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HOCHTIEF的国际化和本土化之路与中国企业 ——西方国际承包商研究系列—— 作者： 吾空面对中国国际工程行业的迷茫和困境，去年下半年笔者觉得应该花点时间研究西方国际承包商，希望西方国际承包商走过的路和他们的经验教训能为中国国际工程企业的发展提供一些借鉴，遂开始搜集资料，着手工作。笔者显然低估了这项工作的难度，一是大量外文资料（以各公司年报为主）的阅读和理解，工作量和难度都很大；二是资料缺乏，仅靠年报去认识一个公司是不够的，但其它能获得的资料很少；三是受自己能力和精力的双重限制。尽管难度很大，自己认识可能肤浅，谬误也在所难免，时间也会拉的很长，但笔者认为还是应该把这项工作坚持下去，他山之石，可以攻玉，希望对中国国际工程行业的发展继续贡献绵薄之力。本文是西方国际承包商研究系列的第一篇。 ENR国际承包商250强排名第一的是西班牙ACS，但ACS是靠其控股的HOCHTIEF业绩才名列第一的。如果HOCHTIEF的数据不併入ACS并单独排名，自2000年以来至今HOCHTIEF会一直名列第一，HOCHTIEF可谓是国际工程行业的常青树。HOCHTIEF成立于1873年，至今已150年历史，1899年拿到第一个海外工程，国际业务也有124年的历史。笔者不敢肯定HOCHTIEF是否是全球国际工程历史最长且仍活跃在国际工程市场的大型承包商，但HOCHTIEF肯定是当前全球国际业务占比最高、本土化程度最彻底的世界一流国际承包商。本文标题称HOCHTIEF为德国企业，其实笔者也很纠结HOCHTIEF到底是哪国企业，其控股方为西班牙公司，业务基本全靠并购的美国和澳洲企业以及美国和澳洲市场，其德国本土业务占比已经很小，这就是真正的全球化企业吧。中国国际工程行业经历了40多年的历史，目前正处在迷茫和转型期，笔者并不认为HOCHTIEF是最适合中国企业学习的榜样，但HOCHTIEF漫长的国际业务史和丰富的经验教训一定能给中国国际承包商不少借鉴。 一个半世纪以来，HOCHTIEF的总部一直在德国。作为一个德国私人企业，HOCHTIEF曾经在讲政治方面一点都不比中国国有企业差。第一次世界大战期间，HOCHTIEF基本停止了工程业务，大部分员工到前线参战；二战时期，HOCHTIEF致力于“元首建筑”，例如希特勒在拉斯滕堡的'狼巢'指挥总部和柏林臭名昭着的元首地堡等，这个期间，HOCHTIEF员工人数增加了5倍，达到1万人；德国二战战败，HOCHTIEF几乎陷入绝境；1948年，HOCHTIEF开始恢复生机，积极参加德国重建，逐步成为德国核电站和其他大型电站的最重要建设者；1990年，统一的德国迎来了东部建设高峰，好景不长，1995年德国建筑业开始衰退，当年德国建筑业就业人数减少30万，3700家建筑公司宣布破产，HOCHTIEF的老对手Philipp Holzmann在2002年破产。HOCHTIEF肯定也经历了一段困难时期，这段时间是1992年至今HOCHTIEF股价最低的时期，但无论如何HOCHTIEF躲过了一劫。也许正是这个原因，曾经非常爱国的HOCHTIEF大幅减少其在德国本土的业务，直到当前其德国本土业务占其总收入的不足4%。 上个世纪90年代中期以后，随着德国建筑业的衰退，HOCHTIEF在重组其业务的同时，股权结构也经过几次改变，直到2011年被西班牙ACS控股至今。目前，HOCHTIEF全部业务的93%是由其并购的外国公司完成的，以HOCHTIEF品牌完成的业务仅占7%。这意味着HOCHTIEF这个德国一流的建筑企业，经过近几十年的的变化，德国本土队伍和市场一直在萎缩，一个历史悠久的、曾经很爱国的德国企业发生了脱胎换骨的变化，相信这种变化和结果肯定不是被预先设计出来的，而是德国市场、全球市场及企业战略以及某些特殊事件共同作用的结果。无论如何变化，HOCHTIEF现在仍是一家经营状况良好、受人尊重的一流国际承包商，顺应市场和敢于改变恐怕是HOCHTIEF保持基业长青的根本，这是中国企业应该学习的，尤其是中国国际承包商应该学习的。但德国是一个巨大的建筑市场，一个历史悠久并曾经是德国顶级建筑企业的HOCHTIEF，在本土市场萎缩如此严重，并不值得效仿。 二、HOCHTIEF是国际化和本土化程度最高的大型承包商2021年，HOCHTIEF已完工程为248.6亿欧元，其地理分布为：美洲56%，亚太和非洲37%，德国4%，其他欧洲3%，国际业务占比96%。HOCHTIEF母品牌仅在欧洲使用，母品牌业务量仅占7%，93%的业务由并购的外国公司完成。从这组数据可以看出，HOCHTIEF是全球国际化程度最高、本土化程度最彻底的一流国际承包商。美国是HOCHTIEF的最大国别市场，其美国业务完全靠其并购的美国公司Turner和Flatiron为主的4家公司完成，这两家公司分别在美国承包商排名分别为第2和第45位，其中，TUNER具有120年历史，年营业额在120亿美元。澳大利亚是HOCHTIEF第二大国别市场，澳大利亚业务完全靠CIMIC集团完成，CIMIC是澳大利亚最大的建设集团，具有124年历史，旗下包括澳大利亚第一大承包商CPB等多个品牌。值得玩味的是，在这些公司的网站上找不到任何HOCHTIEF的字样。同样，在HOCHTIEF的网站上，除介绍其历史和股份构成时提到控股公司是西班牙ACS外，网站也看不到ACS的名字和logo。HOCHTIEF是中国二滩水电站的承包商，是最早（上世纪90年代初）进入中国市场的欧洲建筑企业。HOCHTIEF在二滩工程的做法是从德国组织投标，中标后再由德国组织实施，这种方式被称为“出口”国际业务。目前HOCHTIEF已经改变了这种做法，其海外业务几乎完全由其并购的外国公司在当地（地区）完成，摒弃了“出口”或“全球打猎”的国际业务模式。当然，对于HOCHTIEF而言，并购外国公司做当地业务并非都是成功的经验，其并购的中东Habtoor
Engineering就是一个失败的案例。不但是HOCHTIEF，很多其他欧洲国际承包商，由并购的外国企业做当地（地区）业务已成为主流，这种做法彻底把国际工程变成了国内业务，或者说把国内业务变成了国际工程，实现了彻底的本土化建设。但并非所有欧洲国际承包商都这样做，也有个别欧洲企业一致保留着“出口”国际工程的做法，如意大利的Webuild（另文介绍）。对于中国国际承包商而言，“出口”国际业务仍是当前主流做法。“出口”国际业务在中国国际工程的1.0版和2.0版时代是成功的，但在当前和未来（3.0版时代），“出口”国际业务正在遭遇困难，而且难度在持续增加，国际市场正迫使我们加强本土化建设。但是，并购国外公司做当地业务的国际业务模式，对于中国企业而言，难度极大，成功经验很少，造成这种状况的原因有很多，其中文化和体制的巨大差别可能是主要原因。现在看，以国别公司实体化和区域总部本土化为特征的深度本土化建设应该是中国国际承包商更为可行的方案，“出口”国际工程之路对大部分中国国际工程企业来讲，已难以继续走下去了。在中国国际工程企业在深度本土化建设过程中，我们应该向HOCHTIEF学习，尽可能淡化母国色彩。在当今绝大部分国家，强调公司的外国色彩，都是不受欢迎的。当然，对新成立的当地子公司，很大程度要依赖母公司的资质和支持，但强调母子公司的联系和强调子公司的母国色彩，并不是一回事。记得一位印尼侨领对中国企业在印尼某著名项目现场宣传标语多使用中文，认为很不合适，说印尼人尤其是印尼官员会很反感，还举例说日韩企业在雅加达的项目上没有一个日韩文字。1、1899-1933年（成立和重组）：HOCHTIEF由两兄弟于1873成立，1923年开始使用HOCHTIEF的名字。1899年，HOCHTIEF获得第一个海外项目-意大利热那亚谷物商店。 2、1933–1945年（第三帝国时期）：HOCHTIEF在抓住战前德国经济高速发展和战时建设机遇的同时，在积极参加德国军事设施建设的同时，积极开拓德国占领区业务，包括保加利亚，南斯拉夫，波兰，匈牙利，奥地利等国，这个期间HOCHTIEF还进入了伊朗市场。1945年德国战败，HOCHTIEF国内国际业务全线瘫痪。 3、1945-1966年（重建和经济奇迹）：战后的HOCHTIEF是从清理战争废墟开始的。1951年HOCHTIEF开始恢复其自战后一直处于停滞状态的国际业务，在埃及曼苏拉建造尼罗河大桥（1951-1952），在土耳其建设的Sariyar水电站等项目。1954年HOCHTIEF收购了印度的Kandla（一家港口建筑公司），这可能是HOCHTIEF的第一个海外并购。 4、1966-1989年（从建筑大师到建筑集团）：从1966年开始，HOCHTIEF 向“康采恩、服务提供商、交钥匙工程和总包商”等方向转型。第一次（1973）和第二次（1978）石油危机造成石油价格暴涨，HOCHTIEF果断抓住机遇，大举进入中东市场，爆发的中东市场让HOCHTIEF赚的盆满钵满，1980年HOCHTIEF的国际收入第一次占到了50%。第三次（1986）石油危机爆发，石油价格降到10美元/桶以下，这次石油危机给HOCHTIEF国际业务带来的是沉重的打击，HOCHTIEF不得不重新聚焦德国国内业务。1986-1988年期间，HOCHTIEF业务很不景气。 5、1990
– 2011（向国际建筑服务商转型）。在德国统一引发建筑热潮之后，德国建筑业的结构性问题在1990年代中期再次变得明显。HOCHTIEF通过不断重组公司来解决这些问题。除传统的建筑业务外，HOCHTIEF加强周期性较弱和长期受益的服务和特许经营业务，以减缓建筑业周期性波动的影响。这个时期，HOCHTIEF将自己转变为一家建筑服务提供商，业务组合包括开发和建设，服务，特许权和运营。这个期间，HOCHTIEF成立不少新公司，包括开发公司（1991年），机场管理公司（1997年），物业管理公司（1996年）以及基础设施开发和融资公司（2002年）等。 苏联解体后，HOCHTIEF加速了本土化建设，停止“出口”国际业务，首先是在新开放且利润丰厚的东欧地区成立本土化公司。随后，HOCHTIEF通过收购开拓国际市场，包括美国TUNER公司（2000年100%股份）和澳大利亚的Leighton
Holdings（2001年以50.2%控股），这是HOCHTIEF历史上最重要的两次收购，两次收购改变了HOCHTIEF基因和市场分布，两个公司成为HOCHTIEF最骨干企业，分别支撑了HOCHTIEF美洲和亚太市场。2007年，HOCHTIEF并购美国Flatiron公司（美国十大基础设施项目供应商之一），此后收购了美国的土木工程公司E.E. Cruz（2010年）和建筑建筑公司Clark Builders（2012年），加强HOCHTIEF在北美的业务。在加大收购力度的同时，HOCHTIEF的管理方式也发生很大变化，公司采取了充分放权的管理方式，HOCHTIEF总部成为一家纯粹的战略管理控股公司。 6、2011年以后（Excellence
through networking）。2011年是HOCHTIEF历史上发生重大变化的一年，一是澳洲两个大项目问题，导致HOCHTIEF当年亏损1.6亿欧元，二是西班牙ACS控股HOCHTIEF，三是实施了新的组织结构。由于希腊主权债务危机，出售机场业务的计划受阻，年度报告提到希腊和智利的收费公路影响了集团财务报表。 ACS控股之后，派出了新的CEO，一年半之后，由Marcelino Fernández Verdes接替HOCHTIEF集团CEO至2022年。在Marcelino
Fernández Verdes的领导下，HOCHTIEF经历了一个转型时期，聚焦有现金支持的利润和改进的风险管理方法，出售了包括HOCHTIEF AirPort在内的特许经营资产，将市场聚焦核心发达国家市场（美国和澳大利亚），收购国际著名收费公路运营商Abertis的20%股份（2018年），成立Nexplore，进军数字化领域，加速自身数字化改造。 2022年7月，44岁的Juan Santamaría Cases 成为HOCHTIEF的新CEO，他同时还是HOCHTIEF控股股东西班牙ACS的CEO和HOCHTIEF控股的澳大利亚CIMIC的董事长。一人兼任三个级别三家骨干公司的CEO，这种做法对于中国企业而言，是难以想象的。 7、HOCHTIEF的ENR国际承包商排名的变化 从能搜集到的资料，HOCHTIEF在ENR国际承包商排名和国际业务占比演变过程为：1992年排名28，国际业务占比22.2%，总收入53.19亿美元；1999年排名第7，国际业务占比56.1%，总收入78.33亿美元; 2000年排名第1；2002年持续排名第1，国际工程占比83.7%，总收入119.6亿美元；2011年至今一直排名第2，被其控股公司ACS超越（主要依赖HOCHTIEF的国际营业额）；2020年HOCHTIEF继续排名第2，国际工程占比96%，总收入256亿美元。 图2: HOCHTIEF近30年的股价变化 图3: HOCHTIEF的营收变化（2005-2020年） 
研读HOCHTIEF的发展历史，让我们很有画面感。从HOCHTIEF的历史，我们似乎听到两次世界大战的隆隆炮声，看到满目疮痍的战后德国和热火朝天的重建场面，体会三次石油危机的惊心动魄，经历两德统一带来建筑业的高潮和潮水退后的狼藉，以及苏联解体后的“世界是平的”的繁荣景象。1966年，HOCHTIEF开始向“康采恩、服务提供商、交钥匙工程和总包商”方向转型；上个世纪90年代，HOCHTIEF向建筑服务供应商转型，提供开发和建设，服务，特许权和运营等一揽子解决方案，加强跨周期的长期业务（服务和特许经营业务），以减缓建筑业周期性波动对企业的影响。中国大型建筑企业当前的做法和理念，和半个世纪之前HOCHTIEF的做法和理念很相似。从某种意义上讲，企业发展是有规律可循的，对于中国国际工程业务而言，西方企业的经验和教训具有很强的借鉴意义。2018年，HOCHTIEF和国际著名科研机构联合成立了高科技公司NEXPLORE，NEXPLORE专注于下一代技术研究，包括AI、区块链、计算机视觉、NLP和IoT等，致力于工程建设和基础设施行业的数字化建设。也许这才是HOCHTIEF的精髓，让我们看到一个具有150年历史、一直在敢于改变自己和突破自己的HOCHTIEF。 四、HOCHTIEF国际业务国别分布的演变 1、2003年：HOCHTIE主要市场包括美国、澳大利亚、亚太（香港、中国大陆、印尼、马来和菲律宾）、欧洲（匈牙利、捷克、波兰、俄罗斯、英国、奥地利和德国本土）。营业额分布，美洲占51%（含巴西），澳大利亚占21%，德国占18%，其他欧洲5%，亚洲5%，非洲收入不足6百万欧元。HOCHTIEF业务覆盖了几乎全球所有重要市场，国际收入占其总收入的82%。2、2007年：HOCHTIE营业额分布情况为：美洲38.9%，亚太39.7%，德国12.8%，其他欧洲8.6%。这一年，HOCHTIEF营收150亿欧元，净利润3.41亿欧元。同样这一年，HOCHTIEF并购阿联酋Habtoor Engineering，再次进入中东市场。同时，HOCHTIEF在巴西拥有HOCHTIEF do Brasil这样一家巴西一流的承包商。3、2011年：也许由于澳大利亚两个大型项目亏损，也许由于ACS成为HOCHTIEF大股东，HOCHTIEF在战略上发生重大变化，采取了更加聚集施工主营业务和收缩的战略，国别市场也有明显收缩，包括退出巴西市场，卖掉智利项目等。4、2019:在经过十多年惨淡经营之后，HOCHTIEF出售了其在Habtoor Engineering的股份，以净亏损近9亿欧元退出中东市场，HOCHTIEF对中东市场彻底失去信心。5、2020年：HOCHTIEF业务分布情况：美洲（美国+加拿大）59%、亚太（主要是澳大利亚、香港和新西兰）35%，欧洲6%（其中德国占比4%）。集团总营收230亿欧元，净利润4.44亿欧元。图4: 2019和2020年HOCHTIEF的业务分布。 HOCHTIEF的国别市场分布经历了上个世纪从少向多，本世纪从多向少的变化。本世纪以来HOCHTIEF国别市场的变化有以下几个特点：一是逐步撤出发展中国家和地区，二是逐步萎缩德国和欧洲市场份额，三是逐步聚焦北美和南太发达国家和地区。国际业务运作模式方面，从“出口”国际业务转向完全依赖并购的当地公司和自己成立的本土化公司。HOCHTIEF在中东的经历也颇值得我们思考，第一次（1973）和第二次（1978）石油危机造成石油价格暴涨，不但让HOCHTIEF赚的盆满钵满，还使HOCHTIEF在1980年的国际业务收入占到了50%，但第三次（1986）石油危机（石油价格暴跌）导致HOCHTIEF在中东损失惨重，并不得不撤出中东市场。2007年，HOCHTIEF通过并购Habtoor
Engineering再次进入中东，2019年不惜巨亏卖掉该公司股份，再次撤出中东市场。作为较早进入中东市场的欧洲承包商，作为彻底本土化做的最好的HOCHTIEF，其在中东市场的两进两出退出中东市场，很具警示意义，中国企业还是应该慎重对待中东工程市场。 将国际市场高度集中在少数几个国家，对于中国国际工程企业而言，是否有借鉴的价值呢？笔者认为应该辩证的看待这个问题：1）由于中国国际工程基本都在发展中国家，也由于中国企业习惯一窝蜂进入市场规模和市场环境都不错的国家，一个中国大型国际工程企业依靠少数几个国别市场来维持国际业务的规模是很难的。因此，中国企业很难学习HOCHTIEF将业务高度集中在少数几个国家的做法。2）从另一个角度看，目前中国国际工程企业大多以横向市场扩张为主，大都在努力进入尽可能多的国别市场，导致有限的资源更加分散摊薄，难以深度开发市场，成本和风险加大，笔者也并不赞成这种做法。从这个角度看，HOCHTIEF深度开发国别市场的做法是值得中国公司学习的。3）对于一个大型建筑企业，尤其是二级央企，笔者认为应该适度控制国别个数，应该从横向开发市场向纵向（深度）开发市场转变，同时加强深度本土化建设，这应该是中国国际工程企业的当前和未来一段时间的生存之道。 五、HOCHTIEF的组织结构的演变 1、2003年HOCHTIEF的组织架构 对应高度国际化和聚焦工程服务业务的战略，2003年HOCHTIEF开始实施上图组织架构。HOCHTIEF对工程服务的定位是提供工程一揽子解决方案，包括规划、融资、建设、运行和管理全过程服务。在几十年机场建设经验的基础上，HOCHTIEF于1997年成立机场公司，HOCHTIEF在其2003年报中，对其机场公司的商业模式和经营结果的满意溢于言表。HOCHTIEF Development的主要业务为商业地产提供全生命周期服务，2003年HOCHTIEF提出要通过收购知名竞争对手，促进该部门快速增长，并决定从商业地产进军基础设施。此外，为贯彻其扩大服务业的战略，在三大区域总部的名字上加上了Construction Service（建设服务）的字样。2、2020年HOCHTIEF的组织架构 图6: 2020年HOCHTIEF的组织架构 上图是2020年HOCHTIEF的组织机构图。HOCHTIEF总部（控股公司）的定位是专注于领导和控制。董事会和总部各部门构成控制层，负责战略、组织和业务发展。总部职能部门包括：公司治理/合规、审计、风险管理/组织/创新、人力资源、IT、并购、通信、控制、金融、资本市场战略/投资者关系、会计和税务以及保险等。
HOCHTIEF全球业务仍分为三大区域，HOCHTIEF美洲区域、HOCHTIEF亚太和HOCHTIEF欧洲，但此时的三大区域名字去掉了Construction Service的字样。HOCHTIEF美洲区域包括四个北美子公司 Turner，Flatiron，E.E. Cruz和Clark
Builders。这些公司主要在美国和加拿大提供建筑和基础设施建设服务，每个公司专注于不同的方面，四个公司独立运营又密切合作，使他们能够从协同效应以及充分的信息和经验交流中受益。HOCHTIEF亚太区域由CIMIC集团运营，CIMIC在建筑、服务和PPP领域处于国际领先地位。HOCHTIEF欧洲区域除建筑施工外，其业务还包括PPP项目。图7: HOCHTIEF亚太组织机构（来自丁宇佳文章）。 企业组织机构应随业务变化而变化，企业组织结构必须和业务相适应，但同时组织结构对业务发展具有引导作用，这就是经济基础和上层建筑之间的关系。HOCHTIEF当前的组织结构和2003年的组织架构发生了不小的变化，这是因为HOCHTIEF卖掉了机场公司和开发公司，集团战略从聚焦工程服务又回到了聚焦工程建设。笔者未能找到导致HOCHTIEF集团卖掉机场和开发业务的真实原因，猜想可能是2011年澳洲项目巨亏迫使HOCHTIEF不得已卖掉经济效益良好的公司。集团层面没有了服务板块，就不得已重新聚焦工程建设，也就不得不调整组织结构。卖掉服务板块的HOCHTIEF并不是放弃了服务和特许经营业务，从其亚太地区组织机构，我们可以看出服务占有相当的分量，其欧洲区域仍负责特许经营业务，只是特许经营和服务业务大幅减少。为恢复特许经营业务，2018年HOCHTIEF斥巨资收购全球著名公路特许经营公司Abertis 20%的股份。
2003年，HOCHTIEF的组织结构有两条主线，一条是专业线（机场公司和HOCHTIEF Development），另一条是区域线（美洲、亚太和欧洲三大区域）。在卖掉机场公司和HOCHTIEF Development之后，2020年的组织基本只剩下区域线（亚太和欧洲区域仍有特许经营业务），将持有20%股份的Abertis在组织机构图中和三大区域并列，应该有些勉强。从HOCHTIEF专业线和区域线名字的变化，我们可以看到业务对组织结构的影响。中国大型建筑企业和HOCHTIEF在许多方面差别巨大，很难评价双方组织结构的优劣或对比组织结构的差别，但中国大型建筑企业的国际业务管理方式和组织结构一直处在探索和变动之中，调整国际业务组织结构往往显得过于频繁，有些情况还有翻烧饼的感觉。造成中国大型建筑企业国际业务管理方式和组织结构多变的原因有很多，笔者认为主要包括以下几点：一是国际业务很具战略意义但占集团营收比例又很小，希望通过调整管理模式和组织机构促进国际业务更快更好地发展，同时由于占比很小，对集团业务影响也不大；二是大型企业集团的国际业务往往涉及一百多个国家和十几到几十家成员企业，受国内国际大形势影响密切，而我们的国际业务大都是在国内业务这颗大树上发出的新枝，难免受国内思维的影响，因此，对国际工程业务的内在机制有个清晰的认识是一件很困难的事情；三是国际团队的国际文化和企业的国内文化存在较大差别，这种差别会导致认识和理念的差异甚至文化的冲突，而在这种差异和冲突中，国内文化往往会站上风。笔者认为，调整国际业务管理方式和组织结构的正确做法，一是深入研究本企业和兄弟企业国际工程管理和组织结构历史。其实，每家大型建筑企业国际业务的管理和组织机构，都做过很多探索和尝试，都有自己的经验和教训，总结这些经验和教训对国际业务的发展具有难以估量的价值；二是深入研究西方国际工程企业的历史以及他们的管理方式和组织结构的演进。西方是国际工程各个方面的开创者和奠基者，他们国际业务的历史比我们要长很多，当今的西方国际承包商在很多方面仍然走在了我们的前面，他山之石，可以攻玉，研究西方承包商的历史历程、经验教训，对中国国际行业的未来大有益处。六、HOCHTIEF集团KPI的演变 1、2013年HOCHTIEF在集团层面引入KPI指标。2013年当年HOCHTIEF集团KPI为：1）新签合同；2）已完施工；3）合同存量；4）税前利润；5）合并净利润；6）净资产回报率；7）资金流；8）净金融资产。共8个指标。2、2015年HOCHTIEF集团KPI指标在2013年KPI指标基础上增加了一项非经营指标：失时工伤率。3、2016年HOCHTIEF集团KPI指标简化为：1）营业额；2）合同存量；3）业务净利润；4）失时工伤率。4、2017年至今，HOCHTIEF集团的KPI为：1）净现金和净债务；2）营业净利润；3）失时工伤率，和规模相关的指标完全不见了。HOCHTIEF集团KPI的演变很值得中国建筑企业研究，尤其是对当前的国际工程行业。2013年，HOCHTIEF集团的KPI共8个指标，排在前三的都是规模指标；2017年之后，KPI简化为3个指标，是净现金、净债务和净利润，再加上一个安全指标，不但完全没有了规模指标，而且经济指标（现金、债务和利润）强调“净”的要求，财务报表可能的空子都被堵死了。我们从数字看近几年的中国国际工程行业，签约额持续上升，营业额小幅下滑，相信在这些表示规模的数字背后，存在着现金和利润大幅下滑的可能性，而现金和利润大幅下滑才是国际工程行业迷茫和困境的主要原因。考核指标是个指挥棒，干部的工作重点会随着考核指标转，签约质量下滑和“两金”攀升直接和考核指标相关，经济效益大幅下滑除市场环境变化外，也有相当程度和签约质量相关。我们痛恨无良开发商持续割中国企业的韭菜，但有没有想过再恶劣的开发商也不能按住我们的手去签合同，导致上述现象和后果的最重要原因和我们对规模指标的过于追求紧密相关。在当前国际市场困难的情况下，建议向HOCHTIEF学习，尽快取消业务规模作为考核指标。取消了规模指标，企业和团队就不重视规模了吗？显然不是，完成现金和利润指标需要签订高质量的合同，而且需要签订一定规模的高质量的合同。全球国际工程市场发生了很大变化，即便战后重建的伊拉克和叙利亚也不会重现过去的安哥拉和委内瑞拉钱的景象，一口吃个胖子和抱个金娃娃的可能基本不复存在，也就是说要想完成现金和利润指标，必须要有一定的规模。因此，规模仍是基础，规模仍是必须，只是在合同额和合同质量发生矛盾的时候，团队更加关注合同质量；在保证合同质量的基础上，团队仍会努力签订更多的合同。取消规模指标，中国国际工程企业之间的内卷也会大幅减少。所谓国际工程企业内卷，基本手段都是不顾合同质量追求签约规模，原因和结果都是追求规模，都是规模指标惹的祸。 七、HOCHTIEF的风险控制 HOCHTIEF将“风险”定义为对与企业财务绩效指标期望值具有潜在影响的事件。HOCHTIEF的风险控制采取分级管理，集团层面的风险管理主要有三大措施，一是内部审计，二是保险，三是财务报告。公司审计在HOCHTIEF风险管理系统中发挥着关键作用，负责监测业务流程和风险管理是否遵守法律、法规、内部控制系统和公司目标。为此，公司审计在集团内拥有广泛和不受限制的信息和审查权，代表HOCHTIEF执行董事会对集团内部各机构、成员企业、项目公司和有合同关系的第三方实体进行审计。公司审计旨在保护公司资产，评估风险管理和监督体系的可靠性，并为改进这些系统以及成本控制做出贡献。在系统性公司审计之外，还有临时特别审计作为补充。HOCHTIEF成立了自己的保险经纪和风控公司（HOCHTIEF Insurance Broking and Risk Management Solutions GmbH），负责协调全集团的保险事务，用保险手段加强集团的风险控制。和HOCHTIEF一样，中国建筑央企集团也都成立了自己的保险经纪公司，但央企成立保险经纪公司很大程度是为了节约保费和将保险经纪费留在集团内部。HOCHTIEF保险经纪公司的目标则是利用自己丰富的保险资源和产品以及对风险控制的专业能力，以最低的总风险成本为HOCHTIEF集团的各类工程项目和经营活动提供优质的保险，为实现经营目标保驾护航，并通过收集、汇总和分析风险数据进一步提供集团各层级的风险管理能力。准确及时的财务报表是所有企业控制风险的重要措施，问题是如何能做到准确及时。HOCHTIEF在这方面做的比较好，2011年澳洲两个项目出现重大亏损，当年财报就记入了该亏损，HOCHTIEF很快对澳洲公司高层进行了调整。这和我们的习惯做法有很大不同，我们有很多理由不把当期亏损记入当年财报，比如变更和索赔等，对严重亏损项目的干部处理除滞后外，更多是象征性的处分。很多情况下，由于工期较长和干部岗位的变动，加之一些客观理由，即便是严重亏损项目，最终也是不了了之。把2006年国资委印发的《中央企业全面风险管理指引》和HOCHTIEF的风险控制进行对比，国资委的要求更加全面，但缺乏层次。以建筑企业为例，一个建筑央企一般分为集团总部、二级公司、三级公司和项目部四个层级，很显然，不同层级的风险管理的责任、内容和手段有很大不同，但《中央企业全面风险管理指引》并没有对其进行区分。HOCHTIEF作为一个大型建筑企业集团，同样存在很多层级，但HOCHTIEF较好地解决了不同层级风险管理的责任、内容和手段，其中HOCHTIEF明确其集团总部风控的三大措施为内部审计、保险和财务报表。随着中国国际工程企业的深度本土化建设，采取放权（去中心化）的管理模式将成为必由之路，集权（中心化）管理方式下是不存在深度本土化建设的，更不存在彻底本土化建设（见笔者的相关文章）。在放权（去中心化）的管理模式和深度本土化建设中，如果做到放权不失控、放权不放羊呢？笔者认为HOCHTIEF的下列做法值得借鉴，一是建立明确的KPI指标和考核机制；二是建立准确及时的财务报表体系；三是建立严格专业的内部审计体系；四是用有效合理的保险产品组合控制企业和项目风险。及时准确掌握企业经营状况和风险等级，配以高效合理的风控措施，即是控制风险的有效做法，也是总部管理和与放权（去中心化管理）配套的重要措施。ENR国际承包商250强榜单历史上，入选企业国际营业额之和占比第一的国家有美国、日本、西班牙和中国。美国曾长期称霸，在2012年最后一次占比第一，以后逐步回落；日本在上个世纪也曾红极一时，但从上个世纪末开始滑落；中国在2009年第一次问鼎，2012和2013年分别被美国和西班牙反超，后来一直稳居世界第一；如将欧洲作为一个整体，则表现相当稳定，占比一直稳定在50%上下。很多人担心中国经济会重蹈日本覆辙，中国国际工程行业也应竭力避免重走日本国际承包商之路。欧洲国际工程行业是全球国际工程的鼻祖，在当代还能长期稳定地在全球国际工程行业占半壁江山，显然有许多值得我们学习的地方。HOCHTIEF是欧洲国际承包商的代表之一，是国际工程行业的常青树，我们虽然很难复制HOCHTIEF的许多做法，但HOCHTIEF的很多地方值得我们思考、学习和借鉴。
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