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失败是位良师。梦想成为企业家的人会尝试许多“正确的做法”，甚至有人从小就开始这么做，而失败会暴露他们预先形成的思维中的漏洞。原来，墨西哥胡椒味的柠檬水并不是夏天的抢手货；原来，聚苯乙烯泡沫塑料不是耐用的造船材料；原来，用于识别昆虫的软件的应用原理十分复杂。在失败面前，有人会质疑自己的能力，而成功的创业者不同，他们会质疑自己的预设。 自我怀疑会让人失去动力，而质疑之前深信不疑的想法会让人激动，虽然刚开始时你并不这么认为。质疑原先的预设会使你看清事物之间的联系并抓住机遇，而这些都是别人忽视的。在生活和工作中的众多转折点质疑预设益处无穷，而思维定式会构成最大的威胁。为了培养良好的质疑习惯，你需要积极主动地寻找盲点，征求他人的反馈意见，以帮助识别被忽视的漏洞。接下来我们将详细讨论这些策略并寻找堵住漏洞的方法。 积极寻找盲点 我经常看见企业家在创业初期或创业之前明确地分解自己的创业计划，并将其与他们在之前的工作和生活中形成的思维定式作比较。这些创业者有三个关注点，我将其称为“3R”：运用之前的人际关系网来寻找合伙人或重要岗位的员工；如何做出决定和安排职位；如何通过奖励和其他激励措施来吸引与鼓励人才。 之前我们讨论了棒球职业联赛冠军投手兼网游创业者科特· 席林的故事，他在以上三个方面均犯了错误。创业初期，席林运用以前的关系网找到了他的游戏好友，聘用他们为公司的第一批员工，之后却不得不解雇他们，转而聘用更加专业的员工。席林早期的管理层员工的职责相似，与其所在的先发投手轮值做法无异。这一状况最终导致公司成员间的关系紧张，于是席林在管理层内安排了不同的职位，并相应地调整了管理层结构。同样，席林不得不改掉之前由棒球驱动形成的“权限分明”的定式思维，转而采取了更有效的奖励机制，即把一部分股权让给对公司有杰出贡献的人。席林学得很快，但是他未能及时调整策略，给公司造成了高度紧张局势、人员流失和增长挑战。这类盲点本可以通过积极的探究而不是被动的修复早日浮出水面。 在一项针对来自超过 50 个行业的 400 名猎头顾问的研究中，研究人员鲍里斯· 格鲁斯伯格与罗宾· 亚伯拉罕斯发现，工作变动是人生的一个转折点，此时探寻我们定式思维的漏洞会产生很大影响。 1 这项研究强调了在考虑换工作时质疑“3R”预设的重要性：例如，在新环境中员工将是乐于助人的和平易近人的（人际关系），新职位将与官方名称和工作描述（角色）相吻合，以及公司的财务稳定且占有较大市场份额（一个影响潜在回报的因素）。 格鲁斯伯格与亚伯拉罕斯发现，工作换得最成功的人会考察新公司，分解他们的定式思维，找出适用与不适用的部分。他们会问：“如果我对这个新职位的看法有误呢？有什么能证明这家公司对我的发展有益？”之后，他们会调整过时的因素。这些结论中最为关键的一点是探寻和坚持的重要性，即克服招聘高压，在每一个阶段都要不断地问这些问题。那么，我们如何遵循这一原则，避免陷入被动局面呢？ 设定事项提示与检查清单 在加入创业集训营后，学生或者创业者做的第一件事就是完成自我评估，评估他们在 16 个关键的岔路口会做出什么决定。我的研究表明这些岔路口对创业者非常重要。例如，在创业时，他们会选择自己创业还是与人合作？他们会紧握决定权还是分享决定权？他们会拒绝外来投资还是希望吸引投资者？他们的初步自我评估结果反映出他们对每个选项的直觉—在内心驱使下做出的选择。之后，我们研究了他们的每一个决定，学生和创业者也仔细考虑了这些决定，并学会了用大脑思考后再做出决定。最后，我要求他们重新对这 16 个问题做出评估，并标出改过的答案。平均来看，他们的改动率为 5/16。 然而，我一次又一次地发现，仅仅知道思维与现实之间存在脱节问题还远远不够。我们极其容易无意识地跟着心走，而不是在心与脑有分歧时及时悬崖勒马。然而，优秀的创业者能够找到有效的方法，并在心中预设与现实不合时提醒自己三思而后行。我见过的最有效的做法是什么？有位创业者将这 16 个问题的答案放在办公桌上，并标出他前后选择不一致的地方。他养成了一个习惯，即每当面临重大决策时，他都会看着这张纸，看看这个决定有没有与现实脱节。 表 6—1 是某个学生的决定地图。在我们深入研究每一个决定后，这个学生可以从表格中清楚地看见在每一个岔路口大脑给她下的指令，以及哪些决定不同于课程开始前她在内心驱使下做出的决定（箭头从原来的答案指向新答案）。心与脑在 10 个问题上做出了同样的选择，所以在这 10 个方面她可以做自己认为对的事情。而在其他 6 个决定（表格中灰色背景部分）中，她的心与脑出现分歧。在仔细研究这 6 个决定后，这位学生意识到她应该避免做出会让自己失去对初创公司控制权的决定，在涉及投资人和接班人事务时尤其如此。这位学生将这张表打印出来，并开始培养一种习惯—在做出这 16 个决定前，她都会看着这张表，思考自己是否陷入那 6 个心脑出现分歧的状况。同时，当涉及外来投资者的阶段时，这位学生学会了保持警惕，因为她有一半的改变发生在这一阶段。这份决定地图强调了时刻保持警惕的必要性，让她牢记个人倾向与实际目标之间的矛盾。   注：灰色部分代表心脑出现分歧的决定 你还记得在适应反向驾车过程中所面临的问题吗？司机都知道要改变方向，但还是会无意间按照原来的方向行驶，这种驾车方式在自己的国家是完全正确的，但是在其他国家会危及生命。 这样的情况极有可能发生，尤其是在司机疲惫不堪、不能集中精力和注意力与原先的思维习惯做斗争时。就像之前那位把“脱节”图贴出来的创业者一样，第五章中提到的需要“反向行驶”的司机也采取了同样的办法。他们为自己设立了一个可视且有效的提示物，来提示他们所处环境的不同：“我真的觉得开手动挡的车更好些……开自动挡的车会让人觉得一切正常，跟在国内没什么区别，有人就会不自觉地像以前一样开车，这可就麻烦了。你会看见变速杆在你的左侧，手动调挡是给大脑的提示，告诉你现在的道路不同以往，能让人时刻警觉。” 如果你不能改变环境或者不能给自己设立一个显著的提示物，那么你可以试着改变做事的节奏。例如，留出时间来回顾之前所取得的进展，这会让你避免在急速前进的过程中犯下错误。另外一位参与了上述评估的创业者把这 16 个问题设置为日程提醒，以做好应对意外状况的准备。不一定要列出所有的决定，但是思考的时间一定要留出来。 加州大学洛杉矶分校的康妮· 格西克发现，有风险资本支持的初创公司常常会设立检查清单—通常是在一段特定的时间检查一次或是在消费一定数额的钱之后检查一次，该检查清单为公司带来了良好且积极的变革，因为通过这个检查清单，领导者可以确定心中向往的目标是否有可能实现。格西克曾对医疗产品生产公司M-Tech进行研究。该公司的CEO查尔斯· 鲍尔斯十分看好公司的新产品。为了检测进展以及做好规划，这位CEO决定每 6 个月召开一次重大会议。他把一年的时间一分为二，在年中设立一个检查清单，以检测产品所取得的进展。6 个月的时间足以用来实施计划和收集产品数据，以及在检查大会上调整方案。说到公司的新产品， CEO鲍尔斯表示：“我们很努力地推销公司的产品，截至 1 月，我们的销售团队也都到位了。”然而，在 7月召开的年中例行检查会上，鲍尔斯与公司产品研发部的几位副主管发现，公司最看好的新产品根本没什么市场。于是公司很快地调整策略，转而支持排位第二的产品，这一方案终获成功。查尔斯· 鲍尔斯和投资者都认为这个决定拯救了这家公司。 很少有人会把消防员和企业家放在一起作比较，但是消防员这个群体同样需要基于有限的信息和时间做出高风险的决定。同样，消防员也有自己的检查清单。研究人员曾对城市消防指挥员做过研究，他们指出，在做决定时，有经验的消防员“不会刻意地仔细思考不同的选项”。4 相反，从本质上来说丰富的经验使他们形成了固有思维，他们正是以此为基础将新现场与先前的火灾现场作比较，从而制订救火方案。有经验的指挥员与创业者一样，他们都会设立检查清单，如果情况没有以类似于过去的方式发展下去，他们可以做出正确的判断并调整方案。比如，研究人员发现，在到达建筑物着火现场后，有经验的消防指挥员会快速观测火情蔓延速度，以确认他对起火点燃烧情况的判断是否正确。指挥员所观测到的情况会决定他下一步该如何指示整个团队。 设立检查清单需要你对周围不断变化的情况做出评估。检查清单会督促你反思自己，帮助你整合新信息，以判断目标是否有可能达成，并让你根据需要做出策略调整。在生活中，“设立检查清单”可以给予我们很多帮助。例如，我有位学生已经订婚，她正考虑什么时候生孩子。于是她和她的未婚夫设立了月检查清单，看看生孩子这件事情对于他们之间的感情会产生怎样的影响。在每个月讨论的时候，他们都会考虑是否需要转换思维以适应新情况。每当处理检查清单时，这位学生都会问自己这些问题：这个月我们在一起的时间足够多吗？我们是否感觉到隔阂、孤独和压力？我们是否履行了每周约会之夜的承诺？根据以上情况，我们应该如何调整生育计划和夫妻相处之道，以防止情况变得糟糕？ 同样，无论你此刻的目标是什么，你都可以确立一个检查清单来定期检查自己。你不仅要看自己取得了多大的进步，还要质疑自己的预设。假设你现在在写一本关于生物降解包装的书，你已经写了一年并且写出了一些漂亮的文章。但是，你是否应该重新审视自己的预设，仔细想想写书是不是引发社会变化的最佳途径？组建非营利教育组织或环保专家小组会不会更有成效？或者，在一家当地企业做可持续发展官会不会更好？ 自我诊断只是开始，通常并不足以彻底解放我们的思维。如果不征求他人的反对意见或不寻求他人帮助，那么我们极有可能再次陷入之前的预设。 征求反对意见 科特· 席林在管理公司时不愿把公司股份交给员工，而一直保持着职业棒球的管理策略，直到他最中意的CEO候选人对他的定式思维提出了反对意见。其他企业家则发现，更有成效的方法是明确允许员工反对他们的想法或做法，甚至是授权员工这么做。事实上，创业者常常会聘请经验更加丰富的员工或顾问（他们的思维方式与这个行业密切相关），让他们质疑自己的决定。 巴里· 纳尔斯曾在电信公司巨头GTE担任了很长时间的高级主管。在 20 多年的工作时间里，他形成了根深蒂固的“大公司思维模式”。而之后，在他创立电信服务公司梅瑟吉的过程中，原先的思维模式并不适用，这给他带来了巨大的损失。创业初期，纳尔斯就感觉到原先的思维有漏洞，这让他十分痛苦。麻烦最初体现在阅读数字上： “ 难度最大的改变就是阅读数字了，这听起来没什么，但实际上还真不是。在GTE时，我总会不自觉地在每个数字后面加上 3 个 0 或者 6 个 0。比如“15”这个数字代表的是15 000 或是 15 000 000，而不是“15”。在梅瑟吉发展初期，看着公司的花费，我会说，“我们不可能为此花了 15 000 美元” ！其他人会告诉我，“不，是 15 美元” 。我花了很长的时间才搞明白那些小数字，因为过去 25 年，我看的数字都是以百万为单位的。我也是克服了很大的困难才改掉了这样的习惯。 这样一来，纳尔斯便找出了漏洞并将其补上了。 最重要的是，纳尔斯感觉到自己并未为创业做好充足的准备。他联系了一名已离职的员工，该员工现在是一家风险投资公司的初级合伙人。纳尔斯把融资计划书的初稿给他，希望他能提些意见。纳尔斯说：“他直接把计划书丢了回来，并跟我说，'你没必要把这么详细的计划书给风投公司！风投公司是希望你能仔细考虑所有的细节，但是他们想看的是公司发展的重要节点。你只需要给我三个节点，而不是详列几百件琐事！你要告诉我公司在什么时候能搞出大动作，让我知道钱投对了地方’。” GTE公司那种事无巨细列计划的做法在这里行不通了。 这位朋友还指出纳尔斯没有提供详细的团队信息。纳尔斯在展示中主要说了自己的创业计划，但是投资者最想知道的是纳尔斯的个人背景，而纳尔斯没有为此准备，连一张幻灯片都没有。纳尔斯最终认识到，“风投公司认为，优秀的管理者就算拿到一份糟糕的商业计划书也能化腐朽为神奇，而糟糕的管理者就算有一份好的计划书也会失败”。 纳尔斯慢慢发现，长年在GTE任职的经历会误导自己，让自己走错路。于是，他把修改融资演讲稿当作调整战略的第一步。在GTE时，高级管理人员想看见的是你已经考虑过每一个细节，而风投公司知道，就算是最缜密的创业计划也得调整，他们会把重点放在少数首要任务上。GTE公司靠着自己的名气就有新业务，而员工的简历并不重要。但是，在没什么名气的初创公司里，关键岗位上的员工是最重要的。 纳尔斯吸取了这位专业人士的意见，在融资演讲稿里添加了三四页的个人简历和三四页的未来团队成员简介。他绞尽脑汁想出了三个今后要达到的主要目标，简化了原先详尽的计划书。改变思维让纳尔斯得到了回报：他的融资路演让投资者信服。纳尔斯拿到了 300 万美元的风投资金并成功吸引大公司的合伙人加入他的董事会。 你可以想一想自己的董事会成员有哪些人，他们或许可以评估你的思维与现实之间是否脱节。这些人中是否有人对你的新领域有所了解？如果有，那是再好不过了。如果没有，那么请你想想身边是否有这样的人，以及他们对你本人、你的思维习惯和新领域的要求是否有所了解并能为你指出未来最大的风险。找一位你最喜欢的老师或一直有联系的前任老板，和他们谈谈你正在面临的转折点。如果有亲戚在你最喜欢的领域或在你刚进入的行业内有所建树，那么你可以登门拜访并寻求帮助。如果身边有人的家庭生活让你羡慕并且他可以坦诚地给你建议，那么当你考虑结婚生子时，你可以向他咨询意见。你是否喜欢陪他的孩子玩儿？你喜欢孩子们玩耍时或者孩子和家长一起玩耍时的情景吗？家长 在工作中，你可以定期向同事或老板寻求工作反馈，尤其是当你正适应新的工作环境时，你就可以寻求更多的意见来找到思维漏洞。在工作几周后，你可以问问经理自己有什么需要改变或者需要格外注意的地方。如果你每一次这么做都能在“开始这么做”“停止这么做”“保持这么做”这三个方面添加新事物，那你就能更快地适应新环境。（尽管这有些别扭，但是你可以在家里尝试同样的步骤，以增进夫妻感情。）别想着经理会积极主动地告诉你这些，通常情况下他们是不会这么做的。所以，积极主动地询问“我是新来的，你能帮助我吗？”对你来说更加重要。记住这个方法不是新人专用。如果你是公司的老员工，肯定已经形成了固定的思维习惯，向周围的人寻求反馈能帮助你突破固有的思维习惯，或者确认自己是否困于定式思维。想一想我在办公室墙上贴的学生谏言：人很容易循规蹈矩，对所做之事越擅长就越是如此。所以，你要掌握主动权，探求思维与现实脱节的情况。 接下来你要做的是确保自己认真听取批评意见并采取行动。大脑明确地知道，能让我们从中受益的是充分意识到新旧环境的不同，而不是掩饰差异。但在内心深处，找出差异并适应不同的环境可能十分痛苦。哈佛商学院的莱斯利· 珀洛指出，“很多人都认为，掩饰差异比讨论差异更容易” 。 他们认为，如果想顺畅地完成工作并保持良好的人际关系，保持沉默是上策。然而，随着不满情绪越积越多，最终受影响的是他们的工作和人际关系。 提到的从事金融业的妮科尔告诉我，在苦苦找寻更好的工作时，她一直忽略了寻求他人的建议，直到她意识到自己生活过得一团糟—“整天忙活那些无关紧要的事”，才开始聆听他人的建议。最终她意识到，“生活不会让我忽视我的导师告诉我的东西” 。 向成功的创业者学习，吸取建设性的异见，不向绝望低头。有位心怀理想的年轻人正考虑就读神学院，于是他找了一位管理神职人员招聘协会的老朋友聊天。他们讨论了管理层与教会会众时而蛮不讲理的管理手段。通过这次坦诚的对话，这位即将步入神学院的年轻人对职业选择有了更深刻的看法，但他依旧不改初心。 成功的创业者在听到反对意见时不会对自己感到失望，这与本章开头提到的倾向有关，即当遇到挫折时，成功的创业者只会质疑自己的预设，而不会怀疑自己。虽然这样的倾向与巴里· 纳尔斯发现的企业家精神截然不同。风险资本家会十分看重创业者的个人能力，但是成功的企业家会把自己和想法区分开。成功的企业家知道，优秀的企业家能够并且将会想出好点子和坏主意。全面看待负面信息的能力说明了创业者的另一个重要特性：灵活性。 灵活地思考 有些思维一旦固定就很难更改。第一个例子，德斯坦· 桑德林花了 8 个月才学会骑反向自行车，即使在学会之后，德斯坦· 桑德林还是需要高度集中注意力，否则就会从车上摔下来。 心理学家指出了培养心理灵活性的重要性，而不是死守着我们最为熟悉的处世方式。10 例如，我们应该根据不同的情况采取不同的应对策略。举个例子，美国乔治梅森大学的心理学家托德· 卡什丹与南佛罗里达大学的乔纳森· 罗滕堡指出：“在大多数情况下，做事有条理且认真负责的人更有责任心和自制力。但是，如果环境需要他们当机立断采取行动（例如邻桌用餐的客人似乎噎住了），他们的主导反应就会带来问题。” 很多时候，对抗我们的主导反应需要自上而下的策略，即明确新工作的要求，抑制最初的冲动，也就是什么也不做或做出惯性反应并冒险采取行动（但愿是在客人被噎死前）。很多时候我们面临的挑战更加艰巨，那是因为我们很可能意识不到环境需要我们做出反常规的行动，或者甚至意识不到有情况发生。在一项经典的实验中，参与者需要观看一段篮球运动员的影像并数出运动员传球的次数。在影像播放到一半时，有人扮成大猩猩走到球场中间，面向镜头，捶胸之后离开了。整个过程持续了 5 秒。而令人震惊的是， 73%的参与者居然没有注意到这只大猩猩，因为他们正全神贯注地完成他们的计数任务。 同样，思维灵活性，即根据周遭环境变化而改变思维方式和行为习惯，也十分重要。如果你的思维方式是唯一且根深蒂固的，那么这对你来说尤其困难。在工作中，如果你仅在一家公司任职过（或者只在一所大学教过书，就像我之前也只在一所大学任教，后来以客座教授的身份去其他三所大学上课），或者仅在一个城市居住过（我的三个孩子就是这样，他们仅在波士顿住过，还是同一个房子），那么你会遇见这样的困难。如果你符合上述情况，那么你可以去另外一家公司工作或者去新城市生活，以增强自己的灵活性。 巴里· 纳尔斯在决定创业前在GTE工作了 20 年。如果他之前哪怕在两家公司工作过，其思维模式都不会如此根深蒂固且一成不变。纳尔斯意识到自己从未在比GTE小的公司工作过，于是他决定在创业之前先在其他初创公司工作。纳尔斯在一家初创公司负责市场营销和产品战略，在另外一家则负责技术战略。这些工作经验扩大了他的思维模式，让他在创业前尽可能地发现思维与现实之间的脱节。 创办企业这一任务挑战了纳尔斯已不再适用的大公司思维模式，即他依赖着循序渐进的过程，他坚信每一个员工都需要一个利基市场，每一个利基市场也需要一个员工，他期待着当他走错路时，同事会站出来提建议。创业之后，他学会了快速做决定，成为全能型老板，并且他意识到，很多时候，他要独自承担起不走错路的责任。 也许有人会说，像纳尔斯那样进入一个截然不同的环境后形成的新思维模式很快又会根深蒂固。但对德斯坦· 桑德林和他的骑车思维模式来说，这样的说法并不成立。对纳尔斯来说，事实也并非如此。从小公司的成长经历、在大公司的工作经历和为初创企业招人这三个阶段积累而成的思维模式都增加了纳尔斯作为创始人的灵活性。此外，尽管新的思维模式压过了旧的思维模式，但是在这一过程中，我们与旧的思维模式做斗争，并且找出了思维漏洞，质疑了自己的预设。比如，与我们相似的人是世界上最聪明、最有能力的人。 |
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