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我们回顾一下华为从IPD一无所有到最后形成的过程。 从1999年开始，华为处于一个什么状态？从产品的效果和市场竞争力来说，那个年代其实是不缺市场的，只要有产品基本上就能卖出去。而且华为当时在交换机市场做农话，它的报价和产品售价，是国内的同行包括国外的竞争对手的1/10、几分之一，所以事实上，它有市场，不缺产品。 但是如果再往前发展的话，产品就会遇到一个非常强大的瓶颈。很多时候我们的产品说白了不如别人的好，当时我们总结华为有什么样的成功经验：服务好、态度好、价格低。 1、差距 在当时我们做过一个调研和调查，评估一下华为和当时业界最佳的竞争对手，我们当时叫做友商之间的差距，有一项非常明显和非常典型的光网络产品，华为真正把它做出来要129周，就相当于两年多的时间，但是当时我们的最佳竞争对手阿尔卡特只要40周。我们当时花了300万，做了这样的调查和调研，拿到这个结果之后，内部很多人不信，他们觉得不可能，别人怎么会这么短，我们已经花了很长的时间做到这种程度了。所以当时我们给自己说的是人外有人，天外有天，我们自己其实是很差的，只是没有认识到。 然后反映在日常管理中，会有很多的问题，比如说市场，领导们只要去见客户，就带来了大量的需求，或者答应了一些我们根本就做不出来的东西。 第二，不断的失策研发的资源，北京的客户有大项目要支持，广东的客户也有大项目要支持，然后所有的项目都要去支持，最后上网的话质量极差，经常有客户投诉。 所以在这种状态下，其实IBM打动任正非的只有一条，你想不想要一套未来可以支撑企业百年大计的管理体系。任正非去了美国以后，带回来的是我要学西方，但是在当时能够获得这个合作的机会，或者是引入IBM跟华为一起长期合作，拍板人是孙亚芳。IBM当时讲了两点，让孙亚芳能够接受，而且完全的搬运了需要去做这个东西。 第一，IBM顾问告诉他，如果做了这个东西，可以带来产品的稳定性和延续性，就是未来产品的开发和推出市场的产品质量、稳定性是一致的，而不是放出去之后带来的全部都是低价。 第二，我给你一套未来可以支撑你长足发展的研发管理体系，而不是今天觉得市场非常重要，成立一个庞大的市场部，或者技术非常重要，成立一个庞大的技术部，是把整个产品管理体系框架搭建起来。 基于这两点，孙亚芳也同意引入IBM公司来跟华为做一个咨询项目。 其实在很长一段时间，顾问陪着华为走过了非常非常艰难的时期，包括一开始公司内部有非常多人反对，但是沿着这个过程回头看的话，会发现这个过程华为自己付出的代价更大。并不是说做了IPD华为就能成功，其实华为能成功，很大一个原因是选对了行业，它在一个非常好的赛道上去发展。回过头看它整个的发展历程来说，第一步，它赶上了国内电信业务发展的大趋势和大龙头。第二步，不管是自己主动也好，市场竞争的条件驱动也好，一步一步走上了国际化的发展道路。再往下的话，终端、云管端、企业网、运营商共同发展。 回头来看这个发展历程，其中每一步的业务发展、业务变革、产品管理和每一年的管理重点优化都是匹配在一起的。所以对华为的研发或者华为IPD而言，其实有一个背后暗含的概念和逻辑在里面，即管理体系一定要匹配业务发展，而且管理重点能力的构建，一定是为现在和未来的核心竞争力服务的。 2、四个阶段 我们简单把整个IPD的过程分成了几个阶段。 第一个阶段：导入期，那个时候非常多的同事或者同伴们都在质疑，到底要不要引入这样的体系，而且要耳提面命的去听顾问的要求和解释，但首先引入的是概念、理论和方法，甚至花了半年多的时间去讨论到底华为做的是什么产品，这个阶段之后，设计出来了基本的业务框架，定义了基本的流程运作要求和基本的运作团队。所以在2000年左右引入了引导者和试点团队，慢慢的以一个小试验局的方式来验证这样的运作方式，打破原来的部门墙。其引入过程是先一个试点，然后再加上30%的试点，50%的试点，100%的推行。 到了第二阶段，2001年到2003年，其实根本没有大的流程优化，或者是动作优化，而是把原来设计好的管理方式、运作团队定义，基于这个要求不断去夯实各个核心角色的能力，包括怎么去做产品定义，怎么去做业务设计，怎么去做系统设计，去强化这些内容和这些方面的要求和能力。 到了第三阶段，华为已经走向了国际化，已经开始往外面去延伸了。单去解决研发产品的能力和产品质量，已经不是最重要的问题，它要考虑怎么快速响应市场需求，怎么去跟国际接轨，怎么去跟销售体系衔接，那么这一点就是延伸出来的IPD。 再往下进入第四阶段，产品已经进入了全球top1的行列和领域，但华为原来最熟悉的一块业务，运营商业务看到了天花板，因为全球有TOP200的运营商，每一年业务领域和运营商的投资，我们是看得见的。那这个行业和市场里面，华为如果做到了老大，能吃掉的份额也是有限的。那如何再去扩张，再去找新的细分市场？所以一步一步打破业务的天花板，一步步进入企业网领域，进入终端消费领域，这样一步一步打破了天花板。 事实上，做企业网的产品开发和做手机终端的产品开发的框架可能是一致的，但是如果把大型设备的开发过程和流程，包括管理体系引入到手机上，那是不适用的。包括当时我们跟手机的IPD团队也讨论了好多年的时间，究竟应该抓什么放什么，所以在1990年以后，更多的华为IPD的管理或者产品开发管理，抓住的是主干一致，末端灵活。 主干一致，也就是说所有的产品，不管是面向哪些市场，不管是面向企业网也好，运营商也好，终端消费品也好，一定要做的事情是不能丢的。比如说要做细分市场的分析，要做产品定义，要做业务设计，但是有些东西是可以变的，哪些能变？关键点的一些设置，包括一些过程中的质量的关键点的把握，这些东西是可以变的。 再往下的话，适配了不同的领域和不同的行业之后，IPD就考虑怎样面向未来，因为华为已经是top1了，它解决的并不是市场需求导向，开发新产品的问题，它如果要做top1的话，要面向未来，跟大家一起设想未来的面向5G时代和6G时代的互联网应该是什么样的运作模式。 这一块，其实是IPD原来解决不了的，必须要把idea再加上未来的市场运营和管理全部都融合在一起。所以现在华为的IPD又往前延伸了，原来叫做集成产品开发Integrated Product Development，但现在华为的IPD叫做Idea To Market，实际上就是把所有的信息来源，产品开发的导入，全部再往前做了延伸，一步一步往上面走。 3、建议 我经历过一些客户或者是学习华为了之后，导入了全套的IPD，把IPD当时最新的6.0的发布文件全部运用到了整个公司内部，然后让两百人的研发团队运用华为支撑当时已经过了千亿的管理体系和规模，其实不到一年时间就把大家压垮了。所以我们这里给大家建议，学华为还是要回到研发发展的关键历程上去看。 |
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来自： blackhappy > 《职场》
