企业从最初的文化，愿景使命价值观建立，才有内部环境分析和外部资源分析，然后是战略制定，再到战略实施落地。 所以大家看战略是Where 在哪里，核心是What是什么，落地是How，我提炼首字母叫企业文化的2W1H。 你看HR做文化不懂战略，做战略的不问文化，相互割裂，最后伤的是企业。 二 核心 从华为企业文化变迁，大家有没有看出来，30年间有些内容是不变的，不变的是什么？就是企业文化的核心-核心价值观，企业的核心价值观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。也就是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。 核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。 愿景、使命又是什么？与核心价值观什么关系，再深挖，企业文化有三层体系，哪三层体系？愿景、使命、核心价值观处在体系的什么位置？这些我会在后续文章中详细分解，只有你了解了底层的理念和逻辑，才能看到企业文化的全貌。 三 落地 这里讲个小故事，一家公司请我做咨询，老板跟我讲，他们的企业文化做的不好，不满意。我去看了，核心价值观、使命愿景这些都梳理提炼的不错，我问HR你们企业文化如何宣导的啊？她说我们有手册，培训，平时搞搞 团建，我问团建你们怎么做的？她说组织部门活动打个球吃饭。你看问题有没有，为什么企业文化做不好，没有效果，因为没有真正落地。 企业文化落地不就是做个手册，搞搞培训，组织活动？如果你也是这样认为，就大错特错了，专业的HR可不是这么做的。 到底怎么做呢？企业文化落地是个系统工程，不是简单的某几个点。是从内向外，由核心到表层，而不是相反。 首先，我们要把企业价值观逐步整合、统一，物化输出。 第二，将企业核心价值观与制度相匹配，使公司倡导的价值观与制度一致。第三，将企业核心价值观与领导力相匹配，培养带有本企业文化价值观的的管理者领导力。 第四，将企业核心价值观与行为相匹配，通过改进组织或个人的行为，实现员工行为统一，带有文化价值观标签。 如果用十六个字总结就是“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场“。 总结： 1、正确认识企业文化的内涵是前提。 2、学会用从战略、核心和落地三个维度学习企业文化建设。 3、企业文化建设做到内化于心、固化于制、外化于行、物化为场。 |
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