【原】看大型央企“大商务管理”这样推

高登原创

在上篇文章《一文读懂什么是“大商务管理”》分享大商务管理的概念以及如何构建大商务管理体系的思路，实际“大商务管理”体系的概念应该是起源于中建系统，早在2016年中建八局就已经有了“大商务管理”的实际应用。今年是中铁系统部署大商务管理的第1年，各子公司都在积极推动大商务管理模式走深走实，纷纷制定了实施方案及配套措施，并在中铁系统内掀起了一股大商务管理思想宣贯与行动热潮。接下来我们走进中国中铁，看大型建筑央企“大商务管理”这样推。

首先，我们从时间线来回顾中铁大商务管理关键事件。

◉2021年10月30日，中国中铁在江苏常州召开项目管理提升会，拉开了大商务管理和项目管理效益提升三年行动的序幕。

◉2022年1月23日，中国中铁印发《大商务管理体系建设指导意见》《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》两个体系文件。两者互融互促，大商务管理是三年行动方案的基础和指引，三年行动方案是大商务管理的重要手段和效果体现。

◉2022年4月22日，中国中铁组织召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班，提出“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，并对大商务管理重点任务进行系统性部署。

其次，我们再看中铁推进大商务管理的思想纲领，各公司行动方案与举措都是围绕以下指导思想与基本原则开展。

核心指导思想：为全面贯彻新发展理念，加快推进公司高质量发展，全面提升企业经济效益和市场竞争能力，强化“一切工作到项目”的工作导向，按照大商务管理体系建设要求，以项目管理效益提升专项为载体，提高工程项目经济效益水平。

四项基本原则：

1.坚持目标引领原则：坚持“以经济效益为中心”的目标导向，坚持“一切工作到项目”的工作指引，围绕提升工程项目经济效益总体目标开展工作；

2.坚持系统联动原则：强化公司穿透管理、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动；

3.坚持全程创效原则：坚持无策划不商务、无策划不施工和项目策划全覆盖原则，在项目经营承揽、履约管控、收尾结算等各阶段，挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住失血点，围绕企业和项目管理关键环节开展全过程、全要素、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动;

4.坚持考核兑现原则：坚持结果导向，强化目标指标完成的刚性考核奖惩兑现，树立“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的激励导向，大力激发项目经营管理和履约创效活力，全面提高各业务部门、各专业化分公司大商务管理创效能力。

最后，我们把关注重点放在大商务管理如何推动的重点工作部署上。通过把握大商务管理与经营、采购、财务、法务、合规、考核等的关系，着力解决订单质量不高、资源供给不优、经营性现金流紧张、合规管理薄弱、激励兑现不充分的问题。主要从以下几方面介绍：

一、推进专业化分公司建设、作业队（班组）标准化建设、核心劳务企业培育“四位一体”工作，提升专业化施工能力及企业核心竞争力，为项目管理效益提升奠定基础。

二、加强标准化管理，解决管理制度执行不规范问题

推行标准化管理，提升管理制度执行力。以大商务管理体系建设为契机，全面推行项目标准化管理和成本标准化管理工作，规范项目管理行为，堵塞管理漏洞，推行过程中结合大商务管理体系建设不断优化完善。

三、加强承包经营，解决中标质量不高的问题

1、坚守经营开发底线，提高项目订单质量。树牢经营开发是项目经济效益的第一源头的理念，严把“禁投”、“慎投”关，坚守投标底线；优化完善经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，提升项目经营质量，把好项目效益源头关口。

2、聚焦三个高端，提高重点项目经营效益。聚焦高端市场，提高国家战略核心区市场经营效益贡献率；聚焦高端客户，提高高端和战略大客户市场经营效益贡献率；聚焦高端项目，提高大项目经营效益，集中资源主攻优质项目。调整考核维度，引导营销力量向高利润行业倾斜。

3、优化投标工作机制，提高标前联动质量。营销团队要周密策划，牵头组织并与商务、技术管理团队有机整合、协同联动，重点项目“铁三角”全程参与，其他项目拟任项目经理或专业分公司负责人参与，在组织好标前调查工作的基础上，加强与业主、设计及相关方的沟通协调，全面掌握项目真实情况和业主真实意图。投标报价需经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认。开展投标总结分析，及时梳理积累相关信息，建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸，做到标前标后“一盘棋”协同，将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值，在优质履约的同时实现盈利。

四、加强项目管理策划，解决管理创效能力不足问题

1、加强项目管理策划，提高策划创效水平。强化项目策划（施组策划、商务策划）的目标性和全面性，在做好投标报价、合同谈判和优化设计等各阶段专项策划的基础上，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其是在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务策划和竣工结算等方案策划中，要重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与动态调整，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。

2、加强组织机构策划，降低管理费用支出。优化项目组织模式和管理层级，推行直管项目部、专业分公司代管、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式，一个项目管理团队不超过两家，多个专业化公司参建的项目代管项目部公共部门要一管到底，不得重叠管理（成本决策由各自专业化分公司决策，其他工作充分信任）。有效降低管理费用支出，鼓励生产经营一体化滚动延伸、实现规模效益。（可探索项目群管理/区域化管理）

3、加强设计与方案优化管理，挖掘项目创效空间。高度重视EPC项目设计优化工作，按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，分阶段策划、推进和实施，大力挖掘设计优化创效潜力，通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程项目永恒的主题，无处不在、无时不有，施工过程中，要在满足安质环和使用功能的前提下，通过方案施工优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化，最大程度地挖掘项目创效空间，提高项目全链条创效能力。

五、加强资源要素管控，解决成本管理薄弱问题

1、加强临建工程管理，严格控制临建费用支出。大小设施要在满足功能和安全要求前提下，本着实用、高效、节约的原则 。

2、加强分包管理，有效管控分包成本。分包管理是项目管理的重要环节，严格按照“严管善待、合作共赢、优胜劣汰”原则，共同实现价值创造。要严格执行分包管理策划，合理控制分包队伍数量，强化量价双控，加强对“四违规”等分包问题治理，坚持“月结季清、完工封账”原则 ，及时锁定并有效管控分包成本。

3、加强采购管理，降低采购供应成本。加强采购供应全过程管控，规范采购行为，充分发挥集采优势，提高集采质量和效益。公司总经济师负责物资设备招标控制价和“落地价”的统筹管控。项目要严格执行公司发布的限价，超限价、超范围均要审批。物资采购，项目、公司商务管理部要与物资部共同对招标限价进行会审。

4、优化生产要素配置，降低资源使用成本。加强计划统筹管理，最大限度减少浪费，全面提高现场管理效能和资源使用效率，降低生产资源使用成本。

5、强化责任成本管理，提高成本总控能力。项目责任成本按照“编制精准、下达及时、执行严肃、目标总控”的原则细化管控，原则上标后责任成本与标前测算成本偏差不应太大，项目商务经理负责责任成本总体管控，对所有的成本支出进行审核把关。加强关键环节和关键要素管控，建立年度重点成本管控事项清单和无效成本清单，大力降低无效成本支出；落实经济活动分析层级管理，项目层面执行“月结算、季分析”，公司每半年进行集中分析或与项目“一对一”进行分析，找准责任成本偏差原则 ，制定措施，纠偏导正，严格落实工程项目“成本指标监控和分级预警处置”机制，全面提高项目成本总体管控能力。

六、加强履约管理，解决履约风险突出问题

1、加强工期履约管控，提高工期管理效益。强化工期效益统筹观念，以合同工期为管控目标，按照“速度取胜、品质致胜”的思路，加强工期进度策划和方案施组优化，发挥技术、工艺、工装、工法等科技成果对生产能力的保障和提升作用，强化生产资源配置保障及统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工，防范“四工”现场发生，加强对参建各方的工期履约考核，提高项目整体履约能力，提高项目工期效益整体管控水平。

2、加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本。落实安全生产责任制，强化安全生产监管，遏制安全事故事件发生，降低安全隐性成本。加强质量策划，加强过程质量管控，严格落实“三检”制，提高一次验收合格率（加强工前标准确定，做好交底，风险转移）；落实工程质量责任追溯制，建立质量缺陷、责任追究、损失挽回制度，降低缺陷整治、返工返修成本，提高质量管理效益。

七、加强收入组织，解决结算确权滞后问题

1、加强收入组织，提升收入确权能力。高度重视验工计价工作，做到应计尽计。确保验工计价与产值完成及营业收入匹配；高度重视并加快推进末次验工计价工作，为项目竣工结算打下好基础；突出变更索赔的创效导向，加强分析研判不同类型模式项目的变更索赔策略和技巧，以提高项目总体效益为原则，把握好“正变更”和“负变更”的关系，建立重大变更索赔报审层级管理制度，全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率。综合施策，加快收入确权，提升项目增收创效能力。

2、加强收尾管理，加快项目结算销号。分类别明确收尾项目组织机构、人员资源配置标准，各关键节点完成时间和工作要求并纳入考核兑现，项目“铁三角”要保持人员稳定、职责连续，推进项目快速收尾、快速完成内外结算和项目竣工结算，要加强竣工项目分析总结，系统分析项目盈亏原因，总结成本管控和全程商务管理经验教训，形成管理资料。

3、开展久竣未结项目专项行动，防范化解企业运营风险。这项工作需要全系统各项目责任主体各司其责、通力协作，落实各方结算清欠责任，加大久竣未结项目消减力度。

八、加强财金管理，解决经营性现金流紧张问题

开展项目全周期资金策划与运作，健全现金流管控机制，提升经营性净现金流量。加强资产管理，提升企业资产质量，加强双清工作。加强管理性支出预算管控，提高费用预算精准度和刚性约束，压缩非生产性支出。高度重视税收统筹策划，加强税收管理，依法合理控制税负水平。

强化合规管理，提高风险管控能力。加强法务、商务协同联动，强化风险管控，重点抓好项目经营法律合规评审、项目合同订立法律合规审核、项目合同履约法律合规管控等工作，提高风险管控能力。充分发挥法律法规优势，助力变更索赔和清收清欠工作，取得有效签认、降低核减风险。

九、加强科研应用，解决科技创效能力不足问题

强化科技研发，提升科技支撑能力。大力加强科研成果转化应用，解决施工技术和工艺难题，提高工效，降低成本支出，大力提高科技创效能力。

十、加强考核激励，解决兑现激励不足问题

1、创新激励机制，提高全员创效能力。建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制，提高全员创效能力。

2、强化考核兑现，激发全员创效动力。以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为结果考核导向，从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，充分激发项目端活力和全员争先创效动力。

十一、加强队伍建设，解决核心人才不足问题

1、加强关键岗位能力建设，提升项目骨干引领作用。实现项目关键岗位人员素质能力达标，形成相对固定的专业化项目管理团队，重点抓好项目“铁三角”队伍建设，按照懂技术、会管理、精算量、善商务的标准选拔任用。

2、加强人才引进培养，推进商务人员量质双升。加大工程经济、工程商务等专业人才引进力度，按照懂技术、懂管理、懂经济、善商务的总体要求，搭建商务人才实践锻炼职业发展平台，强化商务人才纵横向挂职交流轮岗位锻炼。将商务经理任职经历作为项目经理选拔的优先条件。

十二、加强监督管理，解决监督效能不高问题

加强过程监控控制，加强审计监督，防范效益流失风险。强化民主监督，提高监督实效。接受职工民主管理监督，保证项目依法经营、合规管理，堵塞管理漏洞，提高监督实施。强化监督检查，充分发挥纪检监督、巡视巡察、业务检查的督导作用。增强凝聚力，充分发挥各级党组织的政治优势和党支部的战斗堡垒作用，对照项目党建工作“做实就是生产力、做强就是竞争力、做细就是凝聚力”的理念，营造项目商务管理的浓厚氛围。

综上，大商务管理是一个系统工程，绝不是就商务来谈商务，要准确把握大商务管理与经营、生产、财务、法务、考核分配等相关职能的关系；大商务管理也是一个“一把手”工程，要在职能定位、管控模式、运行机制等根本性问题上狠下功夫，而不仅仅只定位为商务经理或“铁三角”的事。只有将各业务系统有效协同联动起来，通过各业务系统相互加强、相互补位，最终实现提升效率、创造效益的目的。