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什么是总裁？顾名思义，“汇总而裁决其事”。也就是，总裁就是“总是在裁决”。总裁们每天都要做很多决策，对公司的评估，对部门的评估，对产品的评估，对投资的评估，对外包的评估，除了经验和直觉之外，我们还依赖财务部门提供的数字。 如果说总裁是裁判，那么财务部门就扮演了组织的记分员。财务人员在成长的路上披荆斩棘，从初级会计师，中间会计师，高级会计师一直考到注册会计师，学习一套繁琐而复杂的流程。没有认证，连财务人员都当不了。一张张复杂的财务报表从我们那些受过专业训练的财务人员手中流出，把总裁们绕晕。其实，被财务报表绕晕，一点都不丢人，君不见，那些专业的投资机构，每天都在关注上市公司的财务报表，还不是误判连连吗？我们是否做到了明断快决？ 1，TIOE 我们把企业看成一个黑匣子，就会发现企业的钱，不管在会计上有多少名目繁多的科目，其实就是下面四种： 1）销售，是客户投入盒子的钱； 2）投资/库存（Investment,I），是卡在盒子里面的钱； 3）采购成本，是供应商从盒子里面拿走的钱，每一笔销售，都伴随一笔采购成本； 4）运营费用（Operating Expense, OE），是固定从盒子里面拿走的钱，不管有没有销售发生； 我们把销售-采购成本，得到一个新的值，叫作有效产出（Throughput, T）。为什么要算有效产出呢？因为采购成本是代收费，给供应商的钱，只有有效产出，才是企业创造的价值。 如下图所示：
T = 售价(S)–变动成本(VC）； 有效产出(T):组织创造的钱； 运营费用(OE):组织为了将I变成T而不得不花的钱； 库存(I):投资在组织上的钱； 有效产出的概念并不陌生，它和毛利或者附加值的含义并无太多区别。问题不在于我们知道多少，而是在于我们行动了多少。每年一度，美国《财富》杂志发布“世界500强”企业排名，依据什么？销售。仔细看2011的数据，我们发现华为与联想，都是1000多亿销售额。其实如果看毛利，华为还是一家千亿级的公司，而联想，只是百亿的小个子了。亲爱的读者，不妨试算一下，您的企业到底有多大？ 国际上都是如此，国内也就可想而知了。国内的企业，每到销售业绩上不去的时候，就祭出“促销”大旗。走在大街之上，多少服装品牌在进行“买一送一”？对于加价率只有1倍的服装品牌，买一送一，无论完成多少销售，哪怕是一天一个亿，企业的毛利都是零。 有效产出，是组织存在的目的，因此，是第一重要的。投资I，是第二位的，I越低，表示组织的效率越高。运营费用是为了创造T而不得不花的钱。办企业不是为了节省费，否则，企业的最佳策略就是“关门大吉，一分不花”了。当然，很多费用并没有带来T，就像很多总裁开玩笑的那样：投资计划书只有一半是真的，预算的每一笔都花了，而产出却芳踪难觅。 即使成本不合理，节省成本的空间也是有限的，理论上最多零成本，而实际当中却是不可能的。降低成本不可能成为企业的长远目标，相反，有效产出的世界却是海阔天空！即使是天空也不是限制！
2，规模不经济 我们来看一个简单的例子。简单起见，假如一家公司，只生产一种产品。该产品的采购价1万元/个，销售价2万元/个。一年固定费用10万。公司运行了两年： 第一年，公司生产了10个产品，也卖出了10个。让我们算算账： 产品成本=采购成本+固定费用分摊=1+10/10=2万 产品利润=2-2=0万 公司利润=10*0=0万 一年忙到头，一个子没赚着！原因何在呢？总裁和大家开会，结论是“我们的成本太高了”。规模上不去，成本下不来。 第二年，我们采用了新的策略，生产20个产品。不过还是卖出10个，再算算账： 产品成本=1+10/20=1.5万 产品利润=2-1.5=0.5万 公司利润=10*0.5=5万 终于盈利了！董事会非常高兴，给总裁发了奖金。于是大家总结了规律：规模经济。我们只要多生产，哪怕没有多卖，企业就能有利润！ 不过，好像有什么地方不对劲！那就是仓库里还有一堆产品。 现在第三年了，亲爱的总裁，请问第三年您是采取第一年的策略还是第二年的策略？ 总裁们了解TIOE，就很容易走出规模经济的误区了。以上面的公司为例，财务数字让人看不懂，第一年和第二年的经营状态到底谁好？我们试试TIOE的方法： 第一年： T=S-VC=10*2-10*1=10万； I=0； OE=10万； 第二年： T=S-VC=10*2-10*1=10万； I=10*1=10万； OE=10万。 我们一眼就可以看出，两年创造的价值一样多,而第二年则多投入了10万资金，在仓库里面睡觉。显然是第一年的状况更好！ 规模经济的误区，源于成本分摊。成本分摊则产量越高，成本越低，这就鼓励企业大批量生产，其实无论生产多少，运营费用都是那么多。想明白了这一点，一定是卖什么生产什么，卖多少生产多少划算。 3，成本观vs产出观 几乎每个在实务上操作的人，都对成本会计来指导我们的行动深感不安，甚至财务人员也觉得他们的数据其实相当武断，不足为训，而我们的做法却一百年不变。这背后必定有根深蒂固的原因。 企业是一个链条。我们采购，生产，运输，销售，营销等，一环扣一环，然后才从客户的手中收回我们的账款。一个链条的衡量方法有两种：一种重量，一种是强度。我们衡量企业的方法是哪一种呢？
什么是链条的重量？一环的重量，加上另一环的重量，再加上另一环的重量。。。就得到了整条链的重量。衡量环的重量，做的是加法，只要一个环变重了，整条链就重了，也就是只要某个部门做好了，企业就会变得更好。 企业家发现，成本就符合加法原则。这里省一点，那里省一点，加起来就是多赚的利润。 喜欢加法的企业家，常常会想： 只要每个部门的利润都最大化了，公司不就是最赚钱吗？ 只要每个产品的利润都最大化了，公司不就是最赚钱吗？ 为了利润最大化，企业家不得不计算每个部门，甚至每个员工，每个产品的利润。什么叫每个员工的利润？其实我们很熟悉，就是计件工资。为了得到利润，我们必须给部门标价，什么意思？恩，就是转移价格。为了得到利润，我们必须计算产品的成本，怎么计算？恩，成本分摊。 令人吃惊的是，尽管“买的没有卖的精”，我们从来不做赔本买卖，每一笔交易都赚钱了，可是公司却亏损了？ 什么是链条的强度？是一个环的强度加另一个环的强度吗？显而易见，链条的强度，等于各个环节中最弱的一环的强度。衡量环的强度，做的是乘法，只要一个环等于0，整条链就断了。任何改变，只有触及企业最薄弱的环节，才会让企业变得更加强大。 企业家发现，有效产出就符合乘法原则。只有每一环都不掉链子，完成了接力赛跑，才能创造T。 喜欢乘法的企业家，常常发现： 如果卖不出去，生产越多，越是灾难； 某些产品，明明是瘦狗，可是卖了之后，企业的利润却增加了； 于是，企业家发现自己面临一个冲突：
我们到底该走向何方？有效产出会帮我们在公司的决策上做出简单而清晰的判断，成为商界的包青天，如果您还有兴趣，请听下回分解！ =============================== |
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